战略定位：从“插座一哥”公牛看制造企业如何制定增长战略
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2021年5月，“插座一哥”公牛集团因“控制产品售价”遭调查。同年9月27日，公牛集团发布公告表示，已收到浙江省市场监督管理局出具的《行政处罚决定书》，因违反反垄断法，被处2020年度中国境内销售额98.27亿元3%的罚款，共计2.95亿元。2021年公牛实现营收123.84亿，利润27.8亿，公牛集团未受到“垄断被罚”事件影响，营收利润不降反增。
公牛集团创立于1995年，是中国制造业500强企业。2020年1月上市，9天市值便从500亿元突破千亿元大关。
一、 “插座一哥”的竞争优势
1、 功能优势和传播优势强于竞争对手
通过许战海咨询五角星营销优势模型，我们发现公牛核心营销优势在：功能优势和传播优势。
优势一、功能优势
公牛以产品品质为根本， 2001 年将产品定位升级为“安全插座”，公牛始终把握消费者安全、品质、功能的需求，通过“安全功能优势”建立品牌阶段性竞争优势。2006 年，“公牛 ”商标被认定为驰名商标。
公牛插座通过放大“安全功能优势”，获得客户和经销商极大认可。
优势二、传播优势
公牛品牌logo识别度非常高，视觉符号与品牌名一致，与美国NBA公牛队同名节省了不少传播费用。阮立平曾说“牛奶怎么卖、可口可乐怎么卖，我们就怎么卖”，公牛在全国拥有75万家五金渠道销售点，12万多家专业剪裁及灯饰渠道，25万多家数码配件渠道。
公牛官网公布的数字，全国有30万块店头招牌和10万的渠道网点。如此庞大的店招数量和渠道网点，让公牛成为“家喻户晓”的品牌。
2、 拓展品类，没有像格力一样被空调限定
公牛集团创立之初从“插座”（即转换器）这一细分领域开始，始终坚持以消费者需求为导向，不断推动功能、技术与设计的创新，不断拓展品类、形成了“安全插座”、“装饰开关”、“爱眼 LED 灯”、“数码精品”等品类定位鲜明、可持续发展的业务组合。
公牛集团更多的依托自身功能优势与传播优势，不断拓展民用电工产品。公牛在精益研发、 制造能力及渠道覆盖优势明显， 持续以平价优质产品占领更多民用电工细分领域。公牛集团从未将公牛品牌限定在插座单一品类，产品不断迭代、形成电连接、智能电工照明、数码配件三大业务板块。
公牛产品迭代从未止步，近期推出新一代USB10A智能魔方插座，小巧却覆盖更多插孔，灵活又好用。从安全与实用出发，契合了现代人多家用电器，多手机的需求。天猫旗舰店我们可以看到，“老牌”的公牛为了争夺年轻消费群体的注意力，已推出了五颜六色或带有卡通形象的产品。同时，拓展新能源电连接领域，如充电枪等产品，2021年上市多款智能化墙开和转换器产品。公牛以用户需求出发，做产品更新迭代的决心可见一斑。
公牛基于优势不被品类限定，又不断迭代新品。多业务多产品协同效应，有效提高经销商销单店店效，渠道协同加速新品导入。
二、 公牛品牌的两次战略跨越
新定位理论指出品牌需要根据竞争阶段选择战略新定位理论认为，品牌需要根据不同的竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最有利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在四种基本品牌战略（品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略）中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。
品牌如不能根据竞争阶段的变化，选择更适合当下阶段的竞争战略，就会被夹在中间，就会被竞争边缘化。
公牛插座早期品类聚焦插座，2007年跨品类布局墙开，2014年开始实施多元化战略，先后进入LED照明领域和数码配件市场，公牛集团的品牌战略实现的两次跨越：
第一次跨越，跨品类战略从插座到民用电工产品；
第二次跨越，多元化战略形成三驾马车：民用电工、LED照明、数码配件 ；
公牛早期聚焦插座，在行业早期竞争十分分散时，就非常重视供应链管理，通过供应链的精细化管理、生产规模化和产品标准化降低产品成本，为多元化布局打好坚实的供应链基础。
公牛的两次跨越，以公牛为主品牌，从品类聚焦到跨品类，再到多元化。公牛围绕民用电工及照明领域长期布局，形成了电连接、智能电工照明、数码配件三大业务板块。面向未来，公牛也在新能源领域谋求新的发展机会。2021年公司将战略目标定位为“智能生态+新能源战略”，顺应时代趋势。
任何品牌，起步阶段都需要从局部优势出发，随着竞争发展，要及时将局部优势转化为全局优势，将阶段优势转化为长期优势，固守局部优势和阶段优势的品牌终将会迎来竞争审判。今天，中国头部企业不缺乏拥有局部优势的品牌，缺乏的反而是如何及时将局部优势转化为全局优势，将阶段优势转化长期优势的战略方法论。
三、 公牛集团多元化竞争的战略建议
公牛集团的多元化战略如何能再次引领企业增长？关键在于有效协同，新定位理论工具许战海矩阵明确指明策略和建议。
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。
1、 向头部品牌借鉴学习
百年3M从砂纸制造商成长为千亿级世界巨头。3M公司初创于1902年，3M盈利后便成立了质量实验室，对产品质量的严格把控和创新思想，对3M长盛不衰以致成为百年老店至关重要。
1930年，3M公司的工程师利用磨砂纸的粘合技术，开发出一种无色的油、树脂和橡胶混合物制作的坚韧、防水、透明的Scotch胶带，即人类历史上第一款透明胶带。二战爆发，3M公司生产的各种胶带还用来封装弹药箱，生产飞机、船只和坦克，其开发的止血绷带更是重要的战略物资，成为需求量巨大的产品，推动3M公司快速发展。100多年来，3M公司共开发了近7万种产品，拥有了10万项专利，相当于平均每天研发1.7个新产品，高于竞争者约50%。
3M依托自身技术优势形成四大事业部，基于许战海矩阵分析，3M内线为安全与工业产品、交通运输与电子产品，外线为医疗产品、消费品。
3M对产品品质的坚守，对创新的坚持，内线工业制造业，外线医疗消费品的产品布局，值得公牛学习。
雀巢世界知名食品巨头，由亨利•雀巢 （Henri Nestle）在1867年创立，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案作为商标图形。雀巢靠奶粉起家，从1867年到1875年，雀巢婴儿配方奶粉的年销售额从8600罐攀升到100多万罐，畅销全欧洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市场规模的“天花板”。1921年，由于战后需求下降，导致雀巢奶粉价格下跌，雀巢迎来了历史上的首次，也是唯一一次的亏损。之后，雀巢战略性放弃在单一“奶粉市场”苦战，把咖啡打造成外线竞争的“第二招牌”，一举摆脱品类困局。雀巢以势能为导向，通过在全球的品牌影响力和分销渠道，不断拓展外线战场，相继推出雀巢咖啡、巧克力麦芽饮料、白巧克力等增量市场产品，成为如今的日用消费品巨头。
雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”。中国很多的消费者知道雀巢咖啡却不知道雀巢奶粉，公牛在第二招牌打造可以充分借鉴雀巢的经验。
2、 公牛品牌增长战略建议
通过许战海矩阵建构清晰的内外线产品体系，更好形成协同，才能助力公牛集团实现长效增长。
第一、 内线产品是公牛的根基，当前公牛面临多方面的竞争，要适时推出形象产品。农夫山泉不断推出婴儿水、学生水、商务用水等形象产品，极大的提高了农夫山泉的品牌势能，同时带动销量；
第二、 公牛可以充分利用TOB与TOC均有布局的优势，学习3M适时推出更强有力的外线消费品，目前公牛爱眼LED属于第二招牌，但仍需要进一步提升市场份额和品牌势能，第二招牌的打造对于公牛的良性增长至关重要；洽洽外线第二招牌产品“小黄袋”4年拉动瓜子超60%增长。
第三、 公牛的有效增长必须加强内外线的协同性， 基于“五大协同”即竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同，进一步强化内外线的产品结构。今麦郎基于五大协同推出凉白开，让今麦郎不再单一代表方便面，拉动饮品线和方便面全面增长，并一举超越白象成为方便面市场三强。
公牛集团起局即做品牌，这与传统的制造业做法完全不同，但公牛取得的经营成果是显著的和成功的。
四、 工业制造业企业要向公牛学习什么？
1、 明确自身竞争优势，优势明确才能更好竞争；
2、 对于制造业企业来说，早期阶段务必专注，专注，再专注，深挖供应链和产品品质；没有早期的专注，就没有公牛的今天；
3、 公牛起局即做品牌，跨行业借鉴经验做品牌。依据世界品牌实验室《中国500最具价值品牌》排名，公牛品牌价值达176.34亿元；
4、 不被品类所限定，基于优势升级产品，迭代产品，既提升品牌势能，又能缩短新产品的导入市场的时间；
公牛无疑是幸运的，起局阶段即着手打造品牌，公牛无疑是成功的，30万+的店招和10万+渠道网点让公牛成为看得见的品牌，品牌价值170多亿。
今天，制造业企业做品牌势在必行，向公牛学习做品牌增长战略：明确自身优势，提高品牌意识，构建内外线产品体系。期待更多中国制造业企业成功打造品牌，像公牛一样代表中国制造业走向世界。
参考资料：
1. 公牛集团2021年年报
2. 《品类聚焦战略的七大战略启示》许战海咨询公众号
3. 《从东方雨虹看制造业品牌战略升级》许战海咨询公众号
4. 《电工龙头，坚定生长》天风证券
5. 《核心主业龙头地位稳固，新能源、LED驶入快车道》开源证券
关于作者 ｜ 许战海工业品战略研究小组
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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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