再致董小姐：格力如何打造第二招牌
战略定位、品牌定位、竞争战略、品牌战略
618大促已经过去一周，家电行业巨头格力和美的纷纷公布战报，从京东的空调榜来看，美的以超越格力5.5万件夺得单品销量冠军，格力唯一的空调优势也被美的反超。格力失去龙头地位与格力被空调绑架息息相关，品牌认知被限定，品牌边界被锁定，品牌到达成长天花板。
在《致董小姐：被空调绑架的格力如何救赎？》文中我们明确指出格力必须实施跨品类战略。格力如何赢得跨品类之战？关键在于能否打造出格力的第二招牌，许战海矩阵明确指明策略。
“许战海矩阵”将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。解决企业增长动力问题，帮助企业打造第二、第N招牌。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。洽洽小黄袋成功打造让洽洽突破增长瓶颈，苹果第二招牌iphone上市果粉连夜排队疯买。格力解绑空调实施跨品类战略，必须倾力打造第二招牌，为此我们给出三项战略建议：拓宽格力品牌认知边界、基于增量市场、以势能为导向。
一、跨品类不是目标，
拓宽格力认知边界才是
美的、海尔家电品牌早已走出品类的限定，形成品牌矩阵，强大的主品牌成为其他品牌的重要保障和有力背书，美的、海尔成为大众家电品牌，而非某单一品类品牌。
格力品牌被空调绑架是当前的主要矛盾，跨品类才能撕掉空调标签，赋予格力更大想象空间，赋予格力新的增长动力！跨品类是策略，撕掉空调标签，拓宽格力的认知边界才是目的，而打造第二招牌是最直接有效的手段。
如何拓宽格力品牌认知边界？新定位理论认为格力跨品类核心新品类必须与空调有明显认知区隔，才能打破主品牌的认知边界。
洽洽第二招牌小黄袋是每日坚果，今麦郎第二招牌是饮品凉白开，当年苹果第二招牌产品是iphone。空调的认知是大家电，格力要从小家电上寻找突破，一是认知有一定区隔，二是大与小的冲突性，更容易让消费者给格力贴上“非空调”标签。格力跨品类的路有多长要走，关键就在品牌何时能突破品类边界。
Dior亦是如此，通过品类扩展不断打造外线招牌产品拓宽品牌认知。1946年，已过不惑之年的迪奥创办Dior品牌服装店。1947年2月12日，迪奥第一个高级时装展展出，推出时装“新风貌”（New Look）系列，意指Dior带给女性一种全新的面貌，一经推出就大获成功，迪奥在时尚界一战成名，其独特的风格使得迪奥从上世纪创立至今始终都是华美端正的代名词。但差异化时装只是Dior阶段性成功，全方面拓宽认知边界才使Dior在长期竞争保持优势。为了品牌长期发展，Dior开始走向品类扩充之路，其跨品类产品一步步发展壮大。
1947年，推出称为Miss Dior新式香水，正式进军香水行业；
1967年，推出“BABY DIOR”童装系列；
1970年，推出男装系列；
1973年，成衣皮草系列在法国推出；
Dior的发展史就是品类拓展史，认知边界拓宽史。九十年代后迪奥品牌品类范围除高级女装、香水、皮草外，还有头巾、针织衫、内衣、化妆品、珠宝及鞋等，每一品类都有突出的产品。
格力跨品类战略，走出品类限定，在新品类选择上必须与大家电有明显的认知区隔，第二招牌才能更快、更好的撕掉空调标签，为格力贴上家电标签。
二、第二招牌必须基于增量市场
618大促期间，格力抖音号“明珠羽童精选”一周涨粉超114万， 7场618专场直播，董明珠现身带货，销售额超3649万。格力加大抖音投入度，三号齐开，布局矩阵号。格力直播带货主推的产品为风扇、除湿机、循环扇、塔扇、冰箱、洗衣机，部分时间推荐空调。风扇、除湿机、循环扇、塔扇、冰箱、洗衣机这几类产品都属于存量市场，市场竞争格局比较稳定，格力入局，不会增加品牌的知名度和美誉度，可以作为份额化产品。格力跨品核心发力点要向下，更在于向新。格力跨品类向下从大家电到小家电，如果都是存量的小家电产品，则会过度损耗格力的品牌势能；而第二招牌必须向新，必须基于新兴增量市场，只有这样才能大大提升格力的品牌势能。
据浙商证券研报，扫地机和洗地机产品增速非常明显， 2019-2021年复合增长810.26%，预计未来三年复合增速为61.26%，是家电行业增速最快的市场。科沃斯作为清洁家电龙头企业，享受到赛道爆发式增长的红利，获得高股价、高市值（按照2022年6月29日股价核算科沃斯市值659亿）。
增量市场是提高品牌势能，改变品牌认知的最佳选择。洽洽在瓜子多年不增长的情况下，积极拓展外线产品，瓜子本来就从属于坚果类别，坚果健康消费趋势增量明显，洽洽本身拥有强大的技术和资源协同，在渠道和竞争协同上洽洽也同时具备。请注意，洽洽“小黄袋”4年拉动瓜子超60%增长，并没出现“多品项发展必有跷跷板效应”，反而推动一个相对老化的品牌再登一个新级别。
《2021年扫地机器人市场白皮书》显示消费者对于扫地机给出正向反馈。2015 年及之前购买扫地机器人的被调查消费者中“非常有用”评价占比为 39.7%，2016-2019 年间购买的“非常有用”评价占比为 59.1%，而 2020 年占比大幅上升至 71.6%。清洁家电已成为年轻人的必需品，2021年下半年美的、海尔等老牌家电的清洁家电产品已经陆续上市。
格力打造第二招牌，一定要立足于增量市场，清洁家电的洗地机是家电市场增长最快的赛道，同时符合“五大协同”：竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同，非常契合格力跨品类战略。
三、 不以销量为导向，
而应以势能为导向
营收过千亿的格力，品牌建设不应以销量为导向，而是应该以竞争和势能为导向。如果直播带货仅仅是增加销售额，格力员工负责直播就可以，不需要董小姐费心费力出镜直播，她应该更多关心格力品牌势能的问题。新定位理论认为：在竞争中赢得势能比抢占一个差异化特性或者占据一个概念心智资源更为重要，而第二招牌是赢得势能的最好方式。
苹果、雀巢无一不是如此。
当年乔布斯挪用苹果电脑的7500万营销费用，全部投入外线产品iPod。iPod不负厚望，改变了苹果高价格、高门槛给年轻人的距离感，199美元的定价把人群进一步渗透到更多的潜在年轻消费群，将苹果定位成一个创新和年轻的品牌。既赢得了品牌势能的提升，又连带Mac系列产品热销大卖。
雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”。“安全、营养、健康和幸福”是雀巢跨越乳制品限定的护身符。雀巢靠奶粉起家，从1867年到1875年，雀巢婴儿配方奶粉的年销售额从8600罐攀升到100多万罐，畅销全欧洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市场规模的“天花板”。1921年，由于战后需求下降，导致雀巢奶粉价格下跌，雀巢迎来了历史上的首次，也是唯一一次的亏损。之后，雀巢战略性放弃在单一“奶粉市场”苦战，把咖啡打造成外线竞争的“第二招牌”，一举摆脱品类困局。雀巢以势能为导向，通过在全球的品牌影响力和分销渠道，不断拓展外线战场，相继推出雀巢咖啡、巧克力麦芽饮料、白巧克力等增量市场产品，成为如今的日用消费品巨头。
差异化赢得品牌阶段性竞争，势能化才能赢得品牌长期竞争的关键。香飘飘早期品类聚焦获得阶段性成功，如今新式茶饮流行，消费需求升级，杯装奶茶老化。在喜茶、奈雪的茶一众新式茶饮品牌快速崛起时，香飘飘品牌未能及时出新品类产品跟进，品牌势能不断下滑，错失黄金转型阶段。而今麦郎基于竞争协同和趋势协同成功打造第二招牌。近年来人们对健康饮品的需求越来越大，瓶装水是增量市场。今麦郎为打造饮品外线，连续多年将大部分营销资源从方便面集中到第二招牌凉白开的打造上，提升了今麦郎的品牌势能，从而带动整个全线产品热销。2020年凉白开销售额 20亿、2021年今麦郎销售额突破 200亿。
格力今日的品牌地位，要学习苹果、雀巢、今麦郎等品牌以势能为导向打造第二招牌，而不是以销量为导向。
综上，打造第二招牌是格力当下的头等大事，拓宽格力品牌认知边界、基于增量市场、势能为导向这三项战略建议帮助格力外线竞争少走弯路，更快、更高效解绑空调，赢得跨品类之战。
参考资料：
1. 格力电器2021年年报
2. 《品类聚焦战略的七大战略启示》许战海咨询公众号
3. 《格力被空调绑架30年，九阳如何走出豆浆机标签？》许战海咨询公众号
4. 《2021年扫地机器人市场白皮书》
5. 《主题研究：消费电器：耐力跑赛道，看全球化、品类扩张》中金公司
6. 《清洁电器龙头，研产销赋能持续领跑行业》浙商证券
关于作者
杨功喜：许战海咨询项目总监 ，资深行业研究组成员
感谢许战海咨询新定位理论事业部全体成员对本文的贡献。
编辑：刘悦
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在战略上少走弯路
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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