达利集团如何摆脱连续四年的营收停滞——头部品牌增长战略
达利食品集团诞生于泉州。自1989年创办至今，历经三十年飞速发展，达利食品集团已位列中国民营企业500强。
达利食品集团旗下“达利园”糕点、“好吃点”饼干、“可比克”薯片、“和其正”凉茶、“达利园”花生牛奶、“乐虎”功能饮料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包等多个品牌，在食品和饮料行业都具有一定的规模和实力。
2002年达利推出糕点烘焙食品品牌“达利园”。
2003年达利推出休闲膨化食品品牌“可比克”，改写了薯片类市场只有进口产品的市场格局。
2013年达利自主研发的功能饮料“乐虎”成功上市， 成为保健功能饮料市场新兴力量。
2018年达利推出烘焙类短保面包品牌“美焙辰”。
达利食品集团连续四年营收增长停滞。根据达利食品集团有限公司年报，2018年营收208.6亿元；2019年营收213.75亿元；2020年营收209.6亿元；2021年营收222.94亿元。2018至2021年达利食品集团营收变化不大，造成达利食品集团营收增长停滞的原因是什么呢？
我们用许战海矩阵模型分析达利食品产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察达利食品增长战略。
高增长的背后是“做透份额化战略”
分析达利集团之前，先看两个我们熟悉的案例：卫龙和今麦郎。我们认为达利集团如果能够吸收卫龙和今麦郎的某些做法，将其用于激发达利集团的传统优势，那么达利集团将会迎来革命性的新一轮高增长！那么，卫龙和今麦郎做了什么值得达利集团借鉴呢？
卫龙暂时没有外线产品，内线产品主要有：
份额产品：豆干豆皮、海味素菜、肉食卤菜、膨化素食、礼盒礼包
招牌产品：经典辣条
形象产品：“苹果风”包装辣条、魔芋爽
什么是形象产品？
形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为。形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。
卫龙形象产品：
“苹果风”包装辣条提升了卫龙招牌产品势能和整体品牌势能。“苹果风”包装彻底改变传统辣条不干净、不卫生的形象，同时将卫龙干净、卫生的产品形象清晰准确传递给消费者；在卫龙跟其它辣条品牌激烈的竞争中，将卫龙品牌提升到一个新的竞争维度。
魔芋辣条：魔芋产品不仅增加销量，更在于改变辣条不健康的产品认知和品牌认知，同时通过产品再次提升卫龙品牌形象和认知势能。
什么是份额产品？
份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有的产品而且销量还不错，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。
如同康师傅在建立招牌产品红烧牛肉面之后，展开其它口味的份额化战略；卫龙在建立辣条招牌产品后展开一系列份额产品：豆干豆皮、海味素菜、肉食卤菜、膨化素食、礼盒礼包等，快速延伸到各相关品类，形成卫龙完整的内线产品竞争战略。
卫龙份额化带来大规模增长：2018-2020年，卫龙总收入分别为27.52亿元、33.85亿元、41.2亿元，年净利润分别为4.76亿元、6.58亿元、8.19亿元；2018-2020年营收和净利润年复合增长率达到22.4%和31.17%。
总结
卫龙通过形象产品和包装重塑，一举改变品牌和产品形象，之后逐步通过份额产品扩张市场规模。事实上，卫龙之前也存在品牌老化、产品老化、渠道老化的现象，遇到行业和产品瓶颈，随着新产品战略的实施，卫龙从传统品牌转化成为中国备受瞩目的新消费品牌。
我们用许战海矩阵分析一下今麦郎，看看今麦郎做了什么值得借鉴的策略。
2011今麦郎销量30亿（根据公开资料整理），2012年达利营业额已经达到108.12 亿（数据来源：同花顺港股），彼时两家企业营收相距甚远。
2019年，今麦郎整体营收达到218.49亿（根据公开资料整理）；2019年，达利营收213.75亿元。（数据来源：达利食品年报），此时两者营收相差无几。
今麦郎内线产品分析
份额产品：大汤面、乌冬面、上品老坛酸菜牛肉面、刀削宽面等
招牌产品：一袋半、一桶半
形象产品：拉面范
今麦郎招牌产品：
今麦郎通过份额化竞争战略，将行业招牌红烧牛肉面份额化，甘心情愿做行业招牌的份额化产品，打造出今麦郎“一桶半/一袋半”。康师傅、可口可乐这些品牌都在使用份额化竞争战略防御竞争和扩大领先，今麦郎使用份额化竞争战略展开战略进攻，达利集团的诸多子品牌其实也是阶段性份额化战略的成功。
今麦郎份额产品：
打造出今麦郎“一桶半/一袋半”招牌产品后，今麦郎并没有就此止步。继续份额化一系列各种口味的面品大汤面、乌冬面、上品老坛酸菜牛肉面、刀削宽面等等。
今麦郎外线产品分析
种子产品：蛋花汤、米饭先生、火锅达人、手打鲜粉、粉丝馆、今麦郎天然水、马牙沙矿泉水
火苗产品：软化水、小兔聪聪、芒顿小镇、天豹
第二招牌：凉白开
今麦郎饮品也采用同样的份额化竞争战略，抓住了康师傅放弃北方市场1元水的战略机遇期，打造出软化水这个火苗产品，15+2冰红茶、凉白开逐步走强，点燃了今麦郎饮品的增长节奏（今麦郎份额化战略的原理，详见往期：今麦郎--民族品牌就是厚道）。
通过份额化竞争战略，彰显了今麦郎国民品牌属性，“今麦郎，就是厚道”深入人心，因老坛酸菜使得行业备受信任危机时，今麦郎逐步从产品驱动品牌升级到品牌驱动产品，前景不可限量。
达利的品牌战略：多品牌战略
达利多品牌战略也是份额化竞争战略的成功
2003年，达利食品份额化行业招牌乐事薯片，推出了可比克；
2004年，达利食品份额化行业招牌亿滋，好吃点顺利面世；
2007年，达利食品份额化行业招牌王老吉，推出和其正；
2013年，达利食品份额化行业招牌红牛，推出乐虎；
2017年，达利食品份额化行业招牌维他奶，推出豆本豆；
2018年，达利食品份额化行业招牌桃李短保面包，推出美焙辰。
资料来源：兴业证券，达利食品研报
毫无疑问，达利食品多品牌战略是非常成功的，各板块品牌排名都在行业前三。为何达利2018至2021年营收变化不大，造成达利食品集团增长停滞的原因是什么呢？
达利增长停滞不前的问题不在于份额化竞争战略，而在于份额化竞争战略不够彻底、不够科学，达利应该在成熟优势的基础上更进一步。近年来，伊利、今麦郎已经形成自身品牌方法论，达利集团应认清自己骨子里的竞争优势，顺势而为，将份额化竞争战略科学化升级成“达利品牌方法论”，指导旗下各个子品牌活化和新一轮增长。
今天，达利的份额化竞争战略，需要更进一步科学的升级：
奥利奥在Hydrox的基础上更进一步，通过动作符号（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、场景符号（万物皆可奥利奥）形成巨大的品牌影响力。如今已经远远超过Hydrox，中国的绝大多数消费者只知道奥利奥不知道Hydrox。
M&M's在聪明豆的基础上更进一步，通过“只溶在口不溶在手”的产品特性化口号和IP符号形成巨大的品牌影响力远远超过聪明豆。
今麦郎拥有场景化、特性化、视觉化等更进一步的份额化竞争战略。
同样是红烧牛肉面，今麦郎一桶半、一袋半更进一步！
同样是冰红茶、绿茶，今麦郎大瓶更进一步！
同样是瓶装水，不喝生水喝熟水，今麦郎更进一步！
过去，达利擅长份额化竞争战略，堪称“中国份额化竞争战略之王”。如今，达利集团需要秉承传统优势，科学升级成为自身品牌方法论。
十年前，今麦郎只是达利集团的一个子品牌规模，今天两者营收差异不大，今麦郎还在持续高速增长。
今麦郎在份额化竞争战略上，做得更彻底，今天已是一个200亿级品牌。
很多时候，战略就是一种坚守，就是认清自己骨子里的竞争优势，通过竞争优势展开竞争。
许战海矩阵对达利食品的增长战略诊断
1. 品牌出现老化现象，需要重新打造招牌产品（通过战略符号化重塑形象），活化品牌
2. 借鉴卫龙经验，将重点放在打造形象产品上，提升品牌势能
3. 借鉴今麦郎份额化竞争战略的经验，在和其正、乐虎等子品牌上实施份额化竞争战略
4. 达利食品旗下品牌，缺乏战略符号化设计，没有充分表达竞争优势和竞争一致性
举例1
从新定位理论角度看，乐虎只要彻底践行“共性做足、特性做透”理念，完全可能超越并最终领先东鹏特饮。份额化竞争战略核心理念就是：共性做足、特性做透，这是新定位理论思想的核心原则。
东鹏特饮“共性做足，特性做透”：
共性做足：颜色一样，场景一样（场景口号不做创新，直接喊出累了困了喝东鹏特饮）
特性做透：东鹏特饮PET瓶大份量，推出多规格包装的份额化产品抢占更多场景
东鹏特饮共性做足：场景
红牛依靠“困了、累了”场景取得成功，东鹏特饮共性做足同样抓住这个场景取得成功。2021年东鹏饮料实现营收69.78亿元，在我国能量饮料市场销量占比31.7%（摘自东鹏特饮2021年报）。
场景是超越品类的力量
可口可乐就是一部百年场景营销史，否则可乐品类早就消亡了。菲诺通过咖啡场景，摆脱椰树和特种兵等品类对手，取得巨大成功，2021年双十一成为线上销量第四，仅次于可口可乐、元气森林、农夫山泉销量。
中国脍炙人口的品牌往往都是场景化口号
来不及吃早餐就喝营养快线
今年春节不送礼，送礼就送脑白金
经常用脑……
场景是超越品类的力量，大窑嘉宾从场景角度思考竞争方向，通过绑定餐饮场景，成功的成为啤酒替代者，摆脱汽水打压。如今，大窑嘉宾不深化和夯实场景代表性，反而强化大汽水，是一个危险的品牌信号。
东鹏特饮共性做足、特性做透：视觉
份额化竞争战略的核心就是“共性做足、特性做透”，并在此基础上更进一步！东鹏特饮在视觉上“共性做足、特性做透”也是其成功因素。同样的颜色，同样的产品，瓶装份量大，多种份额产品抢占细分场景，扩大市场份额。
当年今麦郎打造一桶半、一袋半红烧牛肉面，如果采用蒂芙尼蓝，而不是与行业招牌共性做足，会有今天的销售业绩吗？启力、卡拉宝、战马等过度追求视觉、场景和口号差异化，缺乏竞争共性而被边缘化。一味差异化，不考虑竞争共性，是中国很多企业的战略通病。
当年，六个核桃与露露视觉共性做足，特性做透：采用和露露一样的蓝色，包装也是一样的，特性是露露是杏仁露，六个核桃是核桃乳，通过场景口号强化和扩大了核桃乳价值。
乐虎增长战略诊断
视觉上：东鹏份额化产品很多，但对外宣传专注强化PET瓶装招牌，乐虎虽然在颜色上选对了，宣传上兼顾瓶装、PET，造成兵力分散、认知分散，让东鹏特饮钻了空子。
场景上：乐虎没有借到红牛的力，场景上没有共性做足，这方面东鹏特饮很极致，直接拿来用，喊出“累了困了喝东鹏特饮”。
如同毕加索的名言，真正的战略高手是更进一步、融会贯通，不是简单抄袭。
元气森林也推出一款能量饮料，过度差异的包装和场景，同样没有取得突破。
但是外星人通过能量饮料这个支点，电解质水却一直在高速增长。这应该给乐虎很多产品启发，实际上乐虎恰恰需要寻找类似电解质水这样的外线产品竞争机会。
当然，具体问题具体分析，战略的前提是懂得在竞争上更进一步！
举例2
“特性有余、共性不足”
和其正犯了历史性战略失误
和其正将广告语从“中国凉茶，和其正”改成为“瓶装更尽兴”，赢得一定市场。如果秉承“共性做足、特性做透”的战略原则，就应该改为“凉茶配方相同，大瓶更尽兴”，这就会是一个真正的竞争战略。
当年，王老吉、加多宝配方之争是焦点，这个时候如果和其正诉求“凉茶配方相同”，无论对手怎样的包装，和其正都比其容量更大，凉茶战局将会发生根本变化。更小的品牌推出容量更大的包装，老大、老二很难跟进，因为老大老二规模更大，比容量更大意味着成倍增加成本。
有人说“神仙打架，凡人遭殃”，王老吉和加多宝的战争，让和其正凉茶很受伤，其实和其正凉茶如果找到最佳出击点，反而能够同时吸收两大竞争对手的势能，化解被边缘化的战略风险。
加多宝、王老吉长期执迷单一品相的红罐之争，盘踞大量兵力，恶性竞争。可口可乐、百事可乐百年发展历史，绝不是单一品相竞争，而是通过人群化竞争、场景化竞争和份额化竞争，双方共同在竞争中做大可乐赛道。
可口可乐、百事可乐都有多种包装的产品，满足多层次场景。王老吉、加多宝在春节场景过度依赖整箱销售，根本不愿意推出1L、2L大瓶装，因为会损失短期利益，但却错过了全面和可乐品类整体竞争的最佳时机。
和其正如果理解共性做足、特性做透的战略理念，就能强化凉茶和可乐的品类竞争，推动中国凉茶品牌通过多品项凉茶产品与可乐开展多场景上的全面竞争，避免凉茶边缘化。因此，加多宝、王老吉即是老定位理论受益者，又是老定位理论受害者，缺乏共性竞争思维，失去和可乐赛道全面对垒的战略机遇期，双方恶性竞争毁坏了凉茶整个赛道。
康师傅茶饮料通过快速份额化，先后推出不同规格、不同包装形态、服务于不同场景的产品，让竞争格局稳定，成功防御其它竞争者，多年受益于冰红茶及其周边产品红利。
和其正可以考虑重新制定战略，走一条和王老吉、加多宝不同的发展道路：
首先，秉承“共性做足、特性做透”理念重新布局产品和业务组合，避免为差异化而差异化。
其次，通过重新布局产品和业务组合提升品牌势能，围绕中国茶饮料，不仅是凉茶。
最后，和其正这个品牌名很好，比加多宝、王老吉更能代表中国文化，利于品牌再造。
战略符号化
战略符号化是新定位理论的一个战略工具，用来解决“品牌如何将竞争优势符号化”的问题。传统企业视觉是一个大问题，如果不改造视觉，很难达到品牌和产品升级战略效果。
例如：
虽然是东南亚第一坚果品牌，东园产品间缺乏协同，没有形成统一品牌认知。
1. 品牌视觉使用不规范，英文LOGO，印章，繁体汉字LOGO、简体汉字LOGO不统一；
2. 整体包装风格缺乏一致性，系列产品间缺乏协同，没有形成统一品牌认知。
东园战略符号化改造：
1. 符号表达战略，表达高端坚果的战略方向。
2. IP符号服务于战略和竞争方向，助力品牌不断破圈。
战略符号化改造后的东园食品及其周边产品
详情参考“战略符号化”相关文章，本文不多赘述。
许战海矩阵对达利集团增长战略建议
达利食品集团作为中国民营企业500强，是一家综合性现代化食品企业集团，肩负着国民健康重任。
1. 科学升级达利品牌方法论
2. 实施份额化竞争战略
3. 视觉形象升级
4. 借鉴今麦郎某些打法，全面卫龙化，未来营业额不可估量
我们建议：重塑达利集团品牌方法论，科学升级旗下子品牌，彻底践行份额化竞争战略，未来达利集团将迎来革命性的新一轮高增长！
读者朋友如对达利集团的许战海矩阵解读有独到见解，可扫下方“联系我们”二维码，或关注“许战海咨询”微信公众号，欢迎交流。
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造百亿品牌发展之路
创中国最强品牌阵营
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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