20世纪品类品牌大行其道，21世纪主品牌强才能赢得竞争，头部品牌要拥有提升品牌附加利益和良性增长驱动的战略能力。

“铁娘子”王凤英作为中国汽车业几十年来唯一女总裁和长城汽车“二把手”，无疑是本土汽车营销人标杆。今年3 月，王凤英选择离开长城，与其多年好友、里斯战略定位咨询全球CEO张云共同成立“小猎犬”，继续践行品类理论服务中小企业，打造品类孵化器。

所谓不破不立，王凤英对品类理论依然深信不疑，她主动请辞，对长城汽车来说是一种短期损失，从长远来看，对于长城汽车或许是一种解脱。

王凤英是长城汽车崛起的绝对功勋人物，特别在里斯品类创新等战略主张方面发挥了历史性关键作用。所谓“成也萧何，败也萧何”，过度依赖品类创新已成长城汽车竞争战略之枷锁。

未来3-5年，是行业竞争窗口期，中国只会剩下3-5家汽车集团有能力参与全球角逐。按照长城汽车经营规划：2025年，实现全球400万辆销量。比亚迪、吉利也都制定了激励人心的宏伟计划，宏伟计划无可厚非，恰恰是各大汽车集团对行业窗口期的重要判断！

2017年至2021，长城汽车5年里仅实现约21万辆年销量增长——长城汽车顶层战略到了深刻反思的历史时刻！过去5年，聚焦SUV和品类创新打造子品牌投入力度巨大，不仅未能推动长城汽车高增长，反而陷入“子品牌多、新车型多，整体销量只微增”尴尬局面，短暂和局部光环无法掩盖深层次战略问题。长城汽车布局新能源甚早，欧拉早期“新一代电动小车”是什么乱定位？长城汽车为什么会失去新能源布局先机？又是什么原因导致长城汽车无法摆脱根深蒂固的SUV领导者观念，以中国最强进攻者姿态出战新一轮竞争？

成于聚焦，困于聚焦

1、聚焦SUV，成就上一阶段的长城汽车

2013年，长城开始聚焦SUV，哈弗H6逐步成为中国神车。

2017年，是长城战略分水岭，长城首次突破百万销量并保持利润率领先，SUV在长城汽车集团整体销量占比超过八成，哈弗H6功不可没。

2017年后，长城仍然继续聚焦SUV。2017年—2021年，5年时间长城汽车只实现约21万辆的销量增长。

2021年1-12月，国内轿车市场累计销量984.6万辆，同比增长6.4%，跑赢大盘，领先全年销量922.1万辆的SUV和107.9万辆的MPV。2021年，我国SUV上牌车型高达578个，与2013年中国市场少数SUV车型相比，可谓天壤之别！

2025年，按照企业规划将实现全球销量400万辆的宏伟蓝图，是否继续依赖聚焦SUV？

事实上，聚焦从来就不是战略，聚焦从来就只是战略工具！如果亚马逊一直聚焦图书，如果苹果一直聚焦台式机，如果京东一直聚焦电器，如果奔驰一直聚焦三轮车，如果雀巢一直聚焦乳酪？如果……

2、固守“SUV领导者”优势，导致长城丢失中国最强进攻者角色

里斯将品类和聚焦理念包装成美国A模式在长城汽车推行，新定位理论一直批判品类思想的战略局限性，不仅忽略了全球汽车集团品牌显而易见的竞争共性及品牌架构共性，也无法解释雀巢、强生等品牌为何全球领先，更错误预判亚马逊、苹果公司、小米公司，成为战略界笑柄。

全球主流汽车集团的百年发展史，就是一部又一部打破品类限制，通过跨车型、跨品类取得一次又一次增长和发展的历史，丰田、大众、通用、福特、宝马、奔驰等都是如此！

丰田汽车历史上曾长期聚焦紧凑型轿车、越野车和皮卡，但上世纪90年代及时推出SUV和MPV车型，实现日本本土和美国市场双增长。保时捷曾长期聚焦跑车，2002年及时推出第一代SUV卡宴，赶上SUV增长红利，一举打破多年业务局限。

在历史长河中，聚焦单一车型从来不是大汽车集团的战略选择，克莱斯勒集团屡次陷入经营危机和被并购就是前车之鉴。试想：

如果宝马只聚焦运动轿车单一车型，

如果福特只聚焦皮卡单一车型，

如果大众只聚焦甲壳虫小型车单一车型，

如果奔驰只聚焦豪华轿车单一车型，

聚焦单一车型只是阶段性竞争选择，长城汽车在弱小阶段选择聚焦SUV有其历史阶段和时代背景，是某个发展阶段的最佳选择，长期聚焦SUV则会带来战略灾难。

2017年，长城汽车已取得经济型SUV领导地位，资源和实力已能支撑企业进入跨品类发展，此时聚焦品类就是企业最大束缚和枷锁。这一时期，恰恰是长城汽车推动轿车和利用新能源布局先发优势的关键阶段，很可惜长城汽车选择长期固守SUV领导者优势，失去以中国最强进攻者角色出战新一轮竞争的战略机遇期。

中国汽车行业窗口期关闭在即，长城汽车如不及时调整竞争战略，继续坚守品类聚焦理论的话，甚至可能会失去头部汽车集团争霸战资格，彻底沦为第二阵营品牌。

3、固守“单一车型优势”，缺乏主品牌下更多车型品牌的竞争策略

里斯老定位理论认为，唯一正确的品牌定位就是品类聚焦，现实是残酷的，固守优势成就了哈弗，未来也可能会毁了哈弗。

西方教师爷过度强调聚焦，忽视本土竞争环境变化和市场需求变化，让长城汽车苦心经营的竞争优势逐步丧失。我们早就指出老定位理论有先天不足、与生俱来的静态竞争弊端，口号式竞争只适合初级阶段的品牌竞争，读者有兴趣可以阅读一下《七寸竞争战略》。

2017年，是长城汽车战略分水岭。哈弗SUV自2011年上市后，5年后成为经济型SUV绝对冠军，引起大多数中国车企和合资品牌发力SUV，哈弗先发优势被高达500余款SUV车型持续蚕食。

哈弗品牌局限和上升空间依然很大，不应满足SUV领导者并固守优势车型，哈弗主销紧凑型经济SUV，男性车主占比高达九成以上。实际上，除了紧凑型经济SUV，还存在中大型城市SUV、女性SUV、新能源SUV以及运动性能SUV等细分市场，这些细分市场成就了丰田、本田、大众、领克、吉利、长安、比亚迪、通用等品牌。针对紧凑型SUV之外的SUV细分市场，女性SUV车主，里斯品类思想一直缺乏有效竞争策略，他们不懂如何帮助哈弗构建更多杰出车型品牌，最终只能按照品类拆分品牌，导致集团主品牌被削弱，子品牌孤军奋战。

罔顾500余款SUV车型蚕食，高喊H6销量冠军并不能让哈弗持续保持竞争优势，一味防守反而让长城汽车失去中国最强进攻者的战斗姿态，哈弗错失将“车型优势”转化为“品牌全局优势”的战略机遇期。受品类思想影响，坦克从WEY分拆，未来必将迎来奇瑞、比亚迪、吉利、丰田陆巡国产化等多车型竞争，还有东风和一汽这些四驱技术老底子的集团企业，高利润的坦克很快就会遭遇与H6同样境遇的多车型蚕食。

里斯错误定位WEY，不仅没做好WEY，还大大影响哈弗品牌向上之路，既然WEY是“中国豪华SUV”，那哈弗就更难发展高端车型和产品。至于雷克萨斯和丰田，他们是全系车型品牌，是完全不同的故事，哈弗应该好好借鉴本田思域和本田雅阁那段车型升级故事。实际上，WEY和哈弗如果不做正确战略处理，这两个品牌还将持续互相干扰下去。

成于品类，困于品类

1、品类创新，只是大型汽车集团品牌的阶段性战略

弱势汽车集团通常会通过品类创新打造招牌产品，此时与其说是打造品牌，不如说是通过产品竞争赢得市场，进而赢得生存权。斯巴鲁推出全时四驱运动轿车和旅行车，大众推出小巴T1MPV成为小型旅行MPV代表性产品，克莱斯勒依靠大捷龙MPV……

大型汽车集团，品类创新只是阶段性战略，长期战略则需要份额化产品竞争战略，丰田、大众、通用、福特、特斯拉……这些大型汽车集团在确立招牌产品后，都会展开份额化产品竞争战略，绝不会在单一品类上停滞不前。通过品类创新强化主品牌，进而让主品牌带动整个集团向上发展，这是百年汽车集团竞争史和品牌向上的经验教训。

汽车是一个长期主义的产业，更需要长周期的战略思想。一家大型汽车集团一旦中了品类创新的毒，看似实现了品类突破，实则种下祸害主品牌的病根，如果不及时通过品类创新强化主品牌，最终可能难逃集团整体衰退并被并购的命运。当年，克莱斯勒通过品类品牌取得突破，例如越野车品牌JEEP、皮卡品牌道奇RAM，MPV品牌克莱斯勒等，主品牌不强导致克莱斯勒每次经济周期都面临生存危机，最终被倒卖很多次。

受困老定位理论，长城汽车在一个阶段内同时输血和孵化WEY、沙龙、欧拉、坦克四大子品牌，造成哈弗面临巨大潜在风险。同时孵化这么多从0到1的子品牌，也制约了长城汽车发挥整体优势。从长期来看，依赖品类理念才是长城汽车的最大战略风险。

新定位理论对欧美主流工业品、消费品公司和汽车集团深入研究发现20世纪品类品牌大行其道，21世纪主品牌强大才能赢得竞争：

① 苹果、华为、三星、小米等全球前几名的手机品牌都是跨品类发展，凡是聚焦手机的都没好下场，朵唯女性手机一时热闹，最终结局悲惨。

② 宝洁是里斯品类思想的原动力，但强生依靠主品牌强大并跨品类经营，全球第一的食品饮料公司雀巢主品牌强大并跨品类经营，30年前宝洁是大哥，强生是小弟，30年后强生是大哥，宝洁是小弟。

③ 全球前列的汽车集团企业，丰田、大众、特斯拉、通用、福特、日产、现代、宝马、奔驰等都是主品牌强大和跨品类经营。

新定位理论进一步研究发现，经济周期切换时，汽车集团公司的品类品牌大多数都会被抛弃、卖掉、砍掉，才能生存下去：

2008年金融危机爆发，通用汽车关闭百年越野车品牌悍马、运动性能轿车品牌庞蒂亚克、中档车品牌莫兹比尔、专为婴儿潮一代创立的汽车品牌土星；砍掉欧宝、萨博、沃克斯豪尔、霍顿，重新回归主品牌雪佛兰、GMC、凯迪拉克和别克。福特也一样，砍掉路虎、捷豹、沃尔沃、阿斯顿马丁等弱小子品牌，退出马自达，只保留福特和豪华车品牌林肯。

丰田、宝马、大众、在竞争中始终保持主品牌跨品类多车型发展，主品牌强大是全球大型汽车集团抵抗行业逆周期并获得跨周期生存发展“根基中的根基，战略中的战略”。王凤英时代结束，或许给长城汽车打破品类魔咒，开启品牌新竞争模式的可能。

2、盲目砍砍砍，也砍掉了长城汽车的品牌灵魂

当年，美国汽车业进入慢增长、负增长周期时，丰田汽车通过降低各类车型盈亏平衡点，销量下滑时还能保持稳定利润；通用汽车则过度依赖规模经济导致巨额亏损。企业一旦形成对规模经济的高度依赖，对低利润产品容忍度则会越来越低，由俭入奢易，由奢入俭难，不健康的产品文化和思维一旦形成就很难改变。

今天，中国汽车行业也逐步进入慢增长和负增长周期，长城汽车对规模经济和高利润产品过度依赖，C30\H3\H5\M2\M4\炫丽等虽有一定销量都无法实现盈利，长城汽车过度追求爆款、高利润车型和整体销售规模，如何避免在行业周期切换阶段被竞争边缘化？

汽车不是快速消费品，汽车是一个长周期行业，一时成功只需顺周期，长期成功则需要经历逆周期。丰田、大众、宝马穿越历史周期的选择是车型迭代，不轻易丢弃车型品牌资产，在里斯聚焦思想主导下，长城抛弃车型多达30余个，直接抛弃车型的行为严重影响了消费者口碑和品牌保值率，盲目砍砍砍不仅砍掉了产品，还砍掉了长城汽车的品牌灵魂。

伴随着SUV顺周期，长城汽车2002年推出第一款SUV赛弗，到2011年8月哈弗H6上市2012年成为销冠，经历了赛弗赛影、哈弗CUV、H3\H5等三次车型换代升级，历时10年，所谓横空出世背后都是多年长期主义积累出来的。

轿车就没有这样幸运，长城汽车陆续砍掉近10余款轿车和MPV车型，这其中不乏C30、炫丽等明星车型，轿车没有享受到长期主义青睐和车型迭代，自诞生之日只经历一代就成绝版车型，自然不能承担起长城汽车集团销量翻倍的历史使命。里斯品类思想就是这样毁掉凉茶行业，教条主义地倡导王老吉聚焦红罐凉茶单一品项，没有及时扩充到2L、1L等大瓶装，无法做到与可乐整体品类对垒，陷入凉茶内卷和内耗式恶性竞争，最终和加多宝双双大幅下滑。产品与业务组合战略是老定位理论致命缺陷，如果长城汽车保留C30、炫丽以及嘉誉MPV并不断升级迭代，会导致偏科严重的局面吗？比亚迪新能源汽车一开始就是鸡肋，如果没有耐心只从短期战术偏好和财务利润看问题，怎会有今日之盛况？

新定位理论明确反对企业盲目砍砍砍，要从竞争战略、增长战略及品牌势能三个维度思考业务和产品组合，并在此基础上提出了许战海矩阵，用以指导企业立足竞争战略和品牌势能的业务与产品组合。

很多强大品牌都有第二招牌，雀巢（从乳业到速溶咖啡第二招牌）、苹果（从电脑到手机第二招牌）、今麦郎（从方便面到凉白开第二招牌）、洽洽（从瓜子到小黄袋坚果第二招牌）等，汽车行业也是如此，全球头部汽车集团品牌多数也是如此。

第二招牌往往都是从种子产品、火苗产品发展而来。当年哈弗已长成青壮年，轿车只是长城汽车种子产品，大型企业的发展和增长都是有周期性的，随意砍掉种子产品当然会造成企业丧失未来更大增长的战略机会。

在里斯老定位理论里，聚焦意味着放弃其它产品和市场机会，他们主张砍掉轿车等非SUV业务和产品，如同他们当年建议亚马逊砍掉一切与图书不相关的业务一样，就如同他们当年建议小米砍掉一切与手机不相关的业务一样……发展SUV不等于砍掉轿车，长城汽车彻底砍掉轿车这件事情，不要等着历史算总账，企业是时候自己做战略反思了！

3、品类定位局限性，导致创始人品牌WEY遭受重大损失

品类定位局限性让WEY品牌陷入发展困境，“中国豪华SUV领导者”这种追求认知的口号式定位，行业不认可、消费者也不认可，自吹自擂让WEY品牌形象受损，WEY与路虎、奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯等“真豪华SUV”没有竞争关系，反而会建立“假豪华SUV”印象。

WEY高开低走，根源在里斯品类战略，世界上没有一个豪华汽车品牌是靠品类定位成功的，真豪华不仅以产品定义，更以品牌精神定义。打造一个豪华SUV品牌与打造一个特色汽车产品是两回事，除产品之外豪华品牌需要更多条件：品牌附加值不同凡响、良好的售后服务体验、业内一流的动力科技、适时四驱或全时四驱标配、豪华级别的内饰配置、独特风格造型及全球盛誉的口碑历史等，绝非喊出一个定位口号就能解决的。

老定位理论只懂品类聚焦，不懂品牌势能，缺乏品牌向上的系统方法论。新定位理论有多种品牌势能工具，许战海矩阵就是其中之一，远的不说，比亚迪靠模仿起家，品牌形象和口碑曾面临崩溃，但这一点也不影响比亚迪品牌向上，依靠车型品牌照样能够屡屡突破国产汽车价格天花板。坦克过早与WEY分家，让WEY失去一次成为长城汽车集团主品牌的历史性战略机会。宝马做过泡泡车、丰田也做过低端车，品牌向上并非只有品类品牌这一座独木桥，他们都依靠车型品牌持续向上，成为全球主流汽车集团。品类战略最大的问题，是不懂如何在主品牌下打造车型品牌，不懂如何跨品类发展汽车集团主品牌，更不懂如何通过车型品牌提升主品牌整体势能和附加利益，这是品类理论最致命的缺陷。

4、过度依赖品类创新，导致集团主品牌不强

品类创新只是阶段性战略，长期采用品类创新的中国企业，都将遭遇战略困境，在汽车行业同样如此，长城汽车破解品类战略反噬的首要做法就是像雀巢、丰田、苹果、宝马一样，选好主品牌、做大主品牌、做强主品牌，或者像大众和奥迪，福特和林肯一样，做透2个主品牌。过度品类创新，可以说是长城汽车当下遭遇的最严峻的战略陷阱之一，如果继续放任哈弗、长城、欧拉、坦克和诸子品牌独立经营，长期竞争力必将受损。

主品牌不强，诸子品牌独立运营招商，造成CRM和媒体割裂，各子品牌无法饱和投入，渠道资源和车型资源无法有效整合，集团战略面临被经销商绑架的风险。长城汽车优势经销网点在三四五线城市及县级市场，当下自主品牌发展必攻阵地是一二线城市，这里合资品牌大都保持8-10家甚至更多经销店，二线豪华品牌也都保持4-5家经销门店，长城在一二线城市经销门店覆盖密度过低，多年躺赚的经销商不利于企业长期发展。各种品类创新的独立子品牌，看似可以开发一二线城市经销商，但是历经市场残酷教训的大经销商集团，对各类新品牌潜在风险有着清醒的判断。

当年，整个长城资源支持哈弗品牌和渠道发展，如果没有长城集团全力支持，没有多次车型迭代的积累，哈弗SUV不可能取得辉煌的成绩。过去，长城汽车给足了经销商市场红利和商业回报，但习惯躺赚的功臣们还会冒险拥抱未来吗？是否要整合车型资源和做强主品牌，与一二线城市主流经销商集团合作共赢，还是冒险另辟蹊径？

主品牌不强，过度品类创新，导致长城汽车面临潜在财务风险。自2017年，长城汽车研发投入、运营成本和营销费用居高不下，企业投资加大营收增长不明显，导致长城汽车财务压力逐步加大，长城汽车近年来净利率更是从2013年的14.5%下降到2020年的5.45%。

品类创新思想指导长城汽车各个子品牌独立运营，每个子品牌都要投入大量费用，每款新车推出时都要投入宣传，以去年五大子品牌8款新车为例，仅仅营销投入就耗费51.92亿元，仅与当年净利润相差10多亿元。新项目、新品牌带来庞大人员成本，多品牌体系的管理压力和管理成本也会让企业日益背上沉重负担。财报显示，2021年长城汽车管理费用高达40.43亿元，同比增长58.39%。

长此以往，无论比亚迪、吉利、长安等自主品牌，还是丰田、大众、日产、本田等主品牌强大的合资车企，长城汽车如果一直无法发挥集团主品牌整体优势，必将面临巨大竞争压力。

王凤英离开，标志长城汽车一个时代的终结。过去，长城外来人才并未得到有效发挥，品类创新看似让人才有了舞台和发展空间，然而WEY、欧拉能得到蔚来、理想、小鹏一样的资源和人才投入么？让这些人才从0起步打造子品牌，某种意义上也是一种架空和流放，没有长城汽车渠道协同、车型资源整合及品宣资源整合，即使王凤英亲自挂帅其中一个新品类品牌，大概率结果会是如何？

“从头越，苍山如海，残阳如血。”迈过娄山关的mao主席哀情中带着豪情。战场，死生之地，血战之地，对于深处商业战场上的中国企业家来说亦是如此。

这样的期待与审慎，一定也发生在1935年的遵义会议。那一天，自信乐天的mao泽东站在共产国际的理论专家面前，而人群中，zhou恩来、王稼祥等最富经验和智慧的同志也在打量着他，这个操着一口塑料普通话的湖南男人，会是最合适的领导者吗？

红日初升，万物生辉，展现中国自主汽车品牌面前的，注定是一个更富朝气，更加光明的未来。

作者 ｜ 王小博  李天霞

出品 ｜ 汽车研究组 

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造百亿品牌发展之路

创中国最强品牌阵营

许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。