很多品牌，并不理解品牌策略的意义
最近这几年，品牌焕新成了高频词。品牌为了满足消费者的迁移和业务变化的需求，必须对品牌策略进行调整，这种几年不做一次的事儿，经常搞得品牌部鸡飞狗跳。
我们常见到，一个企业一谈品牌定位，就全员参与。七嘴八舌，搞了半天，得出一个结论：太复杂了没有必要。一句slogan谁都会想，还这么贵。
我们贡献一个小文儿，浅谈一下我们的必要思考逻辑是哪些。
第一，我们的战略
大部分品牌，蒙圈的第一步，就在于战略不清。一个没有战略的公司，没有品牌可以谈。因为没有长期经营的目的和结果预期。我们常常看到品牌主因为到底做什么定位和讲什么价值主张而引发范围很广泛的讨论。恨不得全公司都要参与。其实，这大可不必。一个公司做决定，正确的流程是：听所有人的信息，找一些专业的人商量，做自己的决定。而贯穿这些的，是一条主线，叫做战略思维。
战略决定了突破现状的方法。只有与根源问题相连的品牌，才是真正的升级。
例如：飞书品牌升级的时候，讲的是「先进团队 先用飞书」。
我们如何看待这句话呢？我们做一个无情报下的猜想。
1，我的业务：是提供更为先进的办公工具。
2，我的现状：竞品抢占了大量的顶层市场。
3，我的挑战：我需要大量扩大市场份额提升占有率。
4，我的战略：从现有的典型用户，以共性带动更多典型用户加入。
5，我的品牌：塑造成为先进团队的首选平台。
6，我的传播：不断强调先进团队案例，不断塑造先进团队形象。
7，我的业务：不断围绕先进团队，输出知识体系和工具，形成广谱复制。
所以你看，你以为只有一句话，你以为你长脑子也能想。但是，其实你不知道，越是简单的，越是复杂。当到处都是选择的时候，我们最好的选择，是回归到一个明确的原点，找到正确的方向。这个方向是否正确，由战略决定。
第二，我们的坚持
正确的方向，需要走下去，如果经常走弯路，再好的战略也没有办法实现结果。品牌升级的过程中，我们往往会发现，很多定下来的东西，无法形成持续坚持。
在军队中，最重要的，是令行禁止。不能因为兵不理解将的指挥，而放弃执行。这是可怕的。品牌升级最后沦为空话，一部分的原因要归咎于执行不落地，没有线性的体系化思维。
举个例子：飞书如果在前面做了先进团队做品牌的基础，而后期大谈OKR对团队很重要——这就是所谓的没有坚持了。因为先进团队，并不代表对OKR有绝对的需求。我们必须在一个企业要解决什么问题，和消费者是否需要这个问题上，找到那个链接。不然所有执行，都是阳奉阴违。
再举个例子：巨量提出激发生意新可能，如果长期没有讲新可能，那感知就短线了。你又怎么知道巨量到底想说什么呢？一个正常人，是不可能从铺天盖地的杂乱信息中，筛选出你想说的那句话的。只有一句话反复地强调，才是真正的聚焦。
所以你们看，坚持，是多么重要。这种坚持，不是品牌的坚持，而是品牌下沉到业务关系的一种长期沟通。我常见到一些品牌的brief，展现出全年做事情都是混乱的，东一个锤子，西一个老虎。说明什么呢？说明坚持，要靠技术，只靠信念也不行。
如果某品牌，没有业务战略，没有年度规划业务重点，没有品牌的印象，没有年度口号，没有核心公关信息，没有核心故事，没有合理的长期市场动作，没有与销售链接的动作。请问，这样的品牌，升级过吗？没有。因为，只有考虑到所有的链条，一个品牌升级的动作，才是深入到了业务本身。
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