卖卤味串串，开疯狂星期寺，洋快餐肯德基，怎么就成了中餐馆？
阅读提示：本文将从竞争战略的角度为大家揭示↓
1· 肯德基为什么会成为一家中餐馆？
2· 肯德基本土化战略背后的底层逻辑是什么？
3· 使淘宝四两拨千斤战胜eBay的不对称结构是什么？
4· 肯德基是如何运用不对称结构的？
最近大家似乎都在聊一个话题，那就是：好好的洋快餐肯德基，怎么就成了中餐馆？
从端午节的粽子，到中秋节的月饼；
从大家早上常吃的豆浆油条葱油饼，到晚上大家爱吃的串串卤味小龙虾…
洋快餐肯德基几乎用中餐承包了中国人的一日三餐。
如果说只是捎带着卖点中餐也就算了，肯德基在装潢上也下足了功夫。
好比，跑到内蒙古，就开个蒙古包。
△ 位于内蒙古鄂尔多斯响沙湾的
蒙古包版本肯德基
跑到新疆，就让山德士上校在门口弹冬不拉。
跑到山东、苏州、福州，就更是「庙起来」了，一种「居庙堂之高」的既视感，走进去不说是去朝廷做官了，也俨然是走进了古代王公大臣的府邸。
△ 位于苏州园林——狮子林里的肯德基
△ 位于西安大雁塔的肯德基门店
尤其是其位于珠海香山湖公园的门店，人送外号「疯狂星期寺」，走到门口都让人有一种忍不住想朝拜的感觉。
可以说，如今的肯德基，打开点餐页面一半都是中式菜品，走进店大半都装潢得比中餐馆还中餐馆。
这让人不禁要问：肯德基为什么要如此努力做一家中餐馆？
01
从加油站到全球最大炸鸡连锁企业
想要弄清肯德基为什么选择成为一家中餐馆，我们首选需要了解肯德基的前世今生。
肯德基创建于1952年，全称为：Kentucky Fried Chicken即「肯塔基州炸鸡」，简称KFC。
虽然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。然而其诞生却颇有点无心插柳的意思。
因为一开始其创始人哈兰·山德士开餐厅，是为了帮助其所开设的加油站招揽生意。
然而渐渐地，人们发现这家开在加油站的餐厅，有一款让人欲罢不能的特色食品——炸鸡。很多人来加油站甚至不是为了加油，只是为了吃一口可宾加油站的炸鸡。于是山德士干脆在马路对面开了一家山德士餐厅，专营他的拿手菜——炸鸡。而这家餐厅，堪称如今的肯德基的雏形。
在此后的几年里，山德士经历了数次人生的起伏，他的加油站在二战爆发后倒闭了，其餐厅也由于横贯肯塔基的跨州公路计划而被迫关闭。在第二次创业的时候，他已经一贫如洗。之所以能够东山再起，全凭老爷子提着佐料桶一家一家地去各大饭店串门。
有关这一段创业经历，百度百科是这么写的，十分感人：
他带着一只压力锅，一个50磅的佐料桶，开着他的老福特上路了。
身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，要求给老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权，提供作料，并教他们炸制方法。
开始的时候，没有人相信他，饭店老板甚至觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。山德士的宣传工作做得很艰难，整整两年，他被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句「好吧」的回答。有了一个人，就会有第二个人，在山德士的坚持之下，他的想法终于被越来越多的人接受了。
1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。
当然，引用这一段故事，肯定不会只是因为它写的很感人而已，最重要的一点在于，它透露出了肯德基崛起背后的核心战略——差异化。
02
肯德基的差异化增长战略
差异化战略，是企业在建立起竞争壁垒以前所能依托的重要战略。它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。如果要将其结构化，则可以表达为公式：
差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。
企业如果能够构建出合理的差异化结构，就能形成不同于竞争对手的增长引擎。
江小白之所以能够在已经形成「老酒天下」固有格局的白酒行业快速崛起，就离不开其对于差异化战略的运用。
从肯德基最初崛起的故事里，我们就可以看出，它是一家典型的依托差异化战略崛起的企业。
或许从资源差异化的角度来看，肯德基一开始在这方面的优势并不显著。然而其一开始所运用的「餐饮加盟特许经营」模式，却是典型的模式差异化打法。
首先，这一模式非常轻盈。以配方为核心销售特许权，提供作料，并教授炸制方法。从肯德基的角度来看，省掉了开设店铺等诸多成本。
其次，从饭店餐厅的角度来看，开餐厅最难的一点就是菜品的标准化，而肯德基提供作料，并教授炸制方法的差异化创新模式，不仅确保了菜品的标准化，也帮助饭店获得了新的增长点。在一定程度上，让他们相当于拥有了一款可引流、可盈利的爆款产品。
除了模式上的差异化，肯德基在差异化结构上非常显著的一点还在于认知差异化。
从哈兰·山德士的创业故事中，我们就可以看出，「炸鸡」是肯德基的拳头产品。
而如今打开肯德基的点餐页面，我们也不难发现，无论是黄金鸡块、奥尔良烤翅、吮指原味鸡，还是香辣鸡翅、劲爆鸡米花…肯德基一直都在围绕「鸡」做差异化产品认知。
认知差异化，是构建企业差异化结构的重要元素之一。它能够在消费者心智中将产品与竞品形成有效区隔，并占据有利位置。
有网友就曾这样总结肯德基和麦当劳在快餐产品上的区别：
· 肯德基主要以鸡为主。
· 麦当劳有牛肉类和鸡类。
显然，在围绕「鸡」做差异化认知这一点上，肯德基是成功的。
凭借着差异化模式与认知差异化，肯德基也实现了快速地崛起。从1952年拥有第一家特许经营的餐厅，肯德基在短短5年的时间里，就在美国及加拿大发展了400家连锁店。
看到这里，你一定想问了，说了这么多，这跟肯德基立志做中餐馆有什么关系呢？
关系大了。
我们都知道，肯德基做中餐馆背后，是源于其本土化战略，而本土化，也是其差异化战略之一。
03
不对称结构
肯德基四两拨千斤的秘技
如今再看全球餐饮市场格局，麦当劳显然是首屈一指的大佬。截至目前，麦当劳在全球拥有3万多家门店，而肯德基的门店数量，仅为其三分之一，也就是一万多家。
然而如果我们把眼光放到中国市场，就会发现，麦当劳与肯德基在实力上实现了180°大逆转。
麦当劳在中国拥有4000家门店，而肯德基则拥有门店8168家，是麦当劳的两倍。
肯德基在中国市场取得的成绩，离不开其对于「不对称结构」的运用。
「不对称结构」由科特勒中国区合伙人，知名市场增长战略顾问王赛博士提出。他曾在其所著《增长五线》一书中专门开辟一个章节进行讲述。
严格说来，不对称结构应该归属于差异化结构，它是差异化战略的一种独特形式。
然而差异化结构构建的，是企业与竞争对手在各自不同增长区间相安无事的增长（虽然客户的争夺依旧无法避免）。因为差异化的本质是错位竞争，通过获得自身独特的生态位，以捕捉到增长区间上的差异。
而不对称结构则不同，它背后的底层逻辑是进攻。指向的是并不避开行业领导者与其他对手，直接向行业领导者的优势壁垒发起进攻的企业。
不对称结构将中国文化中「福祸相依」的太极智慧发挥到了极致，它验证了优势和弱势实则如同太极的两极，是可以相互转换的。对手的优势中，往往就包含着结构性的致命死穴。
淘宝的崛起，就是不对称结构运用的典型案例。
2003年5月淘宝网成立的时候，其最大的竞争对手eBay已经在全球攻城略地，并已经进入了中国市场。
刚刚成立的，如同蚍蜉般的淘宝，要如何撼动eBay这个大树？
这个时候，淘宝创始人马云看见了藏在eBay优势项中的进攻点。
当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成。而淘宝则反其道而行之，宣布实施3年免费战略，即3年内不向商家收取服务费。
这一举措，迅速收割了客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向了淘宝。到2006年，淘宝已经占据了市场70%的份额，而eBay只能黯然宣布退出中国市场。
不对称结构巧妙的一点就在于，很多时候强者的优势项，恰恰是使其难以应战的阿基里斯之踵。
以淘宝和eBay的商战为例。很多人一定会好奇，eBay在进入中国的时候，其在全球的收入已经超过20亿美元，为什么面对淘宝这只小蚂蚁的进攻，eBay却并没有及时跟进剿灭淘宝？
因为彼时的eBay已经形成了既定的收入和盈利模式，作为当时的领导者，其船大难以掉头，如果eBay为单个市场调整其模式，就会危及其他市场的业务。
并且，如果eBay跟进淘宝的打法，其收入也会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay而言是更大的损失。对于eBay而言，为了当时极为年轻，未来生死难定的本土化互联网小公司淘宝，而让其面临这样的损失，显然是不智之举。
就是在这样的情况下，淘宝凭借着单点突破形成的不对称局势，不断升级，将与eBay的不对称性进一步扩大，从而成功将eBay逼出了中国市场。
反过来看肯德基。1987年，肯德基进入中国市场，在北京前门开出中国第一家餐厅。
彼时，麦当劳已是全球餐饮业首屈一指的大佬，开始在全球攻略城池。而肯德基虽然在1961-1968年麦当劳增速放缓期间得到了快速增长，却依旧在此后的发展中只能望其项背。并且在整个1970年代至80年代，肯德基经历了数次转卖，发展缓慢。在1986年，百事可乐收购肯德基的时候，双方实力已经日渐悬殊。
那么，肯德基要如何进攻，从哪儿进攻，才能在麦当劳的围剿下实现绝地反击呢？
首先是通过对于重点市场的深耕。
1 洋快餐下乡，抢占中国市场。
肯德基进入中国市场比麦当劳早了三年，这让它在中国这一区域差异化市场占领了先机。
△ 1987 年 11 月 12 日，位于北京的第一家肯德基正式开业。
不仅如此，虽然洋快餐在90年代的中国还是让中国人感到十分新鲜的时髦玩意儿，但肯德基却选择了「下乡」。
在广度上，肯德基从东部发达地区扩展至相对落后的中、西部。在深度上，则从一二线城市快速下沉到三四线。
这一思路，在如今看来大家一定不会陌生，因为它就是近两年频繁被提到的「抢占下沉市场」。
然而在90年代，在麦当劳还聚焦在一二线城市，让洋快餐成为只有少数地方的上层人士才能消费的「奢侈品」的时候，肯德基的「下乡」决策，不能不说大胆。
因为就算是现在，很多品牌也会选择聚焦中心城市，开设旗舰店，拔高品牌影响力与价值感知。然而肯德基却选择放弃了彼时洋快餐在中国所拥有的「品类先机」优势。
但也正是凭借着这一大胆决策，让肯德基实现了在中国市场的快速扩张。
1987 年到 2004 年，肯德基在内地开了 1000 余家门店。同期的麦当劳还不及一半，在许多人的回忆中，家乡也都是先有肯德基，又过了很多年，才再有麦当劳。
不对称结构的精髓就在于，企业攻击对手的某一优势项，然而对于这一进攻，竞争对手却难以还击。
可是，在肯德基在下沉市场攻城略地的时候，麦当劳为什么没有及时跟进呢？
因为对于麦当劳而言，其彼时已是行业大佬，它没有必要为了跟进肯德基而损失其品牌价值感知。并且其在全球市场的布局，也使其难以如同肯德基一般力出一指，专攻中国市场。而这一切，都给了肯德基在中国市场快速发展的机会。
2 本土化PK全球标准化。
说完了肯德基在下沉市场的不对称竞争，我们再来看看肯德基的「本土化战略」。
实际上，本土化战略，也是肯德基面对麦当劳构建的不对称结构。
对于餐饮行业而言，产品的标准化至关重要。而理性而高效的系统，一直是麦当劳引以为傲的优势所在。
对此，麦当劳甚至曾打出口号「在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道。」
那么，肯德基要如何与麦当劳抗衡呢？
它的办法正是「本土化」。
你提出「在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道。」
那么我就反其道而行之，让不同地域的肯德基的菜品，都融入当地特色。
好比，在万物可咖喱的印度，就在超大款汉堡中夹咖喱。
在彩虹糖的诞生地英国，就在甜品里面搅合进彩虹糖。
而在中国，则成为了一家中餐馆。
不要以为肯德基这一举动是干不过麦当劳标准化的摆烂之举。实际上，虽然看上去肯德基只是在菜单上增加了些拥有当地特色的菜品，其背后涉及的，却是研发、生产、调试等繁复的流程，也涉及到供应商、研发、市场等诸多人力物力。
以中国市场为例，为了研发出适合中国人口味的菜品，肯德基专门建立了百分百中国人的新品研发团队，他们在中国的核心管理层也基本上都是中国人。管理团队的本土化，使得肯德基能够更好地了解中国人的口味，也使得肯德基新品的本土化更加如鱼得水。
反观麦当劳。对于「标准化」的引以为傲，反而使得麦当劳在本土化上反应缓慢。
肯德基早在20世纪末，就在上海成立了本土的新品研究厨房，而麦当劳直到21世纪初，都还在继续沿用全球化那一套，也未在中国大陆建立新品研发厨房。
当肯德基实现了员工本土化时，麦当劳还在从全球总部派外国人来主持中国市场的大局。甚至在2017年股权结构变更之前，麦当劳的每一个决策都还要向美国总部报备。
麦当劳当然也出新，但是频率完全没办法与肯德基相比。种种举措使得麦当劳的本土化远不如肯德基，这也是为什么，就算今天你去麦当劳，它的菜单仍会让你觉得这是个地道的西式快餐厅。
而这一切，也使得肯德基本土化战略正好打在了麦当劳的七寸之上，化解了麦当劳的全球标准化优势，也通过差异化产品，构建了不对称竞争优势。
虽然肯德基主打「鸡」为主的菜品，但对于大众而言，都是汉堡、薯条、可乐…两家的产品依旧是存在着一定的同质性的。
而通过通过不对称竞争，强化差异化产品，肯德基将其本土化实力与认知刻进了消费者的心里，也向消费者传递了其差异化品牌核心价值。
品牌核心价值，解决的就是「消费者为什么使用你的品牌？」的问题。
如果说一直强调全球标准化的麦当劳试图传递给消费者的品牌核心价值是「试试西式快餐吧！」
那么一直推行本土化战略的肯德基，试图传递给消费者的品牌核心价值则是「西式快餐也可以如此中式、日式、泰式…总之就是，肯德基懂你。」
显然，随着西式快餐在中国市场的普及，「试试西式快餐」这一品牌核心价值，已经不再对消费者具有吸引力。而更懂消费者、更符合消费者口味的西式快餐，对于消费者而言具有的吸引力更大。如此，肯德基在各个区域市场也就拥有了更强的号召力。
仅从中国市场来看，「立足中国、融入生活」的三十多年来，肯德基已在1000多个城市和乡镇开设了8千余家连锁餐厅，甚至深入到了中国的四五线城市以及一线乡镇。让在国际市场一直备受打压的自己，在中国市场反手吊打了麦当劳。
04
写在最后
洋快餐肯德基的中国式智慧
至此，我们从洋快餐肯德基做中餐这个有意思的点，一窥了两大快餐业巨头所不为人知的商战。
肯德基为人所称道的「本土化」战略背后，实则是肯德基立足对手竞争优势项，进行绝地反击的商业智慧。
老子说，「反者，道之动，弱者，道之用」。世间万物，都是不断循环变幻着的，强者的优势背后，也可能蕴含着被击破的转机。
肯德基立志做中餐馆的故事看似热闹有趣，其背后，却是这个洋品牌对于中国古老智慧的巧妙运用。
或许，这就是商业的魅力所在。
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