上海家化前董事长葛文耀：毛利是品牌增长的核心，也是利润的源泉
整理 | 昊玥
2022 年的上半年，疫情严重影响了国民经济，消费品牌更是受到了大的冲击。创始人们都在思考：企业要做什么样的调整，才能更好地应对不确定性？
上周日，我们邀请了“乘就品牌创始人俱乐部”的总领教，上海家化前董事长葛文耀先生，为各位俱乐部成员带来了关于题为《企业如何突破增长的瓶颈》的分享。
葛总是广受尊敬的企业家。他曾一手带领上海家化完成从 400 万到 400 亿的市值增长，是国内品牌经营制度建立第一人，也是国内最早的化妆品品牌金字塔缔造者。我们熟知的六神、佰草集、玉泽和启初等战略型品牌都是在他管理的时候成功打造出来的。
在葛总看来，企业增长是硬道理。他说，增长是最重要的。企业一定要有足够的规模：你销售规模越大，触达的用户越多，你就越安全。所以要千方百计地去增长，增长是第一要务。
在分享会中，经历过大风大浪的的葛总对各位创始人说：“形势不好反而是机会，在座的各位，绝对不能躺平。形势不好，国家就会出很多宏观政策刺激企业发展，这是我对大势的看法。同时你们目前市场份额都不大，别人都困难的时候，只要你努力做得好，你就能抢占了市场，这个市场就是竞争，就是博弈。”
乘就品牌创始人俱乐部的会员，包括优时颜、醉鹅娘、可啦啦、完美日记、瑞琪奥兰、Subtle 和 Girlcult 等新消费细分领域的头部品牌创始人们，向葛总提出了各种与品牌增长相关的问题，比如：已经做到品类 top 要怎么继续拓展？化妆品行业的毛利应该如何控制？流量贵了，原料也贵了，要怎么提价？怎么和研发费用比自己大很多的竞争对手打？
互动环节持续两个小时，葛总为品牌创始人一一解答困惑，会后创始人们都反馈说有非常实际的帮助。
以下是葛总分享内容的节选。（文字根据现场速记整理，如有差错，请见谅。）
01
增长的核心是产品
之前有企业来跟我说，我做小而美的就行了。我就说不安全，中国市场这么大，你只有一个亿的销售额，还是很小很不安全，你要增长。
那企业怎么增长呢，增长的核心是什么呢？产品。
举个例子，大家知道房地产公司，地段最重要，造一样的房子，不一样的地段，价格可以差十倍，不同的城市，可以有几十倍。那么从企业来讲，特别是我们做消费品，增长的核心一定是产品。
你要不停地去挑剔自己的产品，不要总以为自己的产品是最好的，那都是有感性的成分在。我看到很多创业者有时候发现销售量不长，就去想其他办法，其实我觉得你第一个想法就是要看看你的产品。是不是符合顾客需要？到底有没有差异化？
对于消费品来说，细分化是没有底的。随着各种原料、技术的发展进步，升级换代无止境。
说到产品我提两点，第一就是盯紧竞争对手。
现在做产品，商学院都教大家要研究市场和消费者。我总结了最关键的四大要素，消费者、竞争对手、渠道、传播。在其中要更关注竞争对手：不研究竞争对手的话，你以为自己的产品很好，其实只是在步别人的后尘，自我陶醉。
我举个例子吧，现在做功效型护肤的贝泰妮 800 亿市值，家化市值不到 300 亿。但其实家化才是第一个真正做临床的，十几年前就做了。现在贝泰妮作为后起之秀，家化和它的市值相差那么多，就是因为没有从竞争角度去考虑要怎么应对这种局面。
还有一家企业，产品非常好，技术也新。但是你说你产品好，谁知道呢？你肯定要介绍。但是这家企业我去看了一下，他们的产品介绍和另一家公司的产品介绍，两个互换都没问题。所以介绍概念的时候不但要从消费者需求，技术角度去介绍，也要去研究竞争对手他们是怎么做的，这个是我这几年悟出来的道理。
品牌定位也是这个道理，本来品牌定位是为了帮你锁定一部分消费者，但中国现在消费品细分化，你不可能用一个产品全部打到所有人。这个时候你肯定就要研究消费者，但我要加一句话，你还要研究竞争对手，他们哪些产品卖得好，哪些卖得不好，他们通过哪个渠道来卖，这都是需要你去研究的。否则你就只会盯着自己的产品技术好不好，质量好不好，成功率是不高的。
第二就是新锐企业刚创业一开始最好是“伤其十指，不如断其一指”。
一个现在做得挺好的牌子八年前找到我，说他手里有几千万，能帮他收购一个品牌么。我问他你规模多少，他说一个亿，我说你一个亿就要去收购品牌？然后我就跟他说了一个道理：你要发挥到极致。
你现在卖得好的产品，市场上能接受，你就要盯着它做。假如你手里有一个产品，觉得卖得还可以，你千万不要说“我觉得差不多”。千万不要缩着做，你要发挥到极致。
你要找到一个好的产品。什么是好产品，好的产品一定是投入产出比一定是好的。好产品不是靠投流量，你跟我说流量投得多就亏损，流量投得少销量下降，那不是这样的。是你没有找到一个多快好省的好产品，能够带动销售增长取得好的效益。
作为老板，还是要找到一个好产品，产品一好百好。
但是产品研发不是一件容易的事情，我在离开家化的前几年一直在做一件事，每年都要做研究。研究什么呢，以半年为单位：这过去半年，哪个企业好，哪个企业不好，此消彼长是什么原因，哪个品类好，哪个品牌好，哪个渠道好。
开发产品绝对不是拍脑袋，是要看了大量的资料以后，我才能够做到。
那就产品角度而言，你怎么增长。一方面就是产品的延伸和品类的延伸，增强用户的粘性。但这种延伸是双刃剑，需要谨慎，尤其是新的品类未必会带动你的增长，所以在做好主要产品的前提下，再考虑延伸。另一方面，就是地区和渠道的延伸。
整体的增长就是这个大逻辑，但具体要做，还是有很多细节。
02
要增长，先看毛利
毛利跟利润不一样，毛利是利润的源泉，也是你企业的竞争力。毛利包含了几笔钱，第一笔管理人员费用，管理人员是你要招到好的人，像你们初创团队，一定要招到好的人，第二是科研费用，第三是市场费用，第四个是销售费用，第五个是财务费用。这五个费用去掉之后，才是你的利润，然后交税，就是税后利润。
我上次也说过，这是当时我在庄臣公司学到的，我观察到他们做了一个培训，支出费用非常高。当时是 1990 年，老师的费用 5 万美金，一本教材 100 美金，这么高昂的人力支出下公司整体盈利还非常好，所以我就去研究了，原来是美国有毛利制度，中国却没有。
当时老外一个项目都是 60% 的毛利，比如 3 亿广告费，广告打下去以后最后这个产品卖出七八个亿、十亿，毛利是非常高的。但是中国没有这种事，不算毛利，只算净利润。所以不能打广告，一打广告什么都亏损，那你怎么能判断你产品的潜力在哪里呢？所以当时家化这个品牌能做出来，毛利这个观念居功至伟。
所以企业千万不要忽略毛利的重要性 ，毛利能帮你判断一个产品有没有价值和潜力，你整个品牌里最有潜力的产品是什么，你就知道在应该在什么方面使劲了。
我再说一下，多品种的企业，毛利结构非常重要。像家化有几千个 sku，这种情况下比如某个产品毛利高，另一个毛利低，如果你毛利低的增长太快，而毛利高的增长太慢，你的毛利就会一直下降。反过来的话，这个毛利结构就非常漂亮。
所以对多品类多品牌的公司，量大的要提高毛利率，毛利高的要争取多销售，这样一来，你的公司毛利就大，竞争就强。所以我讲效益的时候，先不讲利润，先讲毛利。
归根结底，毛利是你企业竞争力的体现，很多企业毛利和利润差不多，那就不行，那这个情况下你能招到什么人？一定要有好的人才来支撑，才能达到良性循环。毛利高销售增长快，更多的毛利一定会有更多的利润和更大的规模。
这里我想到雷军，他说他的毛利非常低，我一开始还在犹豫，后来才想通，其实是殊途同归。互联网项目毛利低是可以的，因为销售模式很厉害，销售量是天量，所以毛利总的还是大的。毛利一直这么大才有可能去维持招聘好的人才，好的研发和好的营销。
你们记住我一句话，想尽办法每年提高毛利，五年下来日子一定是好过的，你就会有竞争力。
总而言之，眼前的难关一定都会过去，祝各位创始人们的品牌都有更好的发展！
谢谢大家！
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