品效合一是起点，不是终点
最近为品牌星球回答了一个有关“品效合一”的问题。
你可能会觉得：这都多老的问题了！？不过，我认为正是这种老问题非常重要。它其实是一个品牌人在不断实操中会反复问自己的问题：根本上什么是做品牌？什么是做销售（效果）？效率是不是一切？这类根源性问题，需要我们不断清晰思考。
而这也是每个负责品牌这项“CEO工程”的人的起点。
Photo by Nick Fewings on Unsplash
问：
如何拿捏“品牌长期建设 VS 产品短期销售”之间的平衡？
以下是我的回答：
在品牌行业这些年，我养成一个习惯，凡是有关“品牌”的提问，首先要问定义（这也是我未来回答的原则）。品牌是个框，大家什么都往里装，这才导致了很多人交流牛头不对马嘴。因此，在这个问题下，我们也要先理解这里的“长期建设vs短期销售”（或者品效合一）是个啥，它们真的冲突么？然后再谈“拿捏”问题。
1.二者的基本关系
产品短期销售看起来很好理解，但有企业不希望产品长期销售么？不会，原本绝大多数企业做品牌也不是为了崇高目的，而是为了让产品不断销售、不断创造价值，企业不断获得利润增长。
既然销售是一个长期的事情，那么它的归因就很多了：除了“产品好”、“价钱好”、“买得到”，也要让消费者“想得起”、“记得住”。面对更激烈的竞争时，还需要调动“激烈”的感性偏好。所以后面这些部分，是我们通常说的“品牌建设”的成果。
品牌的目的也是为了销售，而不是为了品牌而品牌。
2.做品和做销分别是什么？冲突么？
你看，我们常说的“做品牌” or “品牌建设”首先不是单一结果。简单理解，做品，等于建设在消费者头脑里的“心智不断爬升”。这个过程中，达成的效果可以分成：认知和记忆、兴趣和考虑、情绪和信任、精神和象征，这些维度。
而达成这些结果的“品牌建设”动作，就看起来很复杂：小到做一个Logo、想一句口号，大到一次大型媒体投放。甚至，为产品而打磨体验是否算“做品牌”呢？当然算。我们System2团队内部会把“做品牌”的动作分成三类：最常见的叫“传播体验”，然后是“要素创建”，最抽象的实际上也最为重要，是“战略规划”。通常，大家看见的品牌建设，就是基于战略规划下的传播体验和要素创建，它们会带来上面的一系列递进的效果，让心智资产形成。
那销售就是单一结果么？
如果你只以产品是否“售出”看，好像是！但不同行业、不同品类差距很大。或许一支口红女生被直播试色一次就会下单，但一款运动手表、一个空气炸锅机就可能要上小红书查询很久，才会形成所谓的“销售结果”。
用户的互动、搜索、进入门店/网页、下单转化，这一系列“消费行为加深”的动作，才是产品销售必须串起来的链条。所以我们真正讨论的，其实是被细化成链路的品牌建设和产品销售。而我们往往把他们弄在一团，没有做基于常识的归因分析，所以连平衡它们的基础都没有。
这个时候你就明白了：
如果这些都是“品牌建设”，那品牌建设当然可以对短期销售有帮助呀！因为优秀的品牌语言风格、视觉要素、传播投放，都能对产品销售链路中的不同环节做出不同贡献。有的行业甚至品牌直接带来销售，比如饭店的视觉和店招做的好不好、香水的命名起的好不好等。
反过来，每一次“产品销售”，也都可以作用于品牌心智链路的不同环节，帮助“心智资产”的建立。正如一个新锐品牌通过李佳琦带货来支撑品牌信任背书一样。
3.如何平衡？
跟随上面的思维，当你立体的看待品牌建设和产品销售后，你就发现，品销（或品效）的平衡是一个“复杂问题”，没有标准答案和正确答案。但是这里要跟大家分享一个“拿捏”的原则，非常简单但极为重要：
做效的时候，要“大方”。
做品的时候，要“自私”。
也就是说，当你（或者负责转化的同学）以产品销售为目标去实施的时候，一定考虑对品牌心智爬升的影响。当你（或负责品牌形象的同学）以品牌建设为目标去实施的时候，则不要左顾右盼，考虑短期销售的KPI。
换言之，短期的事情要考虑长期后果；以长期为目的，则要忽略短期利益干扰。
前面提到了头部主播被作为品牌背书，而每一次产品广告投放、小红书种草甚至SEO的优化文案这些都是以销售为目的但要考虑长期影响的场景。从人群的选取、卖点和主张提炼、视觉的规范，小到你给KOL的Brief、促销设计，其实都应考虑到是不是能增加对那个“抽象品牌”的记忆与好感、能否支撑品牌定位的强化。
而做品牌建设时，你则要在心智目标里做取舍，如果处处以“这个品牌建设活动”能给我带来多少业绩增长、产品销售为限制，那么到头来容易两者都做不好。以代言人签约为例，“自私”的品牌建设，要考虑代言人和品牌定位、气质的契合，以及长期合作的商务可能。但现在大多数品牌则以明星短期带货能力为指标，这就过分考虑短期甚至会造成品牌心智的负面影响。
当然了，一个客观的情况是，任何早期从1奔向10的品牌，品牌建设和短期销售都很难分开。因此大家更偏向于带着“销售目的”去做品牌的这种场景。这个时候，其实比较考验品牌的“战略规划”和“要素设计”做的是否到位。如果到位，那么每一次产品转化和种草就都是对心智积累有贡献的。
而对于相对成熟一些，从10奔向100的企业，会区分出一些专门做品牌建设的预算。System2的观点是：越往品牌建设的深海走，越需要目标聚焦。
这个平衡的拿捏其实无法交给中层去做，关键是回到创始人手中：你如何理解上述品和销/效的过程？你如何让某个具体心智积累切实达成？
以上。
END
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