从东方雨虹看制造业品牌战略升级
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7月12日，2022年《财富》中国500强排行榜揭晓，东方雨虹（ORIENTAL YUHONG）位列377位，较2021年排名上升56位，疫情之下逆势营收和利润双增长。
东方雨虹 1995 年成立，1997年承接第一代革命领袖纪念堂防水工程，在业界一举成名，2008 年深交所上市， 上市至今2008-2021 年收入从 7.12 亿增长至 318.92 亿，成长为防水行业绝对龙头，CAGR 达 33.97%。
一、 东方雨虹品牌战略做对了什么？
1、 向行业第一学习，吸收竞争共性
新定位理论明确指出一个品牌想在竞争中取胜，必须要“共性做足，特性做透”，吸收竞争共性和行业势能，特性是提升自身势能。我们以六个核桃举例共性做足：一样的包装、一样的价格带、一样的、植物蛋白饮料；特性做透：你是杏仁，我是核桃，经常用脑场景。如果六个核桃当年做的像可口可乐那样的包装就不会有机会。
东方雨虹要想做成全球化品牌，必须具备全球化品牌的共性，最为明显的就是产品在场景、视觉和特性上的体现。世界第一品牌瑞士西卡的LOGO以红色为主，辅助黄色，东方雨虹充分借鉴，红色Logo白底。西卡的产品视觉更具工程类产品的特性，同时在外包装上用了产品的应用场景图片。西卡是棕色桶盖黄色桶身，东方雨虹则是红盖白桶，现在已成为了重要的品牌符号，同时桶身对不同的功能如室内防水、室外防水使用不同的颜色做了区隔。东方雨虹在产品视觉和形象上与世界第一品牌做共性。
2、 标杆工程即是形象
东方雨虹的形象工程极大的提升了品牌势能和行业地位，在工业制造业中标杆工程即是形象。创业之初，东方雨虹创始人李卫国北京出差，得知第一代革命领袖纪念堂要进行防水施工，李总倾尽全力以完全免费的形式争取到这项工程，这一壮举让东方雨虹在防水行业名声鹊起。后来东方雨虹又持续打造了国家粮库、鸟巢等多项国家项目工程，这些极具代表性工程极大地提升了东方雨虹的品牌影响力。
3、 增强竞争性人群粘性，专业群体就是流量入口
防水产品作为家装辅材，产品与施工相对专业，工长、家装公司设计师等专业群体对于品牌选择具有较强影响。东方雨虹通过雨虹学院和虹哥汇与工长、家装设计师等行业从业人员建立起良好的互动关系。
雨虹学院是防水行业首家民办职业技术院校，是东方雨虹的“品牌推广大使”。一方面推广标准化施工工法，另一方面雨虹学院强化技校的专业性，成为建筑防水行业职业技能考点、全国首家行业样板技术师认证机构，并在全国 28 个城市设立培训基地。雨虹学院在向工长传播标准化施工法的过程中自然使用公司产品，无形中提高了品牌声誉，推广了产品。
2013 年 9 月公司成立会员制管理的“虹哥汇”平台，通过精准推送产品信息和施工标准化知识、开展技术培训和联谊相结合的线下推广等多种方式，与装修设计师、工长等群体进行联系，并进行体系化运营，例如在雨虹专卖店开单专卖产品即可获取相应积分，可登陆“虹哥汇”积分商城用积分兑换工具或者购买专卖店产品积分抵扣消费金额。
雨虹学院与虹哥汇，成为防水行业从业人的学习和交流平台，让东方雨虹无形中在竞争性人群建立起良好的品牌信誉。近三年，东方雨虹成为中国500强房企首选防水品牌。
4、 不断深化多种应用场景
东方雨虹不断细分防水产品应用场景，形成了地下防水、屋面防水、室内防水、水池防水、桥隧防水等场景。
这与可口可乐的产品推广做法不谋而合，可口可乐的发展史就是人群和场景不断突破的过程。
可以说拓宽和深挖场景是有效提升品牌势能，是拓宽品牌认知的较好方式。东方雨虹深化场景，不断推宽产品应用范围，有效拉动营收增长。
有人问制造业或工业品要不要做品牌？答案显而易见，东方雨虹的成果和跨越式发展就是品牌战略成功的最好证明。一些工业制造业企业惧怕做品牌，其实工业制造业做品牌也是有章可循的，可以说东方雨虹的品牌战略为工业制造业企业提供了非常好的范本。
二、 东方雨虹品牌战略的三次升级
新定位理论指出品牌需要根据竞争阶段选择战略新定位理论认为，品牌需要根据不同的竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最有利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在四种基本品牌战略（品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略）中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。
品牌如不能根据竞争阶段的变化，选择更适合当下阶段的竞争战略，就会被夹在中间，就会被竞争边缘化。
东方雨虹起局阶段聚焦防水业务，通过形象工程树立行业口碑，做大做强。2008年上市后借助资本力量，于2010年收购防水品牌风行，成为防水行业中领导者。2011年走出跨品类战略，布局非织造布。2015年东方雨虹一方面以主品牌推出新业务民用建材，以子品牌华砂设立特种砂浆业务，另一方面收购卧牛山、洛迪品牌，自此开启了东方雨虹的多元化战略布局。
东方雨虹品牌战略升级三步走
第一步，早期品类聚焦成为专业防水品牌；
第二步，成为防水系统综合服务商；
第三步，转型建筑建材系统服务商；
基于建筑防水主品牌开展品类拓展，延伸产品业务包括民用建材、建筑修缮，以及非织造布、建筑节能材料、特种砂浆、建筑装饰涂料、建筑粉料等，产品业务体系日趋完善，平台性渐显，与主业协同发展。同时，双碳目标背景下分布式光伏装机布局加速，公司凭借TPO防水领域的技术产品优势，积极开展与光伏企业的战略合作。
东方雨虹早期品类聚焦防水业务，2011年跨品类布局非织造布，2015年开始实施多元化战略，三步走有效有节完成品牌战略升级。
三、 东方雨虹走向世界的战略建议
多元化战略能否引领东方雨虹走向世界第一？关键在于如何实现有效协同，新定位理论工具许战海矩阵明确指明策略和建议。
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。
1、 向头部品牌借鉴学习
豪赫蒂夫是德国最大的建筑承包商，也是国际化程度最高的建筑承包商，从建筑施工起家，不断拓展与工程建设有关的外线业务，最终发展形成建筑工程和PPP、工程管理和服务、特许经营三个板块的业务与产品。
豪赫蒂夫的战略定位是建筑产品的全生命周期管理者，在可持续发展的理念下开发一站式服务产品，引入项目管理等经营理念，赢得工程服务市场的先机，拓展高附加值的运营业务，获得客户认可。在走出德国、面向全球市场的时候，豪赫蒂夫推出了第二招牌地暖系统解决方案。很明显，在本国的建筑市场抢占尽可能多的份额，在国际市场依靠第二招牌进行品牌的外延和竞争是较为合理的策略。
建筑领域的国际品牌法国万喜同样值得学习，万喜的内线是建筑行业承包业务，外线是特许经营业务。承包业务主要包含了能源、路桥、建筑三大细分板块，特许经营涉及高速公路、机场、其他基础设施三大细分板块。特许经营业务是万喜利润的主要来源，虽然营收只占到全部业务的 18%，却为万喜贡献了利润总额的 67%，利润率高达 46%。
万喜在明确外线竞争以运营业务作为核心后，借助于内线产品的业务模式协同、资源协性，聚焦于两个万亿级运营行业——高速公路和机场运营（两者营收占万喜运营业务营收99%），成为行业领军者。
从万喜和豪赫蒂夫的经验来看，外线第二招牌的打造对于东方雨虹至关重要，外线产品与内线产品必须做到协同，才能有效实现增长。
2、 东方雨虹品牌增长战略建议
通过许战海矩阵建构清晰的内外线产品体系，更好形成协同，才能助力东方雨虹实现长效增长。
第一、 在内线上，学习法国万喜，做大国内自身的内线产品，尽可能地占领国内的市场份额以增加营收，切实落地建筑建材系统服务商定位；
第二、 学习豪赫蒂夫第二招牌做地暖业务策略，找到东方雨虹的“地暖业务”，或者学习法国万喜向下游延伸做特许运营业务，打造东方雨虹的第二招牌，只有打造出第二招牌才能拉动东方雨虹的再次快速增长；
第三、 在跨国发展上，学习顶级建筑商跨国发展的经验，依托自身优势专注于在某一领域，比如豪赫蒂夫专注做地暖，万喜专注做做机场、路桥业务。东方雨虹可以基于防水工程进军全球化。
随着竞争的加剧，工业制造企业做品牌势在必行，东方雨虹品牌打造过程是中国众多工业制造企业建品牌最好的教科书，期待东方雨虹代表中国制造业走向世界，真正成为全球建筑建材行业最有价值企业。
参考资料：
1. 东方雨虹2021年年报
2. 《品类聚焦战略的七大战略启示》许战海咨询公众号
3. 《防水龙头地位稳固，BIPV贡献新成长》开源证券
4. 《行业领军地位稳固，逆势成长凸显公司竞争优势》银河证券
关于作者
杨功喜：许战海咨询项目总监 ，资深行业研究组成员
编辑：刘悦
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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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