lululemon为何能超越adidas，成为全球第二大超级品牌？

大家好，作为全网最喜欢研究 lululemon 的人，我又来了。

我有多喜欢研究 lululemon 呢，在没有中文译本的情况下，我快把他的全英文自传《小黑拉伸裤》反复看了 5 遍了，写下的研究 lululemon 的文章有《市值超过阿迪达斯，宗教品牌lululemon是怎么炼成的？》《运动时尚火了，但lululemon增长策略能被复制吗？》《中国可能很难再出宝洁，但会出现无数个lululemon》等，也差不多能出书了。

今年我开始系统性地写《小黑拉伸裤》的读后感。上一篇文章说道，lululemon 已经超过 adidas成为了世界第二大运动品牌，但其实大家不知道的是，它的创始人Chip Wilson（我们后面称薯片哥），在创立 lululemon 之前，踩过 15 年创业的坑。

他可能做梦也想不到，前一份创业，卖掉公司的时候，公司都还没盈利，自己才拿到 80 万美金的现金，后一份竟然能变成全球第二。

那么为什么前后两份创业差别这么大？就 3 点。

· 早期切换赛道经历，让他知道了需要建立品牌壁垒

· 参加了一个洗脑课程，让他想明白了，再次创业，一开始就要塑造统一的企业文化

· 薯片哥想明白了，第二次创业，要坚持做 DTC，也就是直营的模式，而不是去找分销商。

这三点背后的详细故事可以在我的上一篇读书笔记《宗教品牌 lululemon创始人的“朝圣”人生：父母离异、屡次破产、连续创业 15 年》中看到。

果然，这三点的变化，让薯片哥在塑造第二品牌 lululemon 上获得了突破性的成功。

那么，从品牌营销的角度上来看，支撑这些变化的底层要素是什么？我认为是 3 个互相咬合的点，缺一不可：

· 超级人群（后续带来的超级品牌效应）

· 超级产品（3 倍价格的新品类好产品） 

· DTC 的引擎（在好产品的基础上带来性价比和极致体验）

如果没有超级人群，可能很难支撑 3 倍溢价，也没有后期很强的品牌粘性；

如果没有 DTC 的引擎，很难支撑持续创新和相对性价比；

如果没有超级产品，那整个品牌都是空谈，没有落地支点。

所以当时的 lululemon，用这三点结合，让同样产品体验的竞品要么比不过它的性价比，要么没有它的用户粘性，形成了壁垒。

p.s. 因为这本《小黑拉伸裤》还没有中文版，所以在后面的文章中我引用的很多薯片哥的原话都是我自己翻译的，为了还原他本人的第一线视角和思考。我觉得那样更原汁原味，我并不喜欢后期添加和包装的东西。

01

人群战略：超级女生

如果说瑜伽是薯片哥切中的一条显性红利赛道的话，其实背后还一个隐性的红利：美国超级女生的崛起。

正如同薯片哥自己在自传里说道——

我的经验告诉我，如果我在短时间内看到某样东西三次，它就会在 5-7 年后出现在主流公众中。1998 年，我读到一篇关于瑜伽的文章，听到一个人在谈话中提到瑜伽，还看到电话亭上的瑜伽宣传海报。

那一年我还读到一个统计数字，说北美大学的毕业生中有 60% 是女性。我惊呆了。当我在 70 年代上大学时，我们班只有大约 20% 的女性。

1998 年之前，一个普遍的误解是，北美的大多数女性会结婚，然后怀孕，并在 24 岁之前离开就业市场。但是，我之前读到过关于“通过教育妇女影响低生育率来消除非洲贫困”的文章，我相信受过高等教育的妇女将少生并且晚生孩子。

这个从未存在过的细分市场将成为北美的新秩序——她们是 24 至 35 岁的女性，单身或订婚，没有孩子，受过高等教育，精通媒体，有运动天赋，喜欢旅行，拥有自己的公寓，年收入达 8 万美元，而且非常时尚。

我们前面说道，薯片哥对运动趋势的敏感性非常强，但非常神奇的是，他对女性群体的洞察也非常敏锐。当时美国企业大多都不愿重视女性员工，认为她们 24 岁就会辞职去生娃的时候，薯片哥却认为，这些年轻时髦的超级女生是反常识的未来。

那么薯片哥是怎么做人群洞察的呢？他说他会研究这群人的父母的生活环境、当时的社会舆论环境，并且观察这群人的文化娱乐环境（看什么电视剧、动画片）。

（目标市场理论）

我经常制定一种 「论题」，作为真正识别和了解各种细分市场的手段。这是一项品牌建设工作，为我提供了一个历史背景，并使我能够为该特定目标市场的未来进行设计。
我还发现，给细分市场起个名字是有力量的（例如，X一代，千禧一代，等等）。

当我考虑这个特殊的妇女群体时，首先看她们的家庭历史和她们的父母可能是谁。

在 60-70 年代初，避孕药已经开始广泛使用。这立即改变了 40 岁以下的人的性生活，引发了“性革命”。妇女突然对受孕有了很大的控制，她们可以决定什么时候要、或者要几个孩子。推迟生育的能力带来了一种新的独立感，也让她们有机会追求此前一直由男性主导的各项职业。

但男人的生活基本没有因避孕药而改变。这种新的权力转移让离婚率在 70 年代末和 80 年代初达到顶峰。

所有关于离婚与平等的宣传，在 70 - 80 年代创造了一个新的女性市场。我把这部分人看作是 「女强人」（超级女生的妈妈）。

随着女强人的崛起，社会也发生了变化，“所有女性在 24 岁就会去生孩子”的错误观念已经成为过去，取而代之的是，她们在会议室里穿着大垫肩套装，这种造型说明了她们在商业世界的新地位。

这些女强人抚养的女儿在潜意识中知道，教育对她们的经济独立至关重要，也对家庭和事业至关重要。

这些女孩中的许多人在周末与刚离婚的父亲在一起，而父亲不知道如何做一个单身父亲，他们竭尽全力鼓励女儿从事体育和活动，并成为她们的教练和导师。

这些女孩受到周六早上卡通片的影响，这些卡通片中，男人穿着斗篷和弹性织物的衣服拯救世界。到了 80 年代，这些动画片中开始出现女性超级英雄——也穿着紧身、时尚、合身的套装和斗篷。

（女性超级英雄）

1998 年，瑜伽服的舞台已经搭好。「超级女孩」刚刚从大学毕业。她们平均年龄为 24 岁，关心健康。而瑜伽是保持平衡的好方法，而且因为它是非竞争性的，省时的，而且在精神上是平静的，它吸引了女性的核心需求。

我曾亲身体验过瑜伽的内啡肽冲动——我知道它甚至可以与我们这个时代的其他伟大的内啡肽生产者相提并论，例如性、浓咖啡、冲浪、滑冰、滑雪板......以及即将开发的智能手机的 “叮”声。

这里说个题外话（狗头警告）

我后来很认真地想了想为什么薯片哥会这么注意这个人群。

我有个没有实锤的猜想——薯片哥一直很迷恋一种类型的女生，从刚开始他的女朋友，到他的教练 Fiona Stang，到后来他娶了的那个首席产品官，她们都是那种高挑、年轻、受良好教育的运动女孩。我觉得他就是在为自己喜欢的女生设计产品。否则解释不通为什么他会想为女性设计接下来 8 年穿什么衣服更显身材……

02

三倍价格的超级产品

设置好了目标人群和市场，接下来就是产品。比较牛逼的一点是，薯片哥对 lululemon 的定价是同品类的 3 倍价格之高，且他认为完全可以找到市场。就是这么自信。

尽管我的产品价格是 Danskin 舞蹈裤的三倍，但我提供上乘的产品，通过垂直零售模式出售，消费者会愿意大量购买。星巴克其实也是这个逻辑。

看得出来，他是非常喜欢星巴克的（的确，走的都是文化战略）。

他相信，超级女生的支付意愿和能力都很强，如果产品足够好，能够满足她们的需求，是会愿意付更高的价格的。

超级女孩们会有专业的工作和丰厚的报酬，关注健康、有机食品和运动。因为比较晚才生孩子，她们不必担心身体会随着怀孕而发生变化，可以对衣橱进行长期投资。因此，超级女孩们倾向于购买数量较少、质量较好的服装，愿意为好材料、好设计买单。

他甚至已经想好了，lululemon 的衣服不仅要让超级女生在健身房里穿，也要能走到大街上。那个时候还没有今天的"运动休闲"的概念，但他已经造了一个"street-tech"的词，意思就是技术和大街的结合——

好好做设计，是为了让超级女孩们可以穿着健身服送孩子去学校，去购物，然后去喝咖啡。在 lululemon 之前，人们从一套整天穿着走来走去也很舒服的运动服。

我会发现往往这些超级产品经理在做产品的时候，脑中会脑补一个「敌人」，比如薯片哥的敌人是那些「虚伪」的美国东海岸时尚品牌。

美国东海岸的那些时装公司在衰落。因为从长远来看，一个建立在虚假形象和平庸质量上的快时尚品牌，和一个建立在真实性和持久质量上的品牌，是没有可比性的。

当然，我也知道，如果产品不能让女性在外观上感觉更好，她就不会关心质量或技术。

在 90 年代，运动公司的大部分服装收入都来自于前面有大商标的 T 恤衫。当时还没有所谓的“运动型技术服装设计师”。大多数设计师去设计学校，是为了在 T 台上展示他们的个人创造力和设计天赋。设计都是关于外观的，而不是技术。

技术方面的设计几乎是肉眼看不见的。我正在进入一个未知的领域。

之前多年在运动服装行业的深耕，让薯片哥拥有度多超于常人的敏感性，在产品设计上，已经知道了要给予一些什么特殊的方面。

比如他说道：

我们的裤子要让女孩们在大街上也能穿，因此需要一个钻石形的裤裆，来解决“骆驼趾”的问题。

裤子的高度要模仿男子冲浪短裤的高度。因为运动员的屁股更大，这意味着裤子后面的高度必须明显高于前面。这样，运动员在弯腰或下蹲时才能不暴露他们的臀部，也不必忍受前面的双倍布料。

身材好的女性希望前襟是低腰的，以便在做高温瑜伽时将更多的皮肤暴露在空气中，控制汗水。

（lululemon产品图）

很多“品类派”后来会说这是创造了一个新的品类。但从这里看出来，薯片哥不是为了创造品类而创造品类的，他眼里看到的是消费者不被满足的需求，仅此而已。

03

DTC（Direct-to-Consumer) 战略

除了有好产品，找到了人群，其实 lululemon 还有一个至关重要的决策：DTC 战略（Direct to Consumer）。

当下的全球消费品牌对于 DTC 并不陌生，但是当时服装品牌基本走的都是批发模式，DTC 策略又慢，很多时候又要全靠自己。

但正因为之前 Westbeach 的失败，让薯片哥痛彻心扉，认为这次创业必须要 100% DTC。他当时称 DTC 为垂直零售。

（lululemon门店图）

我希望对我的品牌保持 100% 的控制，不受任何中间商的稀释。这意味着我要尽可能地远离批发，完全接受垂直零售（DTC）。
我的新商业理念是开设自己的商店，同时获得制造商和零售店的收入，然后将赚到的这些钱投入员工和产品上。我打算雇一些受过高等教育的人，他们可以通过教育顾客来提高产品的价值；同时把女性功能性运动服装做得漂亮，然后以高价出售。

他到底有多痛彻心扉？他洋洋洒洒在自己的自传中写下了 7-8 条「为什么大分销是很难塑造真正的品牌体验的」，书中他说道：

为了解释垂直零售，我先描述一下批发模式：制造商（被称为批发商）制造产品并将其卖给零售店，然后由零售店卖给顾客。

在批发模式下，伟大的技术是不可能的。作为一个批发商，我的生产成本为 40 美元，以 80 美元的价格卖给商店，商店会以 160 美元的价格卖给顾客。如果是垂直模式，我可以把裤子的成本降到 30 美元，在我自己的零售店内以 90 美元的价格出售。以 90 美元的价格，我确信我可以卖出数千条！

这个数学题是这么算的：原来每一条裤子 40 美元利润，且利润率是 40/80=50%，消费者要 160 美元才能买到，现在是 60 美元利润，利润率是60/90=66.7%，消费者 90 美元就能买到，还能卖更多。

通过批发，我无法让顾客为他们看不到的技术买单。通常情况下，批发商的买手通过上一季度的销售数据来决定本期的购买，这就产生一个结果：批发买家只是想要更多与去年相同的东西。他们只需要“成功但过时”的设计。

我想从 「失忆」中设计服装——就像我刚刚在医院里醒来，对我的过去和我所知道的任何服装没有记忆。

我希望 lululemon 能以设计为导向，而不是以买家为导向，这意味着所有的最终决定都将由设计师而不是买家做出。

（刀姐注：注意这个「失忆」，是薯片哥会不停在书里提起的话，也是他在地标课程中被启发到的。他觉得所谓创新，就是不被过去的经验而束缚。）

批发的另一个危险是失去了对促销的控制。过多的产品折扣会降低全价商品的价值，深度折扣也会损害一个品牌的整体形象。

垂直零售的一个好处是对品牌和客户体验的完全掌控，可以控制商店的陈列、员工的聘用，以及顾客在商店里看到的每一个细节的创意。

然而，垂直零售也有自己的挑战。在垂直零售业的运作中，因为涉及到人，雇用、支付和维护员工可能是一项艰巨的任务。经营费用必须加到所售商品的价格上，支付租金、储存存货、改造商店的基础设施等，都是很大的支出。

而他是怎么解决人的问题的呢？

我的下一步是为更好地提供技术产品而开发一个员工培训系统。

在 Westbeach 零售店，我可以向顾客描述新技术的价值，让他们更容易接受高价格。在制作滑雪板夹克时，我曾想加入一些新技术，但批发店的销售人员无法解释技术的隐藏价值。

我计划通过一个项目，将一群女性转变为“教育者”。

我相信，利用垂直零售模式，将使我能够支付给我们的员工（教育者）比其他地方高出 30％的工资。

（lululemon店内教育者）

04 

lululemon 的品牌营销

然而 DTC 品牌的反面，就是它的增长相对会更缓慢。因为每一步都需要培养人，需要保持原来的品牌体验。

这一点也曾经让薯片哥很烦恼：

我相信，女性一旦试穿了我们的衣服，感受到它的面料，了解了它的功能，就会成为忠实的顾客。一般来说，只需要每天有 3 到 5 个人进来，我就能实现收支平衡。

但我必须生产 500 到 2000 件才能实现规模经济。在实现更多的销售额之前，我无法制造更多的款式。最大的问题是如何快速卖出足够的货。

这就是创办一家垂直零售公司的问题。成功需要资本和时间。

于是他采取了一些在当时看来不同寻常的营销方式。

1. 精准体验营销：店内瑜伽

当时薯片哥的店很大，他的瑜伽教练 Fiona 无法把课堂空间加热到瑜伽课合适的温度。所以他就把衣服放在滚动的架子上，在早上和晚上，把它们移到一边，这样 Fiona 就可以教瑜伽课。溢出的精油和汗水的味道成了 lululemon 品牌的同义词。

Fiona 当时是在镇上唯一教瑜伽的人，对瑜伽感兴趣的人马上就会了解到 lululemon，他们意识到这个瑜伽班的场地也卖衣服，于是带着他们的朋友回来逛逛商品。

（Fiona与lululemon的第一支广告）

而这样的方式能产生真实的口碑——

我知道，一旦女性接触到我们的裤子，就会产生真实的口碑。口碑是扩大 lululemon 的唯一途径。这将是一个漫长而艰巨的品牌推广之旅，但我知道其效果是指数级的。

2. 部落效应：公然撕逼

薯片哥很少打广告，一旦打起来就杀疯了。

他选择了一种非常奇特的方式来宣传 lululemon。他不宣传这个品牌代表了什么，而宣传这个品牌不代表什么。他宣传谁是他们的敌人。

谁是 lululemon 的敌人？他当时写到，lululemon 反对大药厂推销不需要的药物，反对不健康的食品公司，反对任何会缩短人的生命的东西，反对提供短期收益和长期痛苦的虚假广告。

于是他的广告都是专门嘲讽他的敌人的。

比如当时很多日本人来温哥华买东西，有个运动服装叫 Roots Athletics 宣传自己的产品非常运动。但是薯片哥不认为 Roots 对运动有任何帮助。所以他打了一个广告，广告上有个女生穿着 Roots 的衣服，标语上写着为有钱的日本游客设计的潮流服装。

他认为他真正的用户看到这个牌子就会知道他在嘲笑日本游客，嘲笑叫自己潮的衣服，嘲笑明明不运动却叫自己运动服装的品牌。他希望创造一个部落效应。（来自书籍《引爆点》）

再比如，当时温哥华有个健身房围绕着性打擦边球做广告，他有个广告，上面有个女生的腿绕着这个健身房老板的头，上面标语写着“这比我想象中的大”。于是薯片哥也做了广告，他让他们的设计师抱着他的脖子，标语写着“比我想象中的小”。

（“比我想象的小”广告）

第三则广告是因为当时有人说 Nike 用童工，但薯片哥认为亚洲用童工很正常。于是他做了一个广告，里面他穿着尿布，像一个婴儿的样子坐在缝纫机前，背后写着标语：我们相信童工。

（“我们相信童工”广告）

他的广告都不是为了拉新的，而是为了凝聚他的社群，他的部落，让他们找到共同的敌人从而达成真正的团结。

这点来说，有点那个啥。。。也难怪他后来也会因为社交媒体上的舆论被踢出董事会。

3. 建立节点：品牌大使

除了这几点，还有就是众所周知的，lululemon 很早就开始找到瑜伽教练，并给他们提供瑜伽服，而且还积极的要反馈。

我和我的第一个教练 Fiona Stang 建立了牢固的关系，随着 lululemon 成为温哥华瑜伽文化的中心，这个城市的其他几位瑜伽教练也加入了我们。这其中包括像 Eoin Finn 这样的人，他是温哥华的哲学家，自 80 年代末以来一直是瑜伽运动中的领军人物。我不断地回到这些导师提供的宝贵信息和想法中去，总是提出问题并得到他们对我们设计的意见。

随着这些朋友越来越多，薯片哥就决定给这些测试者一个名称：大使。

lululemon 会给大使拍照，并把照片放在当地报纸上，并注明大使的瑜伽馆名称。.然后我们会在照片的边缘放上一个小的 lululemon 标志。第一个目标是使大使们的业务发挥作用。第二个目标是为媒体出版物提供钱，以便于偶尔发表关于 lululemon 的软广。

（lululemon大使）

这样几层效应层层叠加——一个基于瑜伽人的部落效应就起来了。

如同薯片哥所说：

世界的现实是，宗教已经死亡。

在周日上午的健身课上，人们因共同的健康愿景而聚集在一起，彼此欢笑和交流思想，替代了从前去教堂做礼拜，并且正在社会结构中创造一个根本性的转变。

这也让瑜伽大师们愿意为 lululemon 品牌做背书。慢慢地，我们让更多人走上楼梯，进入我们的世界。

05 

刀姐写后感

lululemon 的许多做法，在我看来，直到今天仍然是处于世界领先的。今天全球范围有许多 DTC 品牌，自称是 DTC，但在我看来，早就已经失去了原来 DTC 的精髓。

所谓 DTC 品牌的精髓，我认为是要和一个特定崛起的人群以及背后的文化意识形态结合，并创造出特有的产品的。它不是只是通过电商或者独立站，离开中间平台，降低成本仅此而已。而是需要成为真正的部落效应。

而今天真正做到的 DTC 品牌又有多少呢？

基于这个想法，我和我的合伙人酸奶哥花了近半年的时间一直在思考什么才是真正的 DTC 品牌增长战略，并研发了一个针对品牌创始人 C-level 的课程：

2021 年底的第一次大课「品牌战略」，我们讨论的是品牌的顶层设计。我们创新性地提出了符合最新趋势的“超级品牌”概念，并且通过授课、互动、和共创，帮助创始人们去找到一条属于自己的品牌路径。

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