小步专访 | 品牌战略专家李钢：TO B品牌营销四个阶段与“七个一”

上周有幸采访到B2B品牌战略专家、杭州数云信息技术有限公司副总裁李钢老师。

李钢老师在品牌战略方面有着深厚的积累，深耕品牌咨询与市场营销领域10余年，致力于以品牌+产品+技术为核心驱动的业务增长赋能。擅长品牌战略、商业模式创新、数字化营销与营销增长体系搭建，曾连续三年获得中国杰出营销大奖。现任数云市场副总裁，历任小蚁科技B2B业务CMO、欧电云高级市场总监、上海锦坤咨询高级合伙人、新华财经传媒集团品牌经理。

本次采访从TO B品牌价值、品牌发展的四个阶段及品牌落地“七个一”三方面进行了深入的交流探讨，以下为采访实录整理成文，经李钢老师审核发表：

备注：本文采用采访体，文中的“我”为李钢老师。

一、TO B品牌价值

作为一个B2B的市场人、营销人，选取什么策略和战术落地这个并不难，更重要的是你的决策模型和底层逻辑是什么。

所以，先跟大家聊一聊品牌的基础逻辑：

1. 品牌对企业的价值：品牌是企业运营的一种资产，可以用于价值交换，具备可升值空间；可以帮助企业低成本获取客户。

品牌相当于承载了企业的商业行为并抽象成为一种认知，同时它对企业的知识产权等隐性投入有保护和鼓励作用。现在各个领域的同质化竞争都越来越激烈，企业要持续保证竞争力就需要长期的投入，包含产研、设计、服务等，这些隐性的投入会逐步沉淀到品牌当中，让行业和客户感知到独一无二的差异性认知，展现自身的价值观。基于品牌资产去抵抗客户对价格的敏感度、竞对单一的产品功能模仿，吸引行业优秀的人才等，逐步形成一个正向的循环。业内对你的认知形成的品牌资产可以帮助你在获客成交的链路中以相对更低的成本去获得你的客户。

作为一个B2B的营销人员，你得明白品牌资产的积累是一个长期、持续的过程，在你的年度策划当中必然要有品牌性的投入，不是立刻能获取回报的。如果你的市场计划中都是以获取leads为核心的活动等，那你就将主动权交给了业务部门和交付部门，因为leads转化的核心是你企业产品服务的能力能不能支撑客户的需求。无论是国际还是国内大部分B2B企业都是在不断迭代的，不可能尽善尽美，你需要一个主场，让目标客户能进一步了解你的产研能力、你的价值观、哪些知名客户认可你，并且取得了一些知名的成绩。这些很难在一个以获客为目的的活动中得到完整的展现。

2. 品牌对客户的价值：降低决策成本。

为什么大家在选择咨询公司的时候在预算允许的前提下会选择MBB（麦肯锡、贝恩、波士顿）？最基础的原因就是他们是业内最好的，做砸了也不是选型人的核心问题。

当客户有一个需求做招投标的时候，把业内最知名的几家企业纳入进来肯定是没毛病的，省去了前期调研筛选的时间成本；具体责任人也降低了承担选型不力的责任，降低了内部沟通成本，不需要反复讲这家服务商实力如何为什么选择等等。我选了业内最好的服务商来，结果搞砸了，那说明这个事情确实不好搞，虽然我有责任，但也不是完全责任。

从这一点出发，营销人员就要解决两个问题：一个是案例包装，你得让客户感知到你们做了什么案例取得了什么成果，并在圈层内持续传播；另外一个问题是要让目标客户的管理层知道你，方便对接人员内部推动。

当年龙工集团作为一个机械重工集团，在央视打广告，在高速路边做高炮广告，这一些大众化的传播行为看起来不是很合理，为什么还要这么做呢？因为国企的决策层有相当一部分并不是专业人士，而是政工人士，而且会出现跨行业的调岗，他们对行业内谁专业并不完全了解，这就需要通过大众渠道增强品牌的曝光和认知度。当内部采购招投标的时候，在领导决策时有一些认知，也方便采购负责人内部决策路径的畅通。

3. 品牌对政府的价值：便于监管，品牌越大来自监管的压力越大。

一次负面的监管公开报道，会给知名品牌带来更大的品牌资产的折损，这需要更多长期的正向投入来挽回，这也是为什么很多企业对315都比较忌惮。

这方面B2B企业普遍是偏弱的，危机公关能力的建设是最滞后的。但是营销人员需要心里知道，当一个企业达到一定的品牌认知层级和影响力的时候，如何提前进行品牌资产的规范管理、危机公关的SOP设置，拉老板一起成立危机公关应急小组，设置舆情监控体系，建立主流媒体的高层沟通渠道，明确不同级别和类型危机公关出现时候的反馈机制、处理方法等。

二、TO B品牌发展的四个阶段

总体来说品牌的作用就是帮助企业和客户之间形成一个价值认同的语境，通常会涉及四个递进维度：

1. 讲好产品价值阶段

第一阶段要传递“行业最专业”的形象，让目标客户简单、直观感知你的专业。

这个时候市场部门的主要职责就是为业务部门提供销售素材，解决PMF（PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意）的问题，提炼产品的卖点，并在官网、PPT、册子等上面进行展现，平时再做做活动、SEO、SEM等。这个阶段基本也是营销人员和公司业务的磨合，也是考验一个营销人员基本功的时候，因为这个阶段主要是自卖自夸，所以对行业的需求、客户的痛点、以及自身产品服务的卖点的适配能力就很重要，要把晦涩难懂的专业技术语言变成营销语言，转换成人话，逐步树立企业的专业形象。

这里有一个重要的点，就是营销人员一定要参与到产研的前期调研、客户访谈、功能验证等阶段当中，也就是PMF流程的前端，这样才能有体感，才能输出有价值的销售素材。很多营销人员就是本位主义，我只干好当下的工作，其他的你们输出给我就好了。但是你要知道被咀嚼过的东西基本是没什么营养的了，而且还有上一位的理解偏好、主观因素掺杂其中，你再进行N次加工就很难提炼出很专业的内容，客户看得也是云里雾里，都是专有词汇堆叠。要想走得远飞得高，这一步不能省。

2. 成功案例宣传阶段

第二阶段要树立“服务的成功案例最多”的形象，解决业务、技术等多元决策人群的第一次共识。

当公司发展了一段时间，积累了一些标杆案例了，就进入了把可证资源放大的第二阶段，需要做案例包装、客户证言、白皮书，同时适配一些内容直播、城市沙龙，为你的品牌资产再加码，完成品牌从认知到认可的阶段。

这对于营销人员的要求又不一样，除了提炼，还要能把客户对于这个行业的需求理解包括他对你的评价，翻译成新的东西，再通过直播、沙龙等等来做多元化的放大。

完成以上两个阶段后，企业基本就会形成一个独立的市场部门了，这个时候也是一个营销人员能否进一步完成从被动工作到主动工作的转折点。以上两个阶段的工作大部分是市场部能自主完成的，而接下来很多企业的市场工作会进入到一个瓶颈期，需要一个资深的市场管理人员来解决行业资源、内部资源沟通协调的问题，做最重要的一次品牌资产盘整，复盘查缺补漏，为后续第一次的客户决策层级破圈和扩大品牌影响力做准备。

品牌资产盘整一般来讲会涉及品牌识别体系（VI、SI、CI等，也包含IP周边等）、行业认知的渗透度（奖项榜单、客户主动询单占比等）、客户的认可度（NPS、满意度、转介率、愿意站台的客户占比等），根据不同行业和企业业务特点可以做调整和筛选关键指标。经过盘整比对之后，就会知道之前的被动工作大概做到了一个什么样的水平。

3. 高层认知同频阶段

第三阶段要成为“对决策层最有说服力”的企业，解决KP的内部决策压力问题，帮助他们快速通过内部决策流程。

这个主要是针对有KA业务的企业，如果是PLG模式的这个阶段可能会来的更晚一些。KA业务的决策模型会比较复杂和理性，涉及的横向、纵向的人员比较多。这时候营销工作需要懂客户的业务逻辑、运营逻辑等，这样才能跟高管、非技术部门人员进行沟通并产生共鸣。对于营销人员而言就需要联合内外部的行业大咖，渗透高管圈层，并用业务高度的内容和说辞对他们进行影响，通常的手段是做品牌大会、KOL站台、品牌学院、圈层营销、联合营销等。

很多企业发展到一定阶段，在选择市场负责人的时候，看重的是他之前有没有做过什么投放，有没有做过数字化营销，有没有认识多少行业的人，能不能帮我获取更多的客户例子。但从我理解，当一个企业到第三阶段之后，你要对行业内的一些高管层级产生影响力的话，你选择的这个人，除了背景和能力之外，他对于商业本身逻辑的认知和这个人能不能直接跟品牌方高管谈笑风生，一起聊一些业务上的事，我觉得非常重要。因为只有具备这样的能力，才能在第三阶段真正去影响到这些角色，否则干的活还是和之前的活一样，只不过是这个人更有经验更有资源，可能你花的成本相对更低，仅此而已，把前两个阶段再巩固一遍，其实还是达不到第三个阶段。

很多企业发展到一定阶段去做商学院，去做研究院的目的就是这样，我花大价钱请一些对直接业务增长没有直接关系的人，平时就做研究，写书立论写分析案例，就是为了有一天需要对客户的高管或者老板直接影响的时候，他们确实有这个能力去做。因为老板见多识广，你行不行，对这个行业有没有认知，你说的理论高不高、对不对，其实他是能听出来的。

4. 品牌引领行业阶段

第四阶段进入“在行业内最具共性口碑”时期，解决客户的安全感和自豪感问题，让选择了和准备选择你的客户感觉到自己的决策是正确的，以及自己的选择是引领行业的。

这个层面更多的是价值观认可度以及自身品牌影响溢出的能力验证。基本上这个时候企业已经进入到行业的领军行列了，需要考虑如何制造影响行业的话题，整合生态资源共同来做大行业蛋糕，进行从业人群的普世化教育、公益性质的投入、IP破圈、品牌理念与价值观输出、客户体验管理等。

在这个产业领导者阶段，企业可以利用自身资源去制定规则，引导一个全新产业的布局和发展，成为“创世者”，在你制定规则的领域内很难有人能打败你，只有你自己衰落。

达到这个阶段是跟公司的实力相关的，公司本身它在行业里至少能做到前几，他才有这个可能性。如果这个企业现状它确实是综合实力各方面达不到要求，只是口号喊得很响，很容易出现反噬。TO B是一个常态化生意，圈子又很小，如果说实力不济要去吹牛，大家其实就是会心一笑嘛，口碑可能后面想扭转都很困难了。

三、TO B品牌落地七个一

你的企业处在哪个阶段，就做那个阶段的事情，在这个基础上再做进一步的策略组合优化，对于现有品牌就会有提升作用。

如何通过品牌战略进行破局，这是一个关键点。我在这个过程中发现光有品牌这一个维度是不行的，品牌+产业才是确实可行的发展策略，最终形成了七个一的理论，也是从品牌顶层设计到赋能业务落地的一个可行性路径。

品牌加产业对于企业来讲，就是品牌战略要跟业务直接相关，才能从最高的品牌定位一路下来最终到你的实际的业务增长。

1. 一个明确的企业品牌定位

确认自身的赛道、客户、边界、价值点，为基础品宣资料提供支撑。对于B2B企业我个人觉得，从实际操作的角度，简单来讲可以从三个点来解答自己企业的定位是什么：

(1) 我是谁？要明确你的赛道，包含行业、服务对象、业务链条和业务战略，包含业务模式和行业角色。

(2) 核心价值表述，同一行业和服务载体的企业有很多，与竞争对手比较你的核心价值是什么？你的价值表述要明确，一般就是一句话的定语。这个表述基本来自于你企业本身的产品服务能力。它不是一个文字游戏，不是最近什么火我就说啥，不是刻意体现差异化表达，要在客户的认知体系里能理解。这也是后续你的企业提炼卖点内容的出发点。

(3) 核心业务关联修正，企业的业务发展存在试错和调整，品牌定位也是与时俱进的，随着企业核心业务的变化来做表述的修正，让客户能直观知道你目前能提供的主要产品和服务是什么。

我们举几个例子：

北森，一体化HR SaaS软件及人才管理平台

它的赛道选择是HR行业，业务战略的选择是SAAS模式，行业角色是一个平台；跟同业相比具有一体化的价值交付能力，这个一体化在于它自身的产品覆盖了HR的六大模块及各个行业的解决方案，它的业务能够支撑它一体化的概念，不是一句空话；随着业务的发展又拓展了人才管理服务的业务，又把它做了一个增补。

把它拆解之后，会发现品牌定位跟实际业务和战略方向选择是适配的。在企业持续的发展过程中，你真正提供的能力和客户价值是一致的，客户实际得到的价值确实是这样，他就会认可你。

华为，全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商

赛道选择是ICT行业，业务战略的选择是基础设施产品和服务，行业角色是提供商；跟同业相比具有全球领先的地位，有全球的业务布局、销售体量和增长速度，以及狼性文化内驱支撑；随着业务的发展又拓展了智能终端的业务。

华为整体的战略布局确实是除了中国之外，在全球有分公司有海外业务机构，也有相关的资质认可，有专利有业务有拓展，这个东西不是瞎喊的。一般来讲以全球领先这种词为定语的，基本都是以销售为核心驱动力的，所以你看到华为的狼性文化、销售铁军就很强势。它在整个业务模式上，除了产业之外，在销售端会很强势，才能做到保障我的覆盖率、市占率，保证我在全球范围内具有领先能力。

数云，全域消费者增长解决方案提供商

赛道选择是消费者增长的业务链条，行业角色是解决方案提供商（包含了产品、服务等）；跟同业相比具有全域的价值特点，可以为客户解决从线上到线下，从公域到私域的消费者资产管理和运营需求，服务了行业7000多家知名公司；后续随着业务的发展也可能会增补新的表述。

定位看起来只是一段文字表述，其实是从战略层级对企业品牌认知进行定位，不是一句空话，而是来自你企业核心的产品、服务能力的支撑。你的所有业务战略都是围绕这一表述，从多个维度巩固和强化这个品牌认知的，这就贯穿了销售、市场、产研、客服等，让你的描述和企业员工、客户心智认知形成统一。这也是营销人员后续工作的核心指导思想和策略选择的判断标准，在有限的资源下你知道应该先做什么，强化什么、补全什么。

2. 一个有故事力的品牌内核，就是愿景使命价值观的普世化描述。

比如马斯克的殖民火星故事，简单来讲就是能吸引科技直男跟你讨论可行性、能让小姑娘满脸崇拜有了新的社交货币，能让媒体老师眼睛发光。如果你们的品牌故事是成为中国的XXX，建议你换一个，你个Copycat能有啥魅力。

有故事力的品牌内核是为了让品牌在理性的层面增加一点故事性，或者说更加有感染力的这种元素在里面。它相当于是为企业IP打造的孵化器，你有了这个故事之后，无论是做企业IP打造，还是做企业家IP的打造，你才有东西去做。

3. 一套结构化的品牌传播打法，说给谁？说什么？怎么说？何时说？不是每个企业一定要做两微一抖，不是每个企业都要做主编茶话会维护媒介关系，基础逻辑还是要看你的策略是什么，你所在行业的特殊性是什么。

当年做“一座叫春的城市”，很多同业专家都说是个低俗营销，呵呵，麻烦看看宜春当下的GDP、看看当值领导的升迁情况，当时的传播策略是和背后的温泉产业布局和旅游引流需求直接挂钩的。对于B2B企业也是一样的，你要达到什么目的，传播背后是要Leads，还是要短时造势，还是为后续产品布局做铺垫，传播永远都是为企业战略服务的，而不仅仅是一个日常工作。

4. 一系列有话题性的事件营销，行业内的投融资、收并购、联合计划发布、省部级以上领导视察、航空航天等国民热点的相关营销等。核心是具有行业以及跨行业的普世性传播基因，不断加强目标客群、员工、大众对品牌实力的印象。

事件传播是具有不确定性的，但是确是品牌营销的一个大的杠杆，B2B行业建议每个季度至半年企划一次，也是锻炼和统筹市场团队和内外部资源的一次练兵。你在做一系列传播的过程中，策划1~2个事件营销，如果它引爆了，那是最好的，如果没引爆也没有关系。它相当于是你在打一套拳的时候，你肯定也得有几个爆点，如果打中了一下子就解决战斗了，如果没打中那也就没打中了。你可以策划，但可能成功可能不成功。一旦成功，它的影响力可能顶了你一年或者是几年的常规传播。相当于是你储备的一个爆点，不可控，但杠杆水平非常强。

5. 一套标准的内容营销运营机制，好的内容营销应该是能够直接获客留资的，至少我是这么认为并也在尝试的。说是内容营销，更多的还是以内容为核心抓手，通过前端触达，吸引关注与留资、引导私域连接、孵化需求并转化的全链路数字化营销体系，这些有很多厂商在做，每家根据自身需求适当引用即可，更多的是一个不断迭代和优化的过程。

6. 一个具有示范性的品牌支撑点，品牌大会、专业书籍、演示空间、XX学院等，核心目的是与目标客群的进一步沟通提供场景和话题，同时也是调动企业内外部KOL资源的支撑点。华为邀约客户到公司参观学习，就是个典型的例子。

你在做一系列品牌营销的过程中，你可能有传播，有活动，但这个更偏向于一个常规动作。而一个核心的具有示范性的品牌支撑点相当于说要建立一个具有自我IP识别能力的支撑点，它不是说我在做一系列常规营销的时候就一定要创建，而是当你的发展时机成熟了，你才去做支撑点。

比如说小米的发布会、米家的体系，或者是华为的全链接大会，它不是一上来就有了。它之前也会做常规传播，当它发展到一个阶段觉得我各方面都准备好了，我需要一个我自己主导的场景，来集中体现我的品牌势能和资源的变现能力，我这个时候就要做支撑点。

7. 一张明确的品牌演化地图，企业处在不同的发展阶段，在有限资源下会选择这个阶段最核心的品牌策略，在不同阶段应该做什么，随着公司的战略做什么调整，在什么阶段做进一步的产业级品牌动作，什么时候做公益性质的投入等，都需要有一个明确的演化地图来协助和提醒。

有地图这个方向之后，才知道第一步干嘛，第二步干嘛，第三步干嘛。在这过程中诱惑很多，有些业务其实我是可以不做的，现在国内很多问题在于可以做的东西太多了。但这个是你战略方向上一定要做的吗？还是你可以通过合作来解决？地图就是一个判断的点。你如果没有一个判断的工具或者体系的话，很难能决定说我这东西是做还是不做。

在地图不断演化的过程中，企业的定位方向会有微调，但一般来讲不会大动，除非是企业完全转型了才会做调整。这是由企业业务发展和业务方向决定的。通常来讲，如果一个企业他在一段时间内就做微调的话，可能就在描述增补上调整，不会做大的推翻或者是重建。

定位像是山顶的一杆旗指引着我们的最终目标，地图像是说我们在山底下应该怎么做，山腰怎么做，如何一步一步演化达到山顶。另外还有一种特殊情况，定位是山顶的一杆旗，但是企业整个大转型了，山都变了，是另外一座山了，那定位就要跟着变化。

李钢老师还谈到了关于品效协同、品牌效果如何考核的问题：

如何看待品效协同、品牌与市场部门的关系？

品效协同是个必然趋势，就如之前说的，品牌对企业的直接价值之一就是低成本高效获客的加持。品牌做的是规范和赋能市场营销动作。规范就是在营销的过程中监督内外部输出内容是否统一符合要求，不能为了业务增长什么都说什么都做，所以市场营销很多时候就是戴着枷锁跳舞，而且这个枷锁还是自己给自己带的，很多时候还不被业务同事理解。这也是市场营销从业人员的跳槽概率和负面情绪通常会比较大的原因之一。

赋能就是将提炼出来的品牌核心卖点在集客营销、销售话术、SDR、内容留资等链路节点上形成统一认知、多元传播、反复洗脑，使客户在信息搜索、专业内容、营销活动等体现价值主张的场景中能对企业有更全面和深入的认知，并且是一致性的，不断加深对企业的认知。品牌作为空军明确目标扩大辐射范围，营销地面部队针对具体目标进行攻坚，这样的配合才能是品效合一。

在实际职能设置的时候，目前B2B的市场一般有三个核心职能，战略市场、品牌市场和业务市场，这个要看不同企业的定位和组织架构设计。有一些企业会把品牌公关单独拿出来成立一个部门，剩下的就是业务市场。战略市场国内企业能独立设置岗位的比较少，一般由高管团队和外部咨询专家共同来做。也有的是大市场架构，几项工作都是一个部门来做。依我个人的经验，市场部门一般是三七开，三成的品牌工作、七成的业务工作。

品牌效果如何衡量、品牌如何考核、如何体现在公司里的价值。

品牌的效果确实很难直接量化，我们基本是按照目标达成度来考核，类似于OKR模式。我围绕公司中短期的业务核心目标制定了品牌战略，结合当下的品牌目标拆解关键项目，比如说媒介关系的合作量、粉丝关注数量、案例白皮书数量，然后按季度看实际的达成率，再做迭代，看这些关键动作是否按照预期完成。这就需要你的品牌策略在制定的时候就要符合企业现阶段的实际需求，这样拆解之后的考核关键项才有价值。

另外我们也在尝试将品牌对于业务增长的直接贡献做评估。我们会采用客户直接询单占比作为考核指标，这需要与业务等部门进行协同，看商机客户中有多少是客户主动联系我们的，这就涉及企业品牌在行业内目标客户的渗透度、卖点传播与客户需求的适配准确度、品牌信任背书够不够等。

当然，这个指标并不能完全拆分出品牌、营销、商务关系等在其中的影响比重，有品牌的部分、有市场营销的SEO、SEM等部分、有商务的个人关系等因素掺杂其中，需要和内外部部门根据实际情况来共同判断，也是大家对企业目前在行业内的状况是否清晰的一次整体考核，会反向引发很多新的思考，对品牌、营销、商务的很多策略路径优化也会起到复盘的价值。

如果你品牌做得好，业内目标客户肯定对你有认知，渗透率就会高。你的卖点做得比较好，客户在有相关需求的时候，第一个就会想到你有这方面的案例。你的品牌信任背书做得比较好，同业之间有需求的时候，就会被推荐过去聊一聊。无外乎就这几种形式，你的主动询单客户占比就会提升。这里面有一部分是你品牌影响力大造成的，也可能是你正常的市场营销投放带来的，还可能是人家销售的关系好，当他有需求的时候，第一时间就问销售了。所以品牌占比的确认要看没有品牌介入的历史情况大概是一个什么样的存量，在这个基础上再来判断品牌影响力加入后在中短期内大概会有多少的额外加成，然后来做这个测试。这个测试过程也挺有意思，在碰撞过程中会发现说原来某些链路某些节点影响力很大，这也会对我们整体业务的运营模型有一个更清晰的判断，我们目前也是在探索。

THE END.

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