Verawom回忆录：从视频开始、先做同事
Verawom从视频开始
很多朋友看过我们的作品，但未必知道是Verawom出品，也少有人知道其中创作者、传播者和贡献者是谁，当然这不是最重要的。
《清明上河图》的创作者张择端生世并不清楚，除了这张旷世名作外也没有其他作品流传，但有《清明上河图》就足以让后人记住他千年，同样对创意、传播、营销类公司而言，一个可以出圈的牛逼作品，一个现象级的作品可以吃好几年的红利。
对于Verawom，在过去的那些激情燃烧的日子里特别高产好作品和好案例，这是被大家记住的主要原因，至于其中的人是在作品之后逐渐累积和构建了认知。
激情能够燃烧和好作品是互为因果关系的，有激情可以激发好作品，可以更大胆，更敢于突破和尝试，而有了好作品的不断正向回馈，激情可以持久，且得到不断的升华。
我电脑里保存了Verawom绝大部分历史以来的作品和公司运营、传播、团队等方面的资料，今天下午我开车从杭州回到上海的办公室，用了一些时间按照品牌行业和具体品牌大致的看了一遍，确实太多太多了。
距离那段日子好几年了，我也一只脚踏出了那个圈子，所以看这些作品既有一种抽离感，也有一种代入感，毕竟很多作品亲历过全过程，经历过伙伴们为此付出和煎熬的那些日夜。
看这些作品，情绪很丰富，感受很复杂，有些依然激情澎湃，放到当下依然是大胆的、创新的和不拘俗套的，有些看来显得幼稚了，有些看完很想笑，有些作品联想到当时拍摄的画面和一些场景细节，我们的作品风格太多了，多到如果让你们看到之后很难用一个词汇定义我们。
有些作品有机会给大家再看的时候会惊诧于我们的勇敢，当然还有一些作品是羞于再拿出来给大家看的，有的低俗了，有的low了，有的能清晰的感受到当时条件之艰苦。
《花露水的前世今生》、《致匠心》、《爱木之心》和《更好的日常》是外界认识我们的入口，这几支作品是我自己非常喜欢的，也是Verawom的代表作，但不是全部。
很多个风格、人物类型、制作预算、表现形式、承载信息和传播目的差异巨大的作品，从接地气到有逼格，从非常Social到非常传统广告，从动画到实拍，从拍明星、有争议性的人到拍普通人，如果有兴趣可以关注“Verawom”的公众号，在历史信息里有过去那些年发布的作品，基本上每一条更新都是我编辑的，那时候我对排版挺不讲究的，或者说当时的我们对公司自我宣传的要求并不精致，认为作品好就是王道，其他的都不是很重要。
Verawom没有专门的PR，所有的对外宣传基本上就是我通过公众号发布案例，在数英网上更新案例，有时候同一时间段发布的作品特别多，一次更新就变成了案例合集，没时间给每一个作品专门写一篇。
我用在PR上的时间很有限，可以说是很少的，后来就直接把写案例文章的任务给了各项目团队的负责人，所以基本上团队负责人的风格决定了你看到的案例介绍的风格，有的图片极其多，有的文字丰富，有的文字非常直接。
今天你看到的都是具体的内容，案例视觉排版上以我今天还不算太高的审美要求来看就非常原始了。
Verawom特别实在，特别务实，不浪费时间，不做花哨功夫，不做无产出的事情，有一种就是论事的风格。
如果有同行把2010-2016年称为Social Marketing或Social Agency的黄金时代应该是没错的，至少从我们那几年每年销售和利润增长曲线上能看出来，所以这或许也是我们无暇分心去做PR专注赚钱做生意的一个原因。
最家喻户晓的作品由我直接参与的是《六神花露水的前世今生》，《致匠心》是Ewong负责的客户项目，红星美凯龙的两支作品是Matt负责的作品，创意都出自于蔡萌和他带领的年轻人。
我没有直接负责的项目，或多或少也会记住伙伴们前前后后努力的片段，虽然不如当事者知道的完整，或者体会的那么深。
之后会和大家说到的一些作品中的主角，比如一路成长为业务合伙人的实习生，在客户部负责微博文案创作到项目负责人，之后成转型策略，最后成长为创意合伙人，比如能够持续不断的挖掘出优质自媒体资源让好作品能快速破圈的媒介策划和采购团队，在任何一个项目中内容和传播是不可或缺的。
关于我们传播思维的变化，对营销的理解和品牌战役的策划方法的变迁和迭代这会有专门一次更新聊这个话题。
这些高光的作品是努力、运气、才华、协作和金钱共同加持的结果，为什么Verawom的视频标签是最耀眼的？
在微博出现的头两年，有一类短视频叫病毒视频，在大多数时候和传统TVC相比，制作简单和粗糙，成本低，拍摄简单，但会有话题性，会激发讨论、吐槽和转发，正反效果都会有，如果被品牌所借助，可以发挥正面效果，所以病毒视频往往会成为“花小钱办大事”的代名词，甚至在之后的很多年里，病毒视频变成了“病毒”，这个词已经成为了某种共识，包含了品牌主希望可以扩散速度快、话题性强甚至实现破圈传播好效果的美好愿望和期待。
刚创业的我们如何养活自己？如何拿到客户的预算？如何在没有关系加持的比稿中让客户对我们产生印象？如何让客户对我们有一定的清晰认知？基于我们的能力、实力和财力，两条腿走路是我们最开始的策略。
一是强化病毒视频的标签
我们没能力做TVC，没有拍大制作视频经验和专业知识，没有财力去提前周转大投入的项目，但我们有从基于之前两年多论坛口碑营销打下的认知基础，我们有五个人多样的兴趣热爱，有一些熟悉的客户愿意给小投入去尝试，更重要的是因为无路可退，只有往前冲，只有孤注一掷的提出各种现在看起来奇葩、奇怪和略显粗糙制作但又会让客户们觉得好像有点意思、有点有趣的想法才能让客户记住我们，之后的更新里会将那些封存多年到今天依然看起来有意思、有些启发或者可以让你们能感受到创业团队初期的种种不容易的视频作品分享给你们。
二是光有标签也不够
有趣、有冒险性的视频并不能稳定的养活我们，所以那些网络口碑营销的基础业务，比如网络社区里的内容创作和发布、论坛活动策划，比如帮助品牌运营微博官方账号（当时我手机的微博app上最多同时绑定了超过十个品牌官方账号），比如网络的舆情监测服务等等，这些工作看起来枯燥、不性感、不美好或者无案例可以呈现，但是可以赚钱，可以养活团队，可以让我们更有勇气去尝试视频的想法。
《潜伏》里谢若林说过的台词我记忆深刻，大意是“两根金条放在一起，你能分辨哪一根是高尚的？哪一根是龌龊的么？”
先活着，也不要丢掉梦想。
有眼前和苟且，也有诗和远方。
之后的更新会有很多维度，比如按照Verawom历史以来的作品差异性维度，可以看出一个品牌的认知变化，我们与品牌的信任程度，或者按照有趣的合作伙伴维度，或者按照作品的风格（纪录片、剧情、搞笑、动画等等）的维度。
当然还有基于创业公司的成长和管理这条主线，对人、对钱、对团队、对预期、对模式、对危机、对合作伙伴等等，这可能只对在创业路上的人有价值。
太多了，容我一一和大家慢慢说来。
Verawom先做同事
昨晚和小伙伴吃饭聊天，席间他问了我一些问题，有一个问题大概是这样的：“在Verawom如果你偏爱的下属工作能力和工作不行，该如何决策和平衡”？
作为公司和团队的管理者让所有人清晰地知道规则，并且在规则之下保证足够的公平性很重要。
在那些年里来来去去很多人，究竟有多少人在Verawom停留过无法统计，在这里待的时间足够久，或在这里留下了深刻印记的人会被记住。
毋庸置疑一定有我喜欢的、偏爱的人，也一定有我不太爱交流，想回避交流的人，甚至有他见到我就烦，我见他也烦的人，每个人有各自鲜明的性格、表达方式和沟通方法，这非常正常。
一个人加入一家公司最根本的需求是以自己的付出获得相对公允的物质回报，而在这家公司有可能获得的机会、资源和见识是为下一个工作角色而准备的，无论下一个工作角色在Verawom还是在其他公司。
下一个更高、更重要的职位对应的是更好的物质回报，以及在那个职位上获得的机会、资源和见识。
于我而言，无论是在Verawom还是在现在创业的公司里，衡量一个伙伴好或不好最核心也是最重要的标准是他有没有干好活，他的产出是否对得起这份薪水，而不是他的性格是不是我喜欢的，或是他会不会哄老板和拍老板马屁。
对Verawom的创始人、后来陆续加入合伙人和我们提拔的年轻合伙人对于这一点的认知共识是基本要求，也因为有共识，对很多事情的决策和判断就不会有很大的偏差，这是我们可以走到一起管理公司和分享生意成果的前提。
回到最开始的那个问题，我有一个观点：在一个公司里最高标准是做好自己的工作。
或许你们会认为这应该是最低标准，我以为这个观点是错的。
面对面遇到的时候当作陌生人视而不见我是完全能接受，不必和我吃饭喝咖啡开玩笑，只要做好工作，客户满意他，对团队没有根本性的负面影响，公司承诺的回报一分不少、一天不晚的给他，这种关系反而是最纯粹的、最简单的、最不浪费时间的关系，我也最轻松。
放到现实中来，如果工作不靠谱哪怕是我偏爱的、喜欢聊天开玩笑的那种伙伴，会在发现他不够靠谱的时候让他离开，或者他自己会受不了压力主动离开。
剩下来的人或许未必天赋异禀，但一定首先是做事情靠谱，交代给他的事情是比较放心的，至于说最后是不是都能够100%满意，作为管理者不能强求，而且一个管理者也要做好时刻补位顶上的准备，因为总有一些想不到的主客观情况发生。
做好自己的事，做事靠谱是最高标准，这里包含了几层意思，有担当，敢于负责，有能力完成不同角色和不同分工，比如有不错的创意、媒体资源或策划方案交付，让客户满意，或让与你配合的团队同事满意，能够做到这些如果领导还不满意，那就是领导的问题了。
当然放到现实中，我偏爱的伙伴会有一些机会和优势么？当然有，主要是在机会上，会有更多的机会尝试，但同样这需要建立在做事靠谱这个前提上，没有这个前提一切都是白扯。
关于人的配置上，在Verawom的那些年有过很多非常灵活的、非常规的基于目的为导向的调整，都是为了让做事靠谱的人放到更适合的位置或团队里，不要轻易的流失，那对创业团队是很伤的。
有年轻人在客户团队历练后积累了深厚的方案功底，说话和呈现的方案都有很强的逻辑思维，于是之后成为了策略团队的一员，支持全公司重要项目的大策略。
有最初在客户部里不善于口头表达和沟通的年轻人，但做事扎实，也展露出一定的文案功底，也有想法，于是先成为了策略团队一员，最后成为创意团队的一员。
曾经在前端服务客户的同事在离开公司又回来的时候，让她建立和带领媒介策划团队去支持客户团队，参与比稿，拿下项目，并且在执行阶段深度的参与传播，因为她有丰富的前端客户沟通经验，知道什么是客户要的，让我们的媒介传播成为牛逼创意之外另一个获胜的压舱石。
还有很多个在不同客户项目组之间的人员调整的例子，我们四个负责业务端的创始人有自己风格、性格和带团队的方法，有一定的差异性，我们各自服务的项目品牌差异也很大（有汽车、母婴、奢侈品、美妆、快速消费品、互联网、服饰等等等等），基于对团队成员比较统一的、有共识的评判标准——做事是不是靠谱，一定会有人和某个创始人脾气性格上不太对付，也会因为某个事情导致的误会和误解，只要做事靠谱，就会尽可能的去做一些调整，避免这些无谓的、可惜的人员流失带来损失，对人珍惜和重视，就是对公司负责，对公司负责，就必须对人重视。
实际上，很多次调整的结果是好的，让合适的人在合适的位置发挥更大的作用，没有了项目上的直接交集，反而关系也会变得融洽了，我们无法绝对的解决人来人往，让值得珍惜的人在对的位置上尽可能的久一点，这是管理最朴素的目标和价值。
“我们之间先做同事，再做朋友”。
我并不想刻意的和团队下属保持距离，但实际上我很清楚团队领导（尤其是公司创始人）和团队成员一定有一道天然的鸿沟，哪怕努力的想和他们成为朋友，但往往会把关系变得复杂，并且在做各种决策时参杂了其他因素，反噬了同事的关系。
做好同事就是最高要求，也非常难，互相有承诺和责任，也互为依靠和支撑，真的成为工作上值得信赖的同事，成为朋友并不难，只是成为朋友未必在当时当刻，可能会在离开或者不在一个团队后。
把事做好是服务客户的最高要求，客户买我们的服务，好的关系固然是加分的，但这不是根本，不是基础分，事情要做好是第一位的，帮助到对方的企业和品牌，也帮助对方在企业里获得成长和褒奖。
同样我们在选择第三方合作伙伴时也是一样的标准，不在乎他们是不是请我们吃饭喝咖啡，不在乎他们是不是说话很甜会做关系，活好不好，费用是不是合理，人看起来是不是靠谱，这些是根本。
我是这么理解同事和朋友关系的，大部分的朋友只是朋友，真朋友、无话不说的朋友不必奢望，甚至没有也很正常，很多关系单纯一点更好。
曾经的Verawom是强悍的、有梦想的、有激情的、嗷嗷叫的团队，是值得我们骄傲的团队，是最好的团队。
我们大多数人不必成为口头上和字面上的朋友或兄弟，曾经在Verawom一起并肩战斗创造传奇，能够成为同事，很知足了。
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