致董小姐：被空调绑架的格力如何救赎？
一、被空调绑架，成了格力之痛
5月31日格力电器董事长董明珠在2021网上业绩说明会上，多次谈及“困难”、“挑战”、“变革”等关键词，更是直言不讳的表明“格力被空调绑架了30年”。
格力是当之无愧的空调行业领导者，长期专注于空调领域，从一家小型企业发展成中国盈利能力最强的家电巨头。格力成立20周年时总结核心竞争优势，其中一项就是品类聚焦战略优势：“格力长期专注于制冷产业，集中资源做强做大家用空调、商用空调、特种空调乃至制冷产业，这为企业的持续长远发展打下坚实的基础”。
当前，国内空调品类已进入成熟期，行业周期性凸显，市场增长趋缓，增速下滑，近几年格力营收已有所体现。长此以往，格力必然被空调品类所累。业绩说明会上董明珠直接道出其中关键“过去说好空调格力造，现在是希望变成好电器格力造。”“好电器格力造”不是说造就造出来的，在客户心智中格力已经等于空调，正如董小姐所言“格力被空调绑架”，这已成格力当下之痛。
二、老定位唯品类论
解决不了格力的战略问题
1、执着于品类聚焦会遭受战略反噬，形成“品类综合症”这样的病患，尤其是在行业进入成熟后期和衰退期
“格力病了”、“美的反超格力1800亿”等声音不绝于耳。而当当图书、朵唯女性手机、长城汽车、六个核桃等品牌一味坚持品类聚焦，或多或少已经有“品类综合症”的征兆，这些品类品牌都饱受竞争压力，营收增长放缓、不增长甚至下滑。老定位强调企业推出新品类时最佳选择是启用新品牌，因为消费者心智中一个品牌通常只代表某一品类，反之盲目地延伸会导致品牌稀释。格力主品牌占据空调品类认知，启用“晶弘”品牌发展冰箱，开创“大松”品牌对应小家电，格力集团这样布局看似避免了品牌延伸，却掉入了老定位的理论误区。
专做图书的当当网，错过跨品类的最佳时机，今天已经入驻天猫开店，它学习的对象亚马逊成为全品类的电商平台，市值1.06万亿美金（按照2022年6月17日股价核算）；没入当当法眼的京东上线图书频道，CEO刘强东豪言“所有图书都比当当网便宜20%”，引发价格大战，最终京东甩开3C商城的帽子，成就今天BATJ互联网地位。专注笔记本电脑的康柏已经销声匿迹，而笔记本、ipod、手机都做的苹果风生水起，一度成为全球市值第一的公司。
2、老定位理论认为品类聚焦战略是终极战略，事实证明，过度品类聚焦存在明显的战略风险，具有极大的局限性
1) 品类聚焦品牌有被竞争边缘化的风险，例如香飘飘、朵唯女性手机、劲霸男装、柒牌立领等品类聚焦品牌很容易被竞争边缘化。
2) 当品类衰退后，实施品类聚焦战略的品牌有可能像柯达一样被时代抛弃。尤其是受制于周期影响明显的行业，比如VCD、MP3随身听、口罩、胶卷、数码相机等。
3) 一旦遭遇势能更强品牌跨品类降维打击，固守品类聚焦品牌就会束手无策。当当网是品类聚焦品牌，遭遇京东跨品类打击时，彻底成为京东再上一个台阶的垫脚石。诺基亚是品类聚焦品牌，遭遇苹果从电脑跨品类到手机领域竞争时虽有传统优势，但依然对新竞争形势束手无策。实际上，苹果、戴森这些势能更强的品牌，可以屡次三番跨品类轻松击溃原赛道的领先者。
4) 品类聚焦品牌有时无法有效控制成本和价格。品类聚焦品牌为了生存有时会价格过于离谱，即使拥有顾客忠诚度也会得不偿失，因为顾客可能会减少诉求或牺牲品牌形象来节省开支。例如品类聚焦品牌劳斯莱斯无法独立生存，无力独自承担研发成本，最终被宝马收购兼并。
3、老定位唯品类聚焦论，解决不了格力的战略问题，新定位理论指出品牌需要根据竞争阶段选择战略
新定位理论认为，品牌需要根据不同的竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最有利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在四种基本品牌战略（品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略）中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。
品牌如不能根据竞争阶段的变化，选择更适合当下阶段的竞争战略，就会被夹在中间，就会被竞争边缘化。如果格力依然坚持品类聚焦战略，品牌将会被边缘化、老化甚至退化，在经营上将遭受致命打击。
三、格力需要打一场跨品类之战
撕掉空调标签
1、格力集团最重要的品牌资产是“格力”二字，如果多元化方向和原主业高度不相关，无法有效借助格力品牌力，无法提升格力品牌势能
格力电器已成立33年，2021年年报显示仍有七成收入来自空调业务，多元化业务已经有5年时间，已经告诉了我们答案。而家电行业中多元化失败的负面案例很多。如中国空调早期某霸主品牌，曾先后进入电视、冰箱、摩托车、汽车、动力电池等业务，导致空调业绩直线下滑，最终退出历史的舞台。从现实出发，格力多元化行道阻且长，或许是行不通的。格力基于家电行业实施跨品类战略是更好的选择。
九阳的境遇与格力雷同，九阳发明世界第一台豆浆机，入局小家电，2020年九阳豆浆机线上零售份额占比68.8%，线下占比92.9%，拥有绝对的竞争优势，在消费端客户依然认定“九阳≈豆浆机”，九阳被豆浆机绑定。而在市场端，2021年九阳依然未能超越两个老对手，在市场端小家电三强“美九苏”均入局清洁家电。2017年7月九阳母公司收购戴森竞品Shark中国51%股权，进入清洁家电。厨房小家电竞争格局初步稳定的情况下，九阳势必从厨房走向客厅、卧室等更多生活空间，依托九阳渠道资源shark品牌清洁产品进入中国市场。虽然通过控股形式收购美国第二小家电品牌，也只能说九阳集团半只脚踏入了客厅，消费者没有将shark品牌与九阳关联。格力可以选择类似九阳资本运作的方式增收增利，但无法改变“格力=空调”的认知，不能从根本上解决问题。
2、跨品类战略更适合当前家电企业，可以说品类拓展能力是家电企业的核心竞争力
言及格力，必提美的。2022年4月29日，美的电器、格力电器均公布2021年年度报告。2021年，两大白电巨头格力电器、美的集团分别实现归母净利润230.64亿元、285.74亿元，分别同比增长4.01%、4.96%，归母净利润增速均不足5%。报告期内，格力电器实现营业收入1878.69亿元，同比增长11.69%；美的集团2021年实现营业收入3412.33万元，同比增长20.06%，增速高于格力电器。
格力向左，美的向右。格力是品类聚焦战略，美的则是跨越大家电和小家电综合性品牌，今天已经走向了多元化。他们像两位老友，多年来一直被拿来比较。在新的竞争形势下，“千年老二”的美的已实现逆袭超越了大佬格力。
走跨品类发展路线的不仅仅是美的，海尔、老板、苏泊尔纷纷布局跨品类。跨品类战略更适合当前家电企业，可以说品类拓展能力是家电企业的核心竞争力。当行业竞争环境发生改变，企业必须根据外界变化做出战略调整，当年范现国董事长以今麦郎为品牌推出凉白开，让今麦郎不再单一代表方便面，拉动饮品线和方便面全面增长，并一举超越白象成为方便面市场三强。
综上，品类聚焦战略不是一剂万能药，多元化行不通，资本运作方式改变不了消费者的品牌认知，格力唯有打一场跨品类之战，让格力撕掉空调标签，亦如当年京东撕掉3C家电标签成为全品类电商平台一样。
四、格力如何实施跨品类战略
新定位给出了答案
格力要如何实施跨品类战略？如何选择品类？新定位理论工具许战海矩阵明确给策略和指导建议。
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。
1、格力改变认知必须打造第二招牌
洽洽外线第二招牌产品“小黄袋”4年拉动瓜子超60%增长。瓜子连续3年不增长，推出洽洽小黄袋之后实现坚果和瓜子连年双增长！外线产品洽洽小黄袋提升了洽洽品牌的整体势能，每日坚果增长的同时，拉动了洽洽瓜子的整体销量。解决了品类成熟期品牌老化和市场萎缩等问题。
当年，乔布斯有个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。iPod让更多年轻人关注苹果，将苹果定位成一个创新和年轻的品牌，最终iPod连带Mac系列产品热销大卖，乔布斯全世界圈粉。iPod就是苹果的外线产品。
外线产品，尤其是第二招牌具有“改变品牌”认知的战略价值。苹果从大产品（电脑）到小产品（随身听）的调整，改变了因高价、高门槛给年轻人的距离感，199美元的定价把人群进一步渗透到更多的潜在年轻消费群。既赢得了品牌势能的提升，又在认知上形成了年轻化品牌、时尚电子消费品牌的成果。空调的认知是“大件”，格力要从具有冲突性且协同的“小件家电”上寻找突破口，更容易撕掉空调标签。
2、品牌做外线产品要做到五大协同、要基于增量市场，要做趋势性产品
格力如何改变品类品牌之困？外线产品最优做法要与内线竞争产品“五大协同”即竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同。
格力需要把精力放在小家电上，更准确的说是小家电的新兴增量产品，而非竞争更多元化的汽车、手机领域。扫地机器人、电动拖把产品所在的清洁家电是近几年小家电领域最大的增强市场，科沃斯、戴森因为在清洁电器市场的表现在消费者心中有了科幻、科技的认知。
从扫地机的需求用户分布来看，20-29 岁群体（90 后）占比达到 32.3%。30-39 岁群体（80 后）也占消费者总数的 37.3%，80 后、90 后合计占比达到 69.6%，年轻群体是消费的主力。往往年轻群体大约在 25 岁以后租房或购房，开始个人独立居住，产生大量家电购置需求，而更年长的群体主要为改善住房条件时偶发性的重新装修需求。随着年轻消费者对“懒人休闲” 的需求增强，叠加社会人力成本普遍上升，最能有效解放双手的清洁电器（扫地机器人、洗碗机、干衣机）逐渐成为家电产品中的必选项。对格力而言，清洁家电符合五大协同原则，尤其是技术角度，清洁电器产品与格力空调的电机技术较为协同。
3、打造外线产品要做资源倾斜
乔布斯为研发和推广iPod，挪用了7500万原属于苹果电脑的推广费用，苹果公司获得2倍-3倍成效，因为这些广告给整个苹果品牌注入新活力。今麦郎为打造饮品外线，将原方便面的广告预算转投凉白开，连续多年在人群非常密集的火车站投放。格力可减少原本空调相关的营销费用，“力出一孔”倾力打造外线的第二招牌产品。
格力是值得国人骄傲的家电品牌，要改变被空调绑架的局面，格力多元化道阻且长，跨品类战略是最佳选择。我们衷心期待格力成为跨品类大牌，真正将“好空调格力造”变成“好家电格力造”。
参考资料：
1. 格力电器2021年年报
2. 《品类聚焦战略的七大战略启示》
3. 《格力被空调绑架30年，九阳如何走出豆浆机标签？》
4. 《九阳股份有限公司 2021 年年度报告》
5. 《苏泊尔股份有限公司 2021 年年度报告》
6. 《主题研究：消费电器：耐力跑赛道，看全球化、品类扩张》中金公司
7. 《蒸发2000亿后，董明珠急了：格力被空调绑架30年》 大佬说
关于作者
杨功喜：许战海咨询项目总监 ，资深行业研究组成员
感谢许战海咨询战略研究总监杨双喜、行业竞争洞察委员会核心成员李天霞以及行业竞争洞察委员会成员徐凯旋对本文的贡献。
编辑：刘悦
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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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