汤飞：一文读透渠道的原理、本质及核心任务

序      从“没有中间商赚差价”说起

2022年的当下，社会普遍充斥着悲观情绪，各种所谓营销概念满天飞，看了网上各种关于渠道的文章，我认为离渠道的本质相当遥远。作为从业15年的营销咨询顾问，我的绝大部分时间都深入一线，和头部企业的职业经理人、老板、高管交流和沟通，我的绝大部分观点都是来源于一线、来源于实战。要知道，在中国凡是能进入行业头部阵营的企业，其认知基本都接近本质，因为经营是实践！

最近几年，当我们在谈论渠道时，有一句熟悉的话：“没有中间商赚差价”，这是典型的伪命题！中间商的本质就是渠道，除非你流量成本为零（流量成本为零更是伪命题），不然你根本做不到，这是一个永动机的概念。因为，不管你用什么手段，产品一定有触达消费者的那个点，那个点就是渠道。渠道最大的变化就是其不稳定性和动态性，也就是所谓的碎片化、多元化、细分化。

我经常讲，企业经营最大的风险之一，就是渠道的更迭，很多企业都是没有跟上渠道的更迭而迅速与竞争对手拉开差距。因为得益于科技的进步，客户还在，只是触达他们的手段变了。在我们看来，疫情并没有颠覆商业逻辑，只是一个演变催化剂，加速了很多趋势的到来。趋势的背后隐藏着事物发展的本质规律，而能够抓住本质的人和只能看到表象的人，其人生注定是不同的。

重新审视渠道，渠道的原理是什么？本质是什么？当前的核心任务是什么？本文我将通过这三问来对渠道进行全盘思考。（搜索公众号：汤飞）

 01     渠道的定义与原理

产品为水，渠道为渠，水越大，渠越宽，这是对渠道的角色定义通俗的说法。渠道作为连接产品流通的主要载体，是由生产商向消费者传递价值的核心通道。对于渠道的定义与原理，我们可以从商业层面和渠道本身进行探究。

1、从商业定义看，创造——沟通——交换价值，渠道是商业的重要一环

从价值角度，商业模式就是企业如何创造价值、传递价值和获取价值的过程。这个定义既有思考的深度，也抓住了核心的、本质的东西，它包含着三层意思：

一是，创造价值。

商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。用户要认可这个价值，或者说，你要满足人们的某种需求，如提供便利、降低成本等。

二是，传递价值。

把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种定位、何种渠道触达用户，让用户知晓、感受、使用的过程。这个过程就需要发挥渠道的作用了，任何中间传递和沟通都是渠道所做的主要内容。

三是，交换价值。

在向用户创造和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。

回归人类商业的价值交换，从生产到渠道到消费者，渠道是商业闭环完整性的重要一环。

2、从渠道原理看，供给——连接——需求，渠道将永远存在

现代社会的任何经济结构，都离不开供给、需求和连接3个层面。

企业从供给侧提供技术或产品，并将产品提供给需求侧的客户或用户，而连接供给侧和需求侧的是平台或组织，也就是渠道。由此，供给侧和需求侧、连接端三端组合起来。不管社会如何发展，连接永远存在，只是由于技术进步，连接的手段（介质）不断发生变化。

 3、从渠道的定义看：渠道是相互依存的组织统一体，没有中间商赚差价是伪命题

渠道，在商业领域，是由一些独立经营而又互相依赖的组织组成的增值链，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。前些年二手车平台大谈“没有中间商赚差价”作为直卖的核心价值，但真的有人能做到不赚差价吗？差价的前提是，消费者愿意为你提供的产品和服务提供价值回报。

中国作为大国市场，大国市场的根本特征就是服务半径太大，任何一个企业都无法为每一个消费者提供完美的服务，所谓的不赚差价仅仅是眼前吸引流量的伪命题。经销商的差价是什么，差价其实就是渠道发挥的价值。

经销商的角色是完成整个服务闭环和价值传递的不可或缺的部分。具体来说，经销商的差价有以下两块：

一是，经销商承担的风险：多层级的渠道是高效商业组织体系的重要手段。企业在大规模制造的同时，必须要通过大规模分销来实现最终目的的有效达成。渠道，本质上是，实现厂家压力位移和资金支持的重要伙伴，是一损俱损，一荣俱荣的关系。

二是，经销商提供的各种服务：受制于地理半径的问题，任何厂家都无法快速完成本地服务，必须依靠渠道经销商基于本地化完成最后一公里的服务和履约。这种服务，就是渠道的差价。特别在耐用品的行业，至关重要。

4、从渠道价值看：谁离消费者越近，谁越有价值

渠道的价值在于能够提供更有效率的价值传递。

自工业革命以来，人类发展到资本主义阶段，一直都是效率优先。因为时间的精确计算将效率的量化变得可行，时间将效率置于前所未有的重要地位——效率本身就是由测度时间定义的。时间如影随形，则效率无处不在；时间愈发精确，则效率更加珍贵。效率成为市场竞争的决定性因素和技术装置的基本参数。

随着时间不断征服空间，渠道的效率成为衡量渠道价值的重要指标。而有效的渠道，需要消除时空的不对等，即消费者想购买时，产品能够及时出现在消费者触手可及的地方，也就是离消费者越近，渠道越有价值。同时，就经销商而言，离消费者越近，分配能力越强，自身价值越大，其与生产商的博弈能力也越强。

5、从渠道属性看，渠道是基于社会契约而共享的，不是独占的

渠道作为基于社会契约关系的共享资源，正如农田灌溉的水渠一样，是服务于整体公共的。作为产品的一种分发和服务载体，买方和卖方都无法对渠道进行独占。

非独占性，意味着竞争性。我们可以看到，很多企业的渠道数量都是在变化的，在面对渠道变化时，企业需要通过自身努力去平衡这种结果。一个企业的衰败都是由于渠道的集体撤退，企业兴盛时通常表现为渠道数量的增加。这就要求企业要时时努力，才能稳固其渠道的核心成员。这种努力，正是社会进步的根本动力。

6、从渠道定价看，渠道即价值交付体系和利益分配机制的建立

什么样的渠道结构，决定什么样的定价体系。定价有三个维度，分别为顾客、渠道和竞争对手。

不同的渠道结构决定了不同的定价策略。举例而言：小米，基于直营电商，渠道成本低，所以可以通过贴近成本的定价方式打造极致性价比的产品，本质上是把利益给了顾客。OPPO与VIVO，其渠道更多依靠于庞大的线下门店，渠道结构是线下驱动型，因此需要采用多挣100块原则，本质上是把利润分给了渠道。苹果之所以享有行业90%的利润，在于其从供应链到渠道的全闭环管理，渠道大量直营，可控性强，通过高定价方式牢牢垄断高端市场。但与此同时，本质上也给竞争对手带来空间，使得中低价位市场完全被国产手机品牌占据。

02     渠道的发展及其本质

渠道不仅仅是商业领域的重要一环，放眼整个人类社会的演变过程，渠道的发展与其也有着同样的本质，那就是关于时间与空间的征服史。（搜索公众号：汤飞）

1、渠道发展的本质：时间征服空间的过程

回顾人类社会的演化发展过程，从远古的石器时代到现在的互联网文明时代，人类社会形态伴随着生产力的进步而不断进化发展。而这个演化的过程，就是一部时间征服空间的历史。

（1）农耕时代，“日出而作，日落而息”就是当时的社会运行规律。人们对于时间的感知是模糊的，就像我们看古装剧常见的“一炷香”的时间。

（2）工业社会，钟表的发明让时间成为社会运行的基本规范。刘易斯·芒福德在20世纪总结道：“当今工业时代的核心技术是钟表，而不是蒸汽机。”没有钟表，就不足以谈“时间就是金钱”。钟表最大的意义，就是把时间抽离出来，通过时间来规范人的行为。以时间为参考物，所有的社会活动都变得可预期、可规划、可协调。数字时间在工业社会扮演着组织者和控制者的角色，成为机器化大生产的前提。基于此，福特发明了流水线，并依据成本最佳平衡点普及了工人八小时工作制。

（3）互联网社会，时间由线性时间变成了碎片。即由一长段时间变成了一小节、一小节的时间，时间是零碎的。但从另外一个角度看，它又是一个整体，在整体时间不变的情况下，人们对时间及时性的要求越来越快，任何一点网络的延迟都变得无法接受，特别是5G时代的来临，趋势更为明显。

人类社会到了网络时代，时空距离不再成为阻碍，人类学家项飙有个观点叫“附近的消失”可以作为印证。

在过去，我们是通过身体实际接触去感知附近，去与外界进行连接。而到了现在，感知附近的是数据。

某种意义上来讲，过去我们就靠附近来构建爱的关系，或者靠爱来构建附近的关系。现在靠生物关系，靠理性计算来构造爱的关系。那这两点完全不同，直接导致了一个结果，那就是线下流量的消失。

所以说我们现在很多客户的生意不好做，生意不好做的本质就是线下流量的衰减或者消失，其实没有消失掉，只是回到了线上这个层面。因为我们人类的感知附近的方式是不同的，过去是肉体，那现在是数据。那从长期来看，附近的消失、人类对于及时性和即刻性的要求，本质上，会把这个社会变得更加的快节奏。

回过头来看，附近的消失，本质上都是时间征服空间的结果。正如项飙所言，“人类社会发展的历史就是时间征服空间的历史”。所谓终端的本质就是空间，在线的本质就是时间。从进化的角度来看，任何的营销、渠道发展就是要打破空间，走到时间轴上来。

2、渠道的发展是动态的、迭代的、演化的，本质是效率，技术进步决定渠道形态

渠道是动态变化的，基于消费需求和技术进步，从分销批发、终端专卖店到互联网O2O融合、直播短视频的发展，渠道从单一批发分销到认知、交易、关系一体化，其本质是离消费者越来越近，渠道效率越来越高。

第一阶段：1980年代需求爆发，批发分销模式。

在需求爆发的时代，我有产品，然后做密集的渠道分布，不管你在哪里买都买得到，以及相对合理的价值链分配。这个时候它的弱点是什么呢？弱点就是没有办法形成用户的体验和用户的留存。

第二阶段：1990年代生产竞争模式，连锁和专卖店模式。

到了充分竞争时代之后，那我们谈到了专卖店模式。专卖店模式有三个要素：流量、转化和客单。那这个过程当中，它会有消费者的体验和留存，这个时候会形成品牌的积累、品牌的印象。对于渠道而言，它的管理更加的系统，也会更加的有效率。

第三阶段：2010年代新基础设施时代，O2O体验模式。

到了在中国的新技术实施时代，比如说物流、支付等等之类的，能够往前发展的时候。比如说以小米为代表的品牌，这个模式本质上是有特殊意义的，因为中国有第一个这样的品牌（小米），打破空间，找到时间轴。在时间轴上面，在线上这个层面跟用户做更多的交流，无论是互动，还是销售层面。同时也重新地赋予了一个品牌新的意义和信任体系。小米模式的出现和发展，其实是中国营销史上的一大进步。

第四阶段：2015年代新基础设施时代，消费商模式。

以拼多多为代表的口碑分享和视频数据的这个时代，本质上它是消费商时代，它是新基础设施建设的第二个阶段，到了更高层面的一个阶段。本质上是更高质量的流量关系。就通过品牌组织背书加消费者的个人杠杆，实现了用户的裂变。它的模式更加的先进、更加的靠前。

抖音的核心是效率，是营销4P干了2P，是认知——交易——关系三位一体。

现在通过直播和短视频，顾客的认知和购买（从供给方视角，即传播与交易）可以在同一时空同时发生，因此传播链和流通链产生了融合。所以，当媒体成了渠道，对顾客来说，认知和交易就会相互重叠——认知即交易，交易即关系。这意味着：认知、交易、关系一体化。

媒体与渠道的融合是内容和场景之下的效率革命，是产品、价格、渠道和促销4P的组合对以往渠道和价格2P的颠覆，其实质还是渠道的效率所驱动的。正如前文所述，企业最大的风险之一，就是来自于渠道迭代的风险，任何新渠道的出现，本质都对应新的能力。伟大的企业，都是能迅速掌握新渠道的能力。

3、品牌势能下的渠道下沉，渠道和品牌是双向奔赴的关系

本土营销一大定律就是品牌势能下的渠道下沉。做一个企业和品牌，必须要有品牌势能，你要找到你的差异化位置，你要有你本身认知的推广方式。基于这个势能，你的渠道，渠道的核心就是两点，一个是质，一个是量。通过结合当地市场情况，在渠道进行贯穿式的投入。

以我们正在服务的莫干山板材为例，其合肥经销商在当地已经形成了一套密集分销的渠道打法。其在同一个建材市场密集设计2-3个二级分销，并通过产品差异化和强势的管控政策将主要的建材市场进行渠道占领，同时自己对广告有清晰的品牌认知，舍得作为品牌资产进行投入。

以当地最大的五里庙建材市场为例，1/3的广告位置被拿下，同时开了6家门店，走在五里庙建材市场，莫干山的广告画面无处不在，消费者随便在哪条街都能轻松找到最近的门店上门购买。通过对当地的品牌势能打造和密集分销政策，造就莫干山板材在当地的份额长期第一的位置。

4、只有新渠道，才能产生新品牌，任何新品牌都要找原点渠道和支点

渠道不断更迭，本质是，一代人有一代人的媒介偏好。新渠道改变了触达用户的逻辑，并给新品牌提供了新的渠道红利和流量洼地。对于新品牌而言，找到原点人群，深耕原点渠道，找到自身发展初期的战略支点是前期生存和后期发展的关键举措。

以下面几个品牌发展初期的原点渠道为例：

（1）王老吉：依托火锅餐饮契合自身定位。紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。

（2）元气森林：抢抓连锁便利店渠道红利。在2017年到2018年这两年间，是新型连锁超市的高速成长期，门店数一年增长几千家，元气森林顺势踩上了这波红利，首批进入的渠道是711、全家、罗森、便利蜂、盒马这种互联网型的连锁便利店，这些连锁便利店本身就倾向于寻找新型的，有增长空间的产品，和传统商超不一样，观念也很新。所以这二者相见，可以说是互相成就。

（3）小米：利用互联网新媒介聚焦目标人群。众所周知，小米的第一批粉丝来自100个种子用户。通过当时流行的论坛，小米找到了很多资深的手机发烧友，通过他们参与MIUI（小米系统）的设计和研发，以及产品的口碑宣传，沉淀了小米的原点客户。现在MIUI论坛已经有1700万用户了。

（4）公牛：利用混合业态五金店进行密集分销。公牛插座选择建立了与自身产品属性和战略目标符合的五金渠道、社区零售市场、商超和电商渠道销售渠道网络。弥补自身既无法和便利品那样建立密集型的分销网络，又不能和大家电企业那样建立专属性的分销网络的劣势。

5、渠道的发展，必须建立在组织发育之上

渠道最终落到实处，还是需要团队去承载，去执行，而如何确保随着渠道不断开拓，团队人员的向心力和能力保持在稳定的水平，本质上还是需要有一套完整的组织发育体系。

欧派、美的和顾家作为家居家电行业的龙头企业，其渠道的快速发展是建立在自身有一套成熟和适用于自己的组织发育体系之上的。如欧派的强大的主动营销团队，美的和顾家的职业化经理人体系。

03     当前渠道的主要任务及核心动作

过去，水大鱼大。高速增长的人口孕育了全球最蓬勃向上的消费品市场，庞大的人口基数所带来了强烈的消费需求。而现在，整体市场环境总是向着越来越碎片，越来越多元，越来越细分的方向不断进步和迭代中。

1、主要任务：提升渠道密度、覆盖、单位经营效率（坪效比）

一是，渠道密度要大。

迈入存量市场，空白区域的外围市场将越来越少，渠道布局迈向更为纵深的发展格局。千乡万镇计划成为诸多品牌渠道下沉和提升渠道密度的战略举措，其背后就是渠道的密度不断提升。

二是，扩大渠道覆盖。

有多大锅下多少米，一个布局全国的企业，渠道覆盖是首要大事。

渠道覆盖必须是整个营销渠道每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，强化企业维护市场秩序的能力。

同时，渠道覆盖的推进要注重节奏和阶段性重点的把控，建立与市场发展阶段相匹配的营销网络及管理模式。总之，要稳、要准、要有序，欲速则不达。

三是，提升门店的单位经营效率，也即坪效。

坪效是日本、台湾企业经常拿来计算商场经营效益的指标,指的是每坪面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。

坪效是一种精益思想，在单位面积内产生的效益，做到物尽其用，务必使商品效益最大化，这就需要认真地认识顾客、了解顾客、理解顾客，甚至比顾客还了解顾客。（搜索公众号：汤飞）

2、核心动作：旧渠道改善、新渠道开拓

（1）原有渠道改造，进行效率提升

效率是宇宙总法则。商业竞争的本质就是效率的竞争。

就渠道而言，比拼的是坪效比，同样的成本，谁能创造更好的价值。提升渠道效率，主要基于以下要素：

一是流量，用最低成本接触最多潜在客户。

线下传统渠道的流量被分流和拦截，而借助于数字化工具，可以将多流量入口导入到线下门店，提升流量获取效率。比如社区、中介、社群、微信、公众号、抖音、新闻、甚至银行、房地产等等，都可以很好地进行引流。

而以上所有新“入口”，在大数据的支撑下，都让企业获客更精准，成本更低，效率更高，相比传统卖场渠道来讲，具有明显优势。

二是转化率，提升潜在用户变现效率。

不同以往有产品不愁卖，现在用户追求的是好的产品和极致的服务体验。提升渠道转化效率，包含终端门店的店态升级、终端生动化和导购话术的升级以及产品交付安装等全流程服务水准的提高。

三是客单价，向客户售卖更多的产品。

步入存量时代，在流量有限的情况下，增长主要来源在于客单价的提升。这主要是基于产品体系的结构调整，从以往的单品类到跨品类融合，从套系产品到一站式购齐，套餐化产品的本质就是提高客单价。

更高客单价，对企业的整合能力提出更高要求。主要体现在全品类产品体系以及强大的交付施工能力，充分满足消费者降低装修时间成本、一站式服务的需求。

（2）新渠道开拓，多元化布局

传统零售渠道在逐渐下滑，而以装修公司为代表的装企渠道和电商新零售渠道在不断发展。多元化的渠道能够平衡渠道结构，降低单一渠道的风险，恒大的暴雷对众多家居企业而言就是最直接的证明。

全渠道发展是渠道布局的核心，以欧派为例，目前欧派已搭建起了以零售（经销商）、装企渠道为主干，工程、电商新零售渠道为两翼，直营、外贸渠道为重要支撑的较为成熟的渠道运营模式。索菲亚也搭建起了以经销商渠道、电商新零售渠道、直营渠道、工程渠道为主的较为完善的渠道建设体系。

（3）信息化提升，全渠道融合

随着线上线下和新老渠道的进入统一的信息化管理系统，全渠道融合成为现实。包括基于供应链效率提升的融合，主要体现在通过技术手段助力零售全链路；基于消费体验重构的融合，侧重通过结合零售运营互联网数字化创新，实现消费者到店体验的优化；以及基于即时消费场景延伸的融合，主要体现为线下门店向线上化升级。（搜索公众号：汤飞）

04     当前渠道的主要挑战及应对之策

1、挑战：管理前置 ，以店面为作战单元

家装渠道、整装渠道的出现，将定制家居行业与客户关联由定制和产品直接前置到了硬装环节，渠道前置的本质是对客流的提前拦截，因此渠道管理的半径也需要前置，以便及时了解市场需求并进行动态调整。

以顾家为例，其2018年下半年推出区域零售中心，组织架构由“总部事业部+事业部大区+经销商”升级为“营销事业部+区域零售中心+经销商”，营销重心前置，统筹管理渠道运营、品牌运营、产品以及服务售后工作，加强终端管理。

渠道结构越均衡，企业越安全。

任何渠道都有边界。每个渠道对应部分受众，没有渠道能够满足所有消费群体的需求。现在行业互联网渗透率不足30%，仍有大量的渠道需要线下去拓展和服务。渠道构成越合理，企业发展越健康。传统零售渠道在逐渐下滑，而以装修公司为代表的整装渠道和工程、电商新零售渠道在不断发展。

多元化的渠道能够平衡渠道结构，降低单一渠道的风险。

2、如何应对流量碎片化问题

一是，开展全域链接的顾客经营。

全域经营是以用户为中心，以用户数字化为抓手，以智能化和智慧化运营为手段的一种全新经营模式，其目的是构建一个品牌自有的，线上线下一体化、全渠道公域私域联通、数字化可控的全域阵地。

企业实现全域经营的核心途径，就是公私域联运。脱离公域讲私域，或者只讲公域，都不能准确描述品牌与用户的互动连接关系。公域联运私域，全域布局，才是品牌和商家增长的永动机。

全域经营的核心链路其实很统一，不管细分领域的特性、模式有多少差异，有三个关键动作是基本一致的：公域流量的私有化、私域用户池的持续运营、私域整体的商业化。

二是，规模化触达。

通过信息化通道，规模化触达那些潜在消费者。好的渠道就是低成本的规模化触达。私域的本质是品牌方可以在自主可控的渠道里低成本且规模化触达自己的已付费客户。

三是，线下的线上化改造（LBS、直播、社群、私域）。

以梦洁为例，其私域策略可被概括为“私域+社群+直播+小程序”，这是当下最基础的组合策略。其中加盟商和导购负责社群引流和私域转化，小程序以工具形态帮助转化落地，梦洁负责直播及赋能。辅助的运营策略中，还有抽奖、优惠等玩法。

本质上而言，不管任何渠道，其背后的实质都是对用户的追逐。全渠道的关键是与消费者的连接点的寻找，并且把这种寻找固化打通连接。离消费者越来越近，场景体验感更好，与用户互动更好，服务效率更高是渠道进化的主方向。

渠道红利永远存在，在你没有意识到的时候，有的企业已经造好大船准备出海。留给传统渠道和经营者的机会越来越少，只有认清本质，提早布局、立刻行动，才能免于被淘汰。别人在乘风破浪的时候，你还在伐木做冲浪板，你赶到海滩的时候，潮水已经退去了。无法高效触达消费者的渠道最终会被时代抛弃！（搜索公众号：汤飞）