1000亿营收，蒙牛的天花板还是大规模增长的起点？这三点是关键——头部品牌增长战略

什么是许战海矩阵？

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

许战海咨询头部品牌增长战略事业部，通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天品牌研究，得出许战海矩阵模型。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。

一、追不上伊利的蒙牛，

乳业老二的四大战略困局

蒙牛是中国领先的乳制品供应商，专注于为中国和全球消费者提供营养、健康、美味的乳制品。目前，蒙牛是中国乳业第二、全球八强的乳品企业。

蒙牛核心招牌产品：

1999年，蒙牛诞生，同年推出蒙牛纯牛奶。

2002年，蒙牛开始生产和销售酸~乳，属于乳饮料品类。

2005年，蒙牛推出高端液态奶品牌特仑苏。

2013年，蒙牛推出高端常温酸奶品牌纯甄。

到目前为止，蒙牛的“双千亿”目标仍未能达成。在过去的2021年，蒙牛营收达到881.415亿元，千亿营收还有不小的差距；蒙牛目前市值为1552亿港元（约为1315亿人民币），虽然突破了千亿，但与中国乳业江湖中的老对手伊利相比，伊利营收达到1105.95亿元人民币，市值更是已经达到2367亿元人民币。可以看出，伊利营收比蒙牛高224.535亿元，市值比蒙牛高1052亿！眼看着差距越来越大，蒙牛陷入了内外焦虑：内部增长速度不如预期；外部并购效果不明显。

伊利整体液态乳营收高于蒙牛整体液态乳营收。蒙牛局部占有优势，特仑苏300亿（金典200亿）、巴氏低温鲜奶、低温酸奶、奶酪占据优势，但目前巴氏低温鲜奶、低温酸奶、奶酪比常温液态奶市场容量和规模小的多，虽然增速快，但市场增量空间还没有彻底释放出来。

2021年蒙牛各大业务板块全都输给伊利（这里只包含消费者C端产品，而不包括奶源等供应链业务板块营收，其中蒙牛液态乳包含了特仑苏，伊利液态乳包含了金典）。

液态乳：蒙牛液态乳（678亿）PK伊利液态乳（849亿）

常温酸奶：纯甄（100多亿）PK安慕希（200亿）

乳饮料：酸~乳（将近100亿）PK优酸乳（100亿）

奶粉：蒙牛、雅士利（49.49亿）PK伊利、金领冠（162.09亿）

冷饮：蒙牛（42.40亿）PK伊利冷饮业务（ 71.61 亿元）

我们发现，即使蒙牛特仑苏营收超300亿元，但整体液态乳营收仍然比伊利液态乳少171亿！其它如常温酸奶、乳饮料、奶粉、冷饮等能为整体营收带来较大份额的品类中，蒙牛均不及伊利。除去营收，蒙牛在市场份额、利润率、市值方面与伊利均有不小差距，其中市值相差近千亿。

蒙牛掉队了！

想当年，蒙牛人靠着狼性和中国乳业界“最硬的十颗脑袋”，以卓越的创造力，在中国乳业界创造了“火箭般”的发展速度，那一段段气势如虹、势如破竹、攻城略地的经典营销战役，成就了今日如雷贯耳、声名远播的蒙牛品牌！

牛根生、孙先红、杨文俊、邓九强……老蒙牛人渐渐地离开了自己曾经创业打天下的蒙牛，转而职业经理人进场……狼性湮灭的蒙牛、被竞争对手长期压制的蒙牛、营销失去前瞻性、创造性的蒙牛、陷入战略困局的蒙牛……

现在，蒙牛管理团队恢复狼性，制定了雄心勃勃的“五年计划”（2021年-2025年），并且提出了响亮的“再造一个新蒙牛”的战略目标。

蒙牛需要狼性，更需要一个清晰精准并且富有远见的产品战略规划。

喊着“天生要强”的蒙牛，这一次，还能再次牛起来吗？

反思这些年蒙牛的战略，有得有失。总体营收在不断增长，尤其是招牌产品特仑苏营收超过300亿，成为全球最大常温奶品牌，并且推进优质奶源布局与全球化战略，为蒙牛后续发展积蓄了力量。但产品结构失衡，营收比例不健康、没有与合资、收购的品牌形成协同规模效应，与竞争对手差距逐渐拉大，而且目前中国常温奶市场已经进入了增长缓慢期，这对主要依靠常温奶的蒙牛起到了警示的作用。目前，蒙牛需要思考四个问题：

1）如何在存量市场竞争中占据更大的市场份额？

2）如何在外线增量市场竞争中打造第二、第三、第N招牌，进入下一个大规模增长阶段？

3）如何最大程度的利用好主品牌竞争优势，压制区域性品牌、新势力品牌、新消费品牌的蚕食？

4）如何最大程度的利用好主品牌竞争优势，完成从单一品类品牌到跨品类品牌乃至全球巨头的跨越？

对于营收超过800亿但还未到千亿的蒙牛，现在便是个分水岭！想完成真正意义上的战略性大规模增长，必须基于全局的、长期的、竞争的增长战略思考蒙牛的品牌与产品战略布局。

2020年12月29日，蒙牛集团总裁卢敏放提出“到2025年，再创一个新蒙牛”的战略目标，这个战略目标理想宏大，未来可期。但我们通过与伊利对比以及乳制品市场容量整体分析，蒙牛在乳制品市场再创造出一个营收超过881.42亿的“新蒙牛”，挑战巨大。

*以上资料来源于网络公开平台，经由许战海咨询头部品牌增长战略事业部编辑整理

二、什么原因导致蒙牛出现战略困局？

1、产品结构不合理，过度依赖招牌产品液态乳维护市场份额

2021年蒙牛整体营收881.415亿，液态乳营收678亿，其中特仑苏营收300多亿。液态乳占据整体营收的一大半，特仑苏占据整体营收的三分之一多，其它产品如纯甄营收100多亿，酸~乳营收100多亿。仔细分析，不难发现，蒙牛存在潜在的品类结构性、产品结构性战略风险。

2021年蒙牛各业务板块营收，我们发现，蒙牛增长存在两个问题：

1）各业务板块在2021年实现增长，是基于2020年基数偏低；

2）各业务板块的增长，在某种程度上也暴露出一些缺陷——2021年，增长较快的是冰淇淋和妙可蓝多所在的“其他”业务板块，但二者体量都较小，拉动有限；而奶粉营收增长仅有8%；占大头的液态奶同比增长13%，但这是建立在提价的基础上，若不再提价，液态奶的增长是否会陷入瓶颈？

2、各子品牌受到区域性品牌、新势力品牌、新消费品牌蚕食、冲击 ，各子品牌竞争势能亟需加强

中国快销品市场竞争环境与竞争格局一直在进行着快速的转变，乳业亦是。行业龙头一路领先走向千亿，但在无形的竞争中，我们能洞察到，超市里的乳制品品类丰富、品牌众多，竞争剧烈，在多条品类战线上，区域性品牌、新势力品牌、新消费品牌表现亮眼，纷纷切割着乳制品这块大市场。

如最近广受网友喜爱的新疆各大品牌牛奶，西域春、天润、麦趣尔……以及区域性较大品牌如君乐宝，新势力品牌如认养一头牛，巴氏低温鲜奶领域的光明、新希望，奶粉领域的飞鹤……在高端市场、细分市场，蒙牛同样也受到专业型新消费品牌的蚕食、冲击，如低温酸奶：简爱、卡士、乐纯、北海牧场；奶酪：奶酪博士、秒飞；雪糕：钟薛高……

面对领先的伊利，后面蜂拥而来的区域性品牌、新势力品牌、新消费品牌的蚕食、冲击，蒙牛不免陷入内外焦虑，在综合乳制品领域、专业性细分品类，蒙牛都会遇到挑战。因此，建议蒙牛强化主品牌竞争力以及旗下子品牌通过场景化、特性化、视觉化竞争战略，不断做强做大蒙牛主品牌和子品牌，压制竞争对手。

3、外线竞争战略思维不足，竞争对手伊利在增量市场里布局瓶装水、咖啡、茶饮料、宠物粮等

人类社会经济的发展，都有周期性。有繁荣发展时期，有平稳过渡阶段，同时也有经济危机萧条时期。当风险来临时，一家品类单一的企业就会遇到瓶颈，甚至是生死存亡。通过雀巢案例，我们明白，雀巢是依靠一个个的“第二招牌”，不断实现跨越式增长，它突破了品类魔咒，凭借跨品类战略，实现了全球食品饮料排名第一的地位。

蒙牛高层应该拥有更高的外线竞争战略思维，更早在增量市场里进行布局，反之竞争对手一旦在外线竞争中取得成功，蒙牛的差距将会越来越明显。白象方便面、当当网就是这样被边缘化的，蒙牛不可不察也。

三、 蒙牛实现大规模增长的

两大潜在战略机遇

1、内线竞争：“再造一个新蒙牛”，务必要有清晰的产品战略，科学的产品打造方法。

2、外线竞争：“再造一个新蒙牛”，更需要外线增量市场大规模战略级增长，打造第二、第三、第N招牌。

我们用许战海矩阵模型分析蒙牛乳业产品矩阵。

我们用许战海矩阵模型洞察蒙牛乳业增长战略。

*此矩阵只分析蒙牛集团自主品牌产品，暂且不分析参股、合资、收购品牌。

从蒙牛的许战海矩阵可以看到：

蒙牛内线产品

份额产品：真谷粒、酸~乳、未来星、冰品（变、绿色心情冰+、蒂兰圣雪）、现代牧场鲜牛奶、奶特口味牛奶、优益C益生菌、蒙牛爱氏晨曦奶酪、冠益乳益生菌酸奶、优牧之选、学生奶、早餐奶

招牌产品：蒙牛纯牛奶、纯甄、特仑苏、酸~乳

形象产品：精选牧场、新养道、特仑苏嗨Milk京绣版、特仑苏M-PLUS高蛋白牛奶、《又见国乐》限量版、酸~乳go畅

1、内线竞争：“再造一个新蒙牛”，务必要有清晰的产品战略，科学的产品打造方法

1）内线乳制品基本盘亟需加强，补足业务短板势在必行

蒙牛的短板业务之一：奶粉板块

2021年我国婴幼儿奶粉收入1222亿元，2010-2021年复合增速为10.72%，近5年复合增长4.71%。再看蒙牛2021年的奶粉产品营业额只有49.49亿，拥有广阔的发展空间。

2021年婴幼儿奶粉行业CR5为52.90%。2016年以来国产奶粉品牌市占率持续提升，前十大婴幼儿奶粉品牌中内资品牌合计市占率从2015年的16.90%提升至2021年的35.50%。2021年飞鹤市占率达到18.70%，成为国内婴幼儿奶粉市占率第一，君乐宝、澳优、伊利分列第4、6、7位，市占率分别为6.90%、6.30%、6.20%。

婴儿奶粉行业规模大，集中度逐年提高，国产品牌占比越来越高，然而较前排名中却没有蒙牛的身影。

奶粉业务一直是蒙牛的短板，为了补上奶粉板块的短板，蒙牛收购雅士利，但雅士利一直表现欠佳，甚至一度出现亏损，而蒙牛又出售了君乐宝，君乐宝奶粉业务2021年营收已经突破了150亿元。蒙牛之后又收购了澳洲高端有机奶粉贝拉米，但贝拉米短时间内并不能为蒙牛奶粉板块带来较大营收。2021年蒙牛财报：2021年，蒙牛的奶粉业务有得有失。报告期内，奶粉业务营收49.5亿元，同比增长8.2%。其中，在成人奶粉收入同比增长超76%的拉动下，雅士利去年收入同比增加21.5%至44.3亿元。由于代购和跨境电商受到疫情冲击，贝拉米去年收入则大幅缩水至约5亿元。

不论怎么说，在奶粉市场布局上，蒙牛落后伊利一大步。一个或将成为“中国奶粉行业第一”，另一个在重整旗鼓再次试图收购品牌来弥补奶粉业务的短板。但问题是：收购来的品牌，需要很长时间进行整合，而奶粉市场风云突变，飞鹤凭借高端+超高端产品布局，在中国奶粉市场已经扎稳了根基，飞鹤依靠超高的高端品牌势能很容易切入中老年奶粉市场、细分奶粉品类、功能性奶粉品类中，君乐宝同样奶粉板块较强。蒙牛奶粉板块缺乏产品战略，收购只能解决暂时的营收问题，不能解决长期的品牌问题。

总结

奶粉板块严重拖累了蒙牛整体营收，当前蒙牛亟需在奶粉板块通过场景化、特性化、视觉化实施份额化竞争战略。优化蒙牛、雅士利、贝拉米产品结构和品牌架构，补齐奶粉业务短板，增强竞争力，争取在内线市场追平或者赶超伊利，尽快巩固内线乳制品基本盘。

2）布局趋势性品类，创新推动高增长

巴氏奶是未来趋势

根据图表可以看出，日本低温巴氏奶占据整个牛奶市场的98.3%，常温奶只占据1.7%，根据欧睿国际统计，我国巴氏鲜奶2020年市场规模达465亿元，我国巴氏奶市场规模增速高于常温白奶，预计21-24年有望保持6%左右的复合增速。截至2020年，我国巴氏奶的发展仍处于初级阶段，其在液态奶中的产业占比仅为27%，相较于加拿大（99.9%）、美国（99.7%）、英国（99.5%）等发达国家仍有较大提升空间。中长期看，低温奶迎来发展窗口期，巴氏奶在白奶中占比提升空间较大。

未来巴氏低温鲜奶有望成为全国乳企发展重点，并且巴氏低温鲜奶近来延长保质期的趋势也值得关注。目前，光明乳业、新希望等品牌巴氏低温鲜奶是营收的主要来源，此外， 君乐宝推出了 19天保质期悦鲜活，伊利也推出 15天保质期的伊利鲜牛奶。

蒙牛推出 15天保质期的每日鲜语和现代牧场，巴氏低温鲜奶的竞争格局长期未发生明显变化，但延长保质期后可能会对竞争格局产生一定影响。

蒙牛相比对手在奶源布局方面的优势：

1）奶源分布均匀，利于南方市场、巴氏奶等新业务的开拓及发展，如现代牧业在安徽蚌埠的牧场，距离华东市场尤其是长三角都市圈很近。

2）规模化牧场占比高，保障业务加速，蒙牛收购的现代牧业，是中国最大的规模化奶牛养殖企业；圣牧高科，是中国最大的高端有机奶源（原料奶）供应商。

3）对下游定价权强，利于成本控制。

但是我们同时看到了蒙牛很多不足之处，缺乏产品打造方法。

1）缺乏视觉化思考，视觉不统一缺乏符号化

视觉化打造方法：统一设计风格与视觉符号。形成品牌视觉，抢夺消费者视线。包装给消费者传递有效信息，让产品自己具有卖货的功能，让消费者对品牌产生信任，促进购买欲望。

许战海咨询战略符号化案例之一：东园食品

虽然是东南亚第一坚果品牌，东园产品间缺乏协同，没有形成统一品牌认知。

①品牌视觉使用不规范，英文LOGO，印章，繁体汉字LOGO、简体汉字LOGO不统一；

②整体包装风格缺乏一致性，系列产品间缺乏协同，没有形成统一品牌认知。

战略符号化改造前的产品

战略符号化改造后的产品

详情参考“战略符号化”相关文章，本文不多赘述。

2）缺乏场景化思考

“原生4.0”是从产品特性层面的思考，蒙牛可以4.0别人也一样可以。“高端”“更多”已经“烂大街了”没有多少意义，都是老定位内卷化“常用词”。即使有“每日鲜语”，但仍然不如卡士酸奶“餐后一小时”，把场景化表达的清晰准确。

没有“困了累了”这个场景，红牛黯然失色，更不会有后来的东鹏特饮。

总结

巴氏奶是增长中的大赛道，蒙牛有得天独厚的资源，如果有科学的产品打造方法，会如虎添翼。

3）实现主品牌与旗下子品牌、（合资、控股、收购）品牌的竞争战略协同，形成科学的产品矩阵、合理的品牌架构，更高势能的品牌合力，真正能为整体营收贡献较大份额

收购是为弥补自己业务短板，快速建立起在该领域的市场地位。但收购的品牌要与集团整体战略、主品牌达成竞争战略协同，以便能在市场上更有战斗力，形成更强的产品矩阵和品牌架构，形成更高势能的品牌合力，占据更大的市场份额。蒙牛在富有国际化的中粮系团队执掌之后，一直在大力推进并购与全球化战略，但从市场表现来看，蒙牛的收购不尽如人意，表现一般。

合资、控股、收购品牌

奶粉：雅士利；

澳洲高端有机奶粉：贝拉米；

奶酪、奶酪棒：妙可蓝多；

东南亚冰激凌：艾雪； 

奶源：圣牧高科、现代牧业；

合资：植朴磨坊（植物基产品，已经解除合作关系）；

君乐宝（已经解除控股关系）；

达能（已经解除合作关系）；

可口可乐（可牛了公司）

爱氏晨曦（奶酪黄油、奶酪棒）

……

收购是快速弥补短板的一种方式，但收购后的整合需要很长时间进行消化。收购只能解决暂时的营收问题，不能解决长期的品牌问题。解决长期的品牌问题，必须制定长期的产品竞争战略。

从蒙牛的许战海矩阵可以看到：

蒙牛外线产品

种子产品：晚上好、慢燃、凝纯、臻简

火苗产品：羊奶粉、宜麦多燕麦奶

第二招牌：缺

外线竞争：“再造一个新蒙牛”，更需要外线增量市场大规模战略级增长，打造第二、第三、第N招牌。

1）受困品类魔咒，蒙牛缺乏外线产品战略思考，布局混乱

虽然伊利同样缺乏第二招牌，但伊利布局的种子产品很多。

伊利的种子产品有：伊刻活泉矿泉水、茶与茶寻果茶、苏打气泡乳、圣瑞思咖啡、伊然乳矿轻饮、东方灵感、环球甄选、肉牛

伊利矩阵，内线产品是乳制品，外线产品是饮品等。伊利缺乏外线产品正确科学的打造方式，但是伊利并不缺外线产品。

农夫山泉矩阵，内线是水、饮料，外线是植物奶、奶茶、苹果、大米、果汁等。外线完全是基于竞争、基于增量市场，基于品牌势能。外线产品不但给农夫山泉带来了销售增长，同时也服务于农夫山泉环保、天然、健康的品牌定位。

蒙牛由于过度聚焦乳品，严重缺乏外线思考。外线不符合竞争，脱离品牌势能，内外线是割裂的。

2）突破品类魔咒，打造非乳制品外线增量市场“第二招牌”

蒙牛需要用外线竞争思维进行战略破局，打造非乳制品“第二招牌”进入大规模增长阶段，弯道超车极有可能！

什么是外线竞争？是品牌为提升势能应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着品牌发展，外线产品也可能会转化成内线产品。

第二招牌：外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

选择进入外线竞争的两个基本逻辑：

①选择一个长期增量市场。

②做到与内线竞争产品“五大协同”（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。

蒙牛外线竞争最高原则，要致力于打造非乳制品业务第二招牌。

案例：雀巢速溶咖啡

雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”。“安全、营养、健康和幸福”是雀巢跨越乳制品限定的护身符。历任雀巢CEO都在雀巢的整体品牌战略中反复强调 “安全、营养、健康和幸福”的含义。

主品牌“雀巢”同时也是咖啡、婴儿食品、牛奶和冰激凌等著名产品的独立品牌。在其他领域或者地区，雀巢的很多产品品牌固然都具有鲜明的地方特色或历史渊源，但它们都统一在主品牌塑造出的整体形象之下。

雀巢的主品牌强大帮助雀巢在扩展品类的时候更加从容不迫，而不是独立建立无数个子品牌，同时主品牌的强大可以覆盖更多的消费场景和人群。

雀巢公司发展史如下：

雀巢第一大招牌是起家的婴幼儿食品；

第二波大增长是依靠乳制品；

雀巢打破乳制品限定品牌：把咖啡打造成外线竞争的“第二招牌”，一举摆脱品类困局。

20世纪30年代 由于在奶粉(干燥)领域积累的经验和知识，雀巢在自己位于瑞士的实验室里开发出了速溶咖啡这成了20世纪食品行业最重要的发明之一。

咖啡是雀巢公司迅速扩张市场的有力武器。值得一提的是1938年，雀巢在这一年自主研发了速溶咖啡，这使人们可以随时随地喝到咖啡这一设想得以实现。速溶咖啡的研发，也为雀巢后续发展提供了动力。

建议蒙牛基于长期增量市场里的大品类和竞争战略协同，积极进行更加开放性、破局性、战略性的外线产品布局，孵化种子产品，培育火苗产品，为打造外线第二招牌积蓄力量。

四、 许战海矩阵对蒙牛的两点建议

1、突破品类魔咒，以增长战略为核心，全面优化品类布局、品牌架构与产品结构

全球食品饮料巨头品类布局、品牌架构、产品结构：

根据上面图表，作为全球排名第一的食品饮料巨头雀巢，我们发现，雀巢品类布局中，拥有预制食品、乳制品、饮料、化妆品、营养保健品、饮用水、糖果、宠物食品等多个品类；产品结构中，饮料占据25.1%、营养科学占据16.2%、宠物用品占据14.7%、乳制品占据14.3%、调味料占据13.2%、糖果占据8.5%、饮用水占据8.0%；品牌架构中，主品牌雀巢+旗下多个子品牌。相对而言，雀巢的品类布局、产品结构、品牌架构更加健全、更加健康、更加科学，抗风险能力更强。更关键的是，这些跨品类的核心业务才是支撑雀巢能成为全球食品饮料排名第一的基石。

蒙牛要学习“雀巢”，不要做中国版的“兰特黎斯”。

2021年8月25日，荷兰合作银行（RABO BANK NEDERL-ANDS）公布了2021年全球乳业20强榜单。兰特黎斯（Lactalis）以年营收230亿美元，位居全球第一，超越雀巢成为最大乳企。第二位雀巢2020年营业额为208亿美元，与本世纪初相比增长了60%。但这里特指雀巢乳制品板块业务，根据雀巢2021年财报数据显示，雀巢集团去年全球业绩增长7.5%，销售额从2020年的843亿瑞士法郎增长至2021年的871亿瑞士法郎（折合人民币约6142.89亿元，折合大约919.8亿美元），同比增长3.3%。从这份数据可以看出，实施跨品类战略的雀巢整体营收（大约919.8亿美元）高于聚焦乳制品的兰特黎斯（Lactalis）整体营收（230亿美元），雀巢整体营收是兰特黎斯（Lactalis）整体营收的将近4倍！差距689.9亿美元！

众所周知，雀巢是全球排名第一的食品饮料巨头，它实施的跨品类战略，是雀巢不断跨越历史周期而能高速增长的基石，在碰到的无数大风大浪中，雀巢总是能准确地跨入另一个品类，实现了企业的稳定高增长，规避了巨大风险。可以说，雀巢是典型的跨品类战略成功的典范。

与雀巢类似，伊利的外线产品布局，已经有些中国版“雀巢”的味道了。伊利进入了瓶装水、咖啡、茶饮料、食用牛肉、功能性饮料、宠物粮……

与伊利积极地布局外线产品不同的是，蒙牛作为乳业排名第二的巨头，作为领导品牌，蒙牛更应该从更高层面的外线竞争战略思考，要向伊利一样学习雀巢，才能在外线产品竞争中取得重大突破！

2、持续强化主品牌，建立更高维度的主品牌“护城河”，为未来的跨品类战略及子品牌提供更强竞争力的背书

深度研究全球消费品牌，我们发现诸如雀巢、可口可乐都是建立在强大的主品牌之上，并且主品牌拥有强大的品牌精神、价值观。

正是因为主品牌的超级强大，雀巢和可口可乐，历时百年而长盛不衰，如雀巢创立于1866年，可口可乐创立于1886年，到今天2021年已然度过了100多年的历程，到目前可口可乐依然是全球最畅销最受欢迎的饮料，雀巢依然是全球食品饮料排名第一的跨国巨头……这就是主品牌强大的优势，主品牌超级强大，子品牌依托在主品牌之下也异常强大，如可口可乐旗下的芬达、雪碧、美汁源、果粒橙……

建议蒙牛持续强化主品牌，建立更高维度的主品牌“护城河”。

最后，许战海增长战略事业部希望蒙牛实现它的宏大愿景：草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者。并且从深受中国国民喜爱的品牌走向成为全球消费者至爱的品牌，实现“世界品质，天生要强”的品牌精神，成为一个真正的世界级品牌。

国运兴隆，大势所趋，迎来了中国消费品牌的黄金时代，同时开启了中国消费品牌的全球化征程。希望中国消费品牌狼性十足，在全球强势品牌矩阵中，赢得应有的席位，打下一片天地。

关于作者

屈国利：增长战略事业部负责人，项目总监

杨忠诚和陈飞：头部品牌战略咨询师，许战海矩阵高级研究员

读者朋友如对许战海矩阵解读有独到见解，可扫下方二维码“联系我们”，或微信关注“许战海咨询”公众号，欢迎交流。

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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。