中国制造的远望：从供应链到价值链

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举报 2022-08-17

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国产大飞机，与一台笔记本电脑

近期，中国商飞官微发布了一条消息——6架国产大飞机C919全部完成取证试飞。

虽然早在2017年，C919便完成了首飞任务，但迟迟未获得欧美适航证，个中理由大家心知肚明。而此次C919试飞的意义，其一，在于验证国产大飞机的设计思想、技术路线、安全性及可靠性；其二，我国与俄罗斯、加拿大、澳大利亚等27个国家已经签署了双边适航协议，即C919取得国内适航证后，就等同于在上述协议国家获得认可，进而在国际市场曲线突围。

除了商用化上的关注度外，C919背后庞大的供应链体系，也是热议焦点。一架商用飞机一般由机身、发动机、航电系统、机电系统和其他部分组成，其中涉及到300万至500万个零部件，由遍布全球的数千个供应商生产。

为了实现零部件的稳定供给，C919采用了“主制造商+供应商”的道路。中国商飞公司是主制造商，其他采用外包采购。以国产供应商为例，中国商飞公司的核心供应渠道分为一类、二类、三类及协作单位，分别有16家、3家、1家和1家供应商。

其实，“主制造商+供应商”的路径并非一蹴而就，而是从运10（拥有完整独立自主知识产权）以及和美国麦道公司合作（做飞机组装环节，供应链受制于人）所总结出来的惨痛经验。

大客机是商品，商品就是生意逻辑和市场竞争，这是C919遵循的基本逻辑。

据波音公司研究，民用客机销售额每上涨1%，国民经济增长0.7%，并形成复利效应，即就业岗位和技术积累会实现递增。国际经验表明，今天你给航空项目投资10元，十年后就能收益800元。

因此，相较于呈现出来的飞机整体，其背后的供应链体系，以及伴生的产业意义更为深远。尤其在地缘博弈、疫情冲击之下，供应链上任何一个节点的“断点”，都会快速传导到整个供应链网络中。例如俄乌GDP加起来占比不到全球的2%，但对国际供应链秩序的影响远不止2%。

面对充满不确定性的时代，如何确保供应链拥有抵御风险的能力，不仅关乎企业生产秩序，更关乎背后的地方经济和就业。因为，大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的重要一环。

当然，受限于篇幅，这篇文章无法把国产大飞机及其背后的供应链讲全，大部件制造的话题离我们的生活也比较远。而回到我们的日常生活场景中，很多物件背后同样涉及全球供应链的分工协作。以“个人生产力”的笔记本为例，在一台笔记本的生产过程中，要将一千多个零部件压缩进手持的方寸之间，其复杂程度远超想象。

以联想ThinkPad T14为例，在联想与腾讯视频联合出品的供应链解密视频中，拆解了该产品背后庞杂的供应链。ThinkPad T14包含1,600个零部件，划分为键盘、摄像头、处理器等31个大类，背后是遍布全球的138个一级供应商，其中绝大多数供应商位于中国。

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比如指纹识别模块，联想的一级供应商是建皇科技，建皇科技背后又有24家二级供应商提供支撑。其中提供感应支撑的二级供应商，背后又有提供晶片、封装和载板等多家三级供应商。又宽又深的供应关系网络，反映了供应链管理的复杂性。

而ThinkPad T14只是联想120万种机型配置中的一种，每一台电脑送到消费者手上前，联想都需要对数千家供应商进行高效管理，将所有零部件汇集到位于合肥的联想产业基地“联宝科技”，成品后发往世界各地。

如何确保这一庞大的供应链网络，持续稳定运转？

联想给出了供应链数字化的“联想方案”——供应链智能控制塔（SCI系统）、“链主+分级供应商”模式。

“链主”，联想

要理解“联想方案”的意义，先聊聊供应链管理的全局观。

首先，是横切面。供应链先采买原材料、零部件，通过生产加工来增值，再物流配送到客户手上，一环接一环，连成供应链。

其次，是纵深面，也就是产品流、信息流和资金流的流向。所谓供应链管理，就是对这三条“流”的集成管理，供应链的绩效、抗风险能力，最终会呈现在这三“流”的效率上。

对此，联想采用了“链主+分级供应商”的模式。其中，作为“链主”的联想，是为整个供应链提供订单、需求的终端产业制造商；“分级供应商”让供应链流程管理，不再局限于横向管理，而是做纵深触达和管理。

下面，我们以“联宝科技”为主体，来理解“链主”联想的供应链管理之道和创新。

（1）横向打通

过往供应链管理，由不同的专业团队来负责。联想基于SCI系统，将每个供应链部门的零散数据进行集成，通过“订单处理中心”可以看到整个网络的运转情况。

大到处理器模块，小到纸箱生产，供应链管理人员可以从生产地区、供应商品牌、供应状态到产品大类和风险提示等维度进行筛选，对每一个具体零部件进行即时追踪、管理。

（2）打破层级壁垒

传统供应链存在许多“黑盒子”，主制造商基本只能对接一级供应商，而对于“供应商的供应商”的状态无从知晓，信息不对称就意味着失控的风险。

而基于SCI系统，联想将所有供应链流程“上链”，打破了传统供应链逐级沟通的壁垒，将管理触手伸向二、三级供应商，并实现跨级调度，这种灵活沟通和调度能力，数次让联想对冲供应链危机。

2021年12月，联想的供应链管理团队发现，一级供应商建皇科技原本要在2022年一季度交付给“T14”笔记本的指纹识别模块存在15万个预测供应缺口。而供应缺口出现的原因在于建皇科技的中国台湾代工厂（二级供应商），其感应芯片产能不足。在SCI系统的支撑下，联想导入了另一家二级供应商，弥补了产能的短缺，最终保障了15万台整机的交付。

（3）风险预警能力

在SCI系统中，所有有关供应商、制造商、物流企业，以及气候、经济、疫情等数据，都会出现在风险预警模块中。例如在2月26日，深圳出现疫情，深圳工厂面临三月停工的风险。联想供应链管理团队利用SCI系统模拟出了订单、物料的匹配程度，合肥工厂也利用系统第一时间评估了接收能力。

三天内，基于SCI系统的后台调度能力，逾75,000台笔记本订单转移到了合肥工厂，之后一周内完成了420万个零部件的调拨。

数字化SCI系统带来的效率优势，每年能为联想节约数十亿元的成本，并解决了供应链管理面临的两个“老大难”问题——“牛鞭效应”和“库存”：

·牛鞭效应：供应链信息不对称，造成库存积压、多余产能和额外成本等；

·库存：也是供应链管理中各种问题的体现，当前不确定性环境下，零库存模式存在风险，需要有风险预警机制。

因此，回溯供应链管理的全局观，在横向上，原材料、半成品到成品，再到实现终端交付，每一环都是连续的、可追溯、可调动，这是一种更具韧性的供应链管理能力；在纵深上，产品流、信息流和资金流的灵活性极大提升，外部冲击会被SCI系统监测、预警和模拟，配合实现三“流”的调度流转。

产品创新可以激进，但背后的供应链管理一定要求稳。尤其随着疫情冲击和地缘冲突，我们可以清晰地感知到，在全球一体化过程中，无论供应链的哪一个神经末梢出了问题，都会一层一层传导上来，从而对整个供应链，甚至整个产业产生巨大影响。即便是一颗螺丝的供应短缺，也会让价值链的流转断掉，阻碍价值过渡到终端。

所以在整个供应链生态系统中，企业不仅要考虑自身发展，还要考虑在生态系统中的位置。作为需求的最开端、供给的最末端，联想的“链主”角色定位，就是要为整个供应链生态提供原动力，并确保环节横向之间、上下游之间的稳定接续，维持整个供应链生态的价值流转。

外溢的社会价值

任何企业除了内部效益外，也会具有外部性。

因为每条供应链背后，都是千千万万个就业岗位和家庭。以联想位于安徽的产业基地——联宝科技为例，它不仅带来了直接就业人口，还有供应商聚合带来的产业集群效应。

（1）地方产业：2012年，联想合肥产业基地——联宝科技投产，十年时间里，吸引了超70家上下游企业在周边建厂，形成一个4小时产业圈，圈内大部分电脑配件配送时间不超过4个小时，这是供应链链主与城市共生的逻辑。

如今，联宝科技已成为合肥市最大企业，也是合肥第一家营收破千亿的企业，拉动了当年工业生产值的增长，帮助合肥成为过去十年GDP增长最快的城市。

（2）就业人群：联想在合肥、武汉、深圳等地的自有工厂，雇员人数稳定在40,000人左右，1000多个一级供应商直接带动35.5万个就业岗位，并间接形成600万-800万个电子制造和上游产业岗位。

从供应链到价值链

基于高效稳定的供应链，联想可以有更多精力和能力投入到“价值创造”环节，这也体现在财报的量化数据中。据联想集团近日公布的Q1财报显示，联想2022/23财年第一财季营收近1120亿人民币，同比增长0.2%，其中非PC业务营收占比超过了37%；净利润34亿人民币，同比增长11%。连续第九个季度实现了营收和盈利能力的双重提升。

不断提升的利润率、持续的研发投入以及创新业务的稳定增长，正在为联想在继PC业务之后，找到企业增长的第二曲线，也让联想能够持续以“链主”的角色定位，带动供应链生态的价值增量。

作为“链主”，联想正在用不同的路径稳固供应链，让价值链稳定地流通，惠及每一个环节，从地方产业、制造商、供应商到每一个具体的岗位。尤其当外部风险发生时，供应链网络中的生产力可灵活转换，避免“断链”影响整条价值链的运行。

在当下，大家可能更关注一些宏大的数字，但我认为，每个数字背后正在发生的故事，真实的地方和人，更有意义。而维系住这一切，或许也是“链主”的使命。

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