乐高经济学

草创期与木制时代

 乐高，一家眼睛始终盯着孩子，却有着90岁“高龄”的北欧玩具品牌。 1932年，木匠奥勒·柯克·克里斯第森，在丹麦一所红房子里生产木制玩具，这里面有色彩鲜艳的溜溜球、可以回弹的动物玩偶和小卡车。奥勒给自家玩具起名为“LEGO”，即丹麦语中“好好玩”的意思，这是乐高“梦开始的地方”。 这一时期，被称为乐高的“木质时代”，并诞生了品牌第一个超级爆款——木头鸭子，玩具鸭的嘴不仅能开合，还能发出声响，乐高的玩具有着丰富的活动部件。相较于固定样式的玩具，乐高的产品无疑更“酷”一些。  

回顾创业初期，奥勒记录了这么一段话：“那天，我告诉自己：你一定要在做木匠和玩具之间做一个选择，这时我才找到了真正的答案。” 乐高创立的那一年，奥勒的日子并不顺遂，当年妻子逝世，他独自一人拉扯着四个孩子，两年后再婚，随后经济大萧条和二战，磨砺着这家年轻的公司。 1942年，乐高车间因电线短路引发大火，设计图纸和库存烧了个干净，奥勒也萌生了关店的想法，期间他经历了哪些心理斗争，不得而知，但最终还是挺了过来，两年后重新建厂，从头再来。 有着北欧人特有的韧性的乐高，也等到了品牌的“第二增长曲线”——塑料时代。

咔哒一声，稳了 

1947年，乐高以十二倍于去年年利润的价格，买下一台塑料注射成型机，这是丹麦第一家拥有注塑机的制造商，如此投入，不仅需要胆量，更有“赌性”的成分在里面，奥勒赌的是“乐高积木”。 最开始，乐高“二代目”戈特弗雷德“借鉴”、改造了由英国人希拉里·佩奇在1940年研发出的“自锁定积木”，但这一技术稳定性差，拼接的建筑容易倒塌。消费体验不佳也传导到销售量之上，在五十年代初期，基于塑料材料的乐高积木，占总销量的比例在5%左右。许多零售商也纷纷要求退货，行业杂志diss道：“塑料永远不会取代牢固耐用的木制玩具。” 这也是每个伟大的、英雄式的品牌，所熟悉的成长脚本，即从不被理解、持之以恒到惊艳众人，用很多知识付费营销文案的说法是：你要偷偷地努力，然后惊艳所有人。

乐高创始人家族坚定地认为，塑料终将取代木材，持续十年进行研发投入，戈特弗雷德终于研发出“凸起和孔的结合系统”，并在1958年在哥本哈根申请了专利，其兼具灵活性和紧密型，也就是现在乐高积木的拼接结构。当两块乐高积木彼此连接，“咔哒”一声，仿佛像是魔法，让每个孩子进入到想象力的世界的。为了聚焦“积木”品类，戈特弗雷德毅然断臂，砍掉了占产品种类约90%的木质玩具。 在赌对了塑料积木之后，戈特弗雷德又推动乐高，从生产单个玩具转向游戏系统，即通过互相关联的综合体系，来形成重复销售，最终形成了“乐高六大原则”：

▪  限制大小但不限制想象力；

▪  让消费者买得起；

▪  简单、耐用、种类丰富；

▪  男女老少皆宜；

▪  玩具中的经典，无须更新；

▪  分配渠道畅通。 

在完成木制玩具向塑料积木玩具转型后，戈特弗雷德将乐高推进到第三个时代——故事主题时代，其中小镇和街道主题是乐高最开始的尝试。这也是乐高快速推进国际化的时代，1957年、1958年连续两年在德国市场实现销量翻番。在六十年代，乐高还建立了机场（比隆机场），来满足国际市场的巨大需求。 基于故事主题系列，戈特弗雷德推导出乐高创新哲学：“我们的理念是创造一种玩具，让儿童了解生活，唤起他们的想象力，开发他们的创造冲动，让孩子们体验创造的快乐。这些正是每个人的原动力。” 

直至现在，乐高每个季度都会有一款很奇特的产品推出，例如最近亮相的乐高超级马力欧酷霸王关卡，该套玩具套装包含了2807块积木，高度复刻还原了酷霸王原型，玩家可操控它发射火球。这也是自2020年合作以来，乐高和任天堂推出的最新产品。一个人拼完它估计需要10来个小时，不同的故事主题系列，成为乐高群体狂热的追求和热爱。  成为“积木玩具”品类代名词后，乐高也在上探品牌价值，五十年代探索教育市场，六十年代开出第一家乐高乐园。到20世纪70年代早期，乐高比隆总部雇了1000名员工，出口量占丹麦工业总出口量的近1%。 

七十年代，乐高进入到了稳定期，产品阵容变得陈旧。在这一背景下，“二代目”戈特弗雷德将帅位，传给了“三代目”凯尔，也就是创始人奥勒的孙子。

图/乐高创始人家族三代合影 

在开拓产品范围之前，凯尔为乐高梳理了三条产品线：

·得宝——针对幼儿群体的大积木；

·乐高建筑——组建乐高系统核心内容的基础拼砌套装；

·第三部分负责生产“乐高其他的拼砌材料”，比如针对女孩子的SCALA。

 除了梳理产品线外，凯尔做了另外两项创新：其一，扩充了“拼砌体系”的概念，推出“乐高小镇套装”核心产品，引入乐高家庭套装，并在1975年推出第一批乐高公仔，这也是乐高销量最高的产品系列；其二，丰富了主题，延伸出城堡、太空、火车和海盗等多个系列，将叙事和角色扮演进行融合，通过举办建筑世界锦标赛等赛事活动，让目标受众感受乐高世界的奇妙组合。 因此，当那一代孩童长成大人，乐高依旧对他们保持吸引力。当下，乐高的用户有大量的成年人，成年人用户里50%是18岁-34岁，32%是35岁-54岁，55岁以上还有18%，并且91%的成年用户通过它提升了幸福，86%的用户通过拼的过程缓解了压力，谷歌的两位创始人就是乐高的狂热粉丝。

某种程度上，乐高、盲盒和茅台是一个东西，这个圈层的收藏品代表这个圈层兴趣爱好，甚至出现以拼乐高为职业的群体。仅六块颜色相同的2x4乐高积木颗粒，就有超过9.15亿种不同的组合，其中有许多自由发挥的空间。

而在黑市中，乐高拥有类似于比特币的“代币”属性。一套自由女神积木套装，能在黑市卖出五十倍的溢价，诸如星球大战、千年隼和帝国穿梭机等经典系列，都能卖出高价。其中，某款绿色积木块在黑市受到特别的欢迎，乐高不得不逐步减少该款绿色积木的生产。  

飘了，飘了，飘了 

在“三代目”的掌舵下，乐高度过了顺风顺水的十五年。 在90年代和千禧年前后，乐高“飘”了，在更激进的创新和经营策略下，分散精力去发展主题公园、儿童服饰、视频游戏、图书杂志和零售商城等业务线，激进地布局数字化，让企业内部陷入到“创意过剩”和“多元化困境”之中，割裂的业务部门间缺乏沟通，办公室政治大行其道。

1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额达4780万美元。同年乐高解雇了近1000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。 为了逆转颓势，凯尔聘请布拉格曼来掌舵这艘巨轮。当时，乐高仍受到大多数家庭的喜爱，深受创新文化影响的布拉格曼，认为乐高应该更激进，去进行破坏式创新高，所有决策紧密跟随商界创新七法则：

▪  吸纳具有不同文化背景的创新人才

▪  驶向蓝海市场

▪  以客户为中心

▪  实践破坏性创新

▪  培养开放式创新

▪  探索全方位创新

▪  创建创新型的企业文化 

“重疾用重药“的策略，加剧了乐高的亏损。在营收状况上，乐高孤注一掷，豪赌圣诞节节点销售，结果不及预期，2003年销量下挫30%，各种业务多元化尝试大多以失败告终，企业距离倒闭仅一步之遥。 

2004年，约尔根·克努德斯托普接过乐高CEO的交椅，开始了乐高自救的“三步走”——简化公司业务，将产品目录中的零件砍掉一半；重塑竞争力，将零售商作为主要考虑对象；增加现金储备，卖掉乐高主题乐园等资产，回笼现金。 随后，乐高进一步实行“聚焦”策略——聚焦核心资产（积木和乐高体系）；聚焦核心产品（如乐高城市、得宝系列）；聚焦核心用户（5-9岁儿童）。

克努德斯托普还为乐高设定了13.5%的销售利润率的基准，放弃诸如探索和杰克·斯通等“亏损流”系列，复兴曾大卖的得宝和城市等“现金流”系列，使乐高终在2005年年底，扭亏为盈。 完成自救之后，乐高也在围绕核心优势，重新为增长发展“添砖加瓦”，例如开发乐高社区，邀请成年粉丝参与共同研发，进一步烘托品牌社群氛围；先后签下《哈利波特》《星球大战》和《巴特工程师》等顶流IP的品牌特许权，丰富产品系列；与华纳兄弟推出《乐高大电影》，由500块乐高积木拼凑的“小金人”登上当年奥斯卡颁奖典礼；从事边缘创新，快速、系统并独树一帜地推出新奇的概念，例如乐高将在日本市场诞生的Cuusoo（白日梦）网站，推广到全球，让用户来进行创作，获得超一万张投票的作品，有机会得以开发和上市...... “三代目”时代下的激进式创新，一度将乐高拖入财务的泥潭，但“尝试得越多，越有可能发现金点子”的创新理念，得到了保留。

站在当下的视角，来总结乐高的品牌护城河，我认为有三大块——品牌、技术和专利、IP。

首先，是品牌，乐高已经是积木品类的代名词，这种心智优势是竞品无法比拟的；

其二，是技术和专利，乐高积木尺寸误差在0.001毫米（比头发丝的直径还小），采用的ABS塑胶材料，该材料除了达到食品安全标准，而且硬度很高，国外有一句特别的“诅咒”的话——“希望你光脚踩在乐高上”，踩在乐高上的痛感超过趾压板。精细工艺、材料质量保证了乐高积木拼接后的稳定性，这背后是乐高在模具上的投入，乐高所用模具单价超25万欧元。光这样的模具，乐高就有七千多种。

此外，专利是乐高的另一个产品壁垒，乐高的全球专利数超五千个，大部分为积木原件的外形专利，这就规避了竞品模仿的问题；

最后，就是IP，通过“玩具+IP”的组合策略，乐高将星球大战、哈利·波特和漫威英雄等世界顶流IP，收入囊中，实现了深度绑定，其中许多是积木品类的独家授权。

今天，乐高的赢利几乎全部来自于它的核心积木产品，或许在未来某个节点，乐高的核心产品，可能就是乐高从未想象过的东西。

但在国内，乐高也不乏“挑战者们”。

前些年，国内山寨品牌“乐拼”就曾仿冒过乐高的哈利波特、加勒比海盗等乐高系列产品，以五分之一的价格对外售卖。随着国内产权意识加强，乐拼在2019年便被查处，也宣告了山寨乐高的路径走不通，原创之路才是出路。

当原创成为唯一路径后，国产积木品牌的路反而走宽了，涌现出森宝、布鲁可、拼奇、巧合、未及、Keeppley等一众品牌。这些品牌的成长路径，也是在技术和IP上的循序突围。

在技术上，乐高产品本质属于精密制造的产物，而国内从不缺少精密制造的代工厂，只是价格比较高，随着仿冒低价策略失效后，各家品牌也愿意投入生产成本，来提升品牌竞争力；在IP上，虽然全球顶流IP被占据，但中国本土IP是国产品牌的优势项，例如从武林外传、五菱宏光MINI到山东舰、中国空间站等原生IP，推升国产原创积木产品的销量；最后回到品牌，国产积木品牌在回溯传统文化，如推出榫卯结构的建筑系列积木，来形成“中国积木”的品类认知，与“乐高积木”实现差异划分。

虽然乐高也洞悉到这一趋势，推出悟空系列套装来迎合中国传统文化，但销量遇冷。当然，乐高品牌内部也清楚自身优势，经典款依旧热销，持续为企业创造利润。2021年，乐高年经营利润就达170亿丹麦克朗（约为158亿元人民币），并在近期宣布涨价策略，涨价幅度在5%-25%之间。

乐高教育，与任天堂哲学 

任天堂的哲学是：扩大玩家队伍，让所有人爱上玩游戏。“母亲至上主义”便是对任天堂哲学的具象化呈现，即如果一款游戏或玩具，不能让母亲喜欢，就无法扩充玩家队伍。任天堂的产品出发点，除了满足孩子的需求，还要最大程度降低母亲的排斥感。 尤其在认为“玩物丧志”的中日韩市场，乐高如何降低与单纯的玩具、游戏的认知关联度？ 答案是乐高教育，从玩具行业转移到教育领域，也被乐高视作“蓝海行动”。

90年代末，乐高构思了一个从生产教育产品，转向提供教育服务的战略。彼时，日本、韩国的课外教育市场需求旺盛，乐高适时引入一种以乐高积木为核心的学习体验，传递乐高玩具的益智属性，三年内便在韩国建立140个教育中心。 进入中国市场后，乐高把中国父母的小心思，拿捏得死死的，不仅强调“手脑并用”的益处，还定期举办官方比赛，例如与中国科学技术协会合作，每年举办FLL机器人工程挑战赛，颁发获奖证书，这些证书在升学中也获得认可。 围绕教育这条主轴，乐高衍生出学前教育、学龄儿童的课程体系，并形成了一条庞大的产业链，有提供培训服务的，有提供教材的，也有提供证书服务的。 没有具体的案例，就没有具象的感知。在B站账号@进击的沈帅波 中，我曾采访了一位以乐高教育为主线的创业者小Y。从他的经历中，更能看到乐高的品牌内涵。

小Y的乐高创业史 

2010年，小Y进入了上海某知名少年宫工作，接触了乐高编程教育，时值行业起步阶段，小Y算得上是行业第二批教师。 在培训教材上，乐高积木分为：乐高积木、得宝积木和科技积木。前两者无编程功能，而配置了智能砖组件的科技积木，可以对组装好的机器人进行编程，实现具体的功能，比如做一个可主动避开障碍物的汽车，或者跳舞的机器人，受众是十岁以上的学龄儿童。 这段经历改变了小Y对乐高品牌只是玩具的认知。

在少年宫做了2年乐高机器人编程老师后，小Y看到了乐高教育生意的暴利，少年宫的乐高教育门店毛利率大概是60%。但这里面有一个坑，就是“预收款”，培训机构在分红时，会把预收款当作利润分掉，这也是教培行业普遍的模式痛点。 2014年时，小Y决定离职创业，开一家乐高教育机构。 在选址上，小Y的第一家店，选在了黄浦区的蒙自路。这家门店处于2楼，没有商场的业态，缺少自然流量。3公里范围内，还有一家乐高教育门店，那家店时街边店，在自然流量上有一定优势。 在课程体系设置上，小Y设置了面向3-6岁儿童的幼儿课程、面向7-12岁的学龄课程，幼儿课程主要是拼接积木，学龄课程开始增设编程相关课程，一节课费用在100元左右。 因为是新店，没什么知名度，小Y便投入主要成本和精力，聘请优质教师。他给2位全职老师，开出8000元/月的底薪，当时市场上普遍薪资只有5000元。在高峰期的周末时间，小Y找学校的兼职老师来授课，缓解人员压力，每节课劳务费是120-200元不等。 进入稳定运营状态后，每月房租和人力成本加在一起，是9万左右。 

第一家店开出一年后就盈利了，每年毛利在40万左右，这其中包含了预收款。扣除预收款的话，根本不赚钱，这跟某些理发店、健身房办年卡一个道理。 小Y门店兜售的是课时，比如一次性花一万块购买100节课，上完这100节课为止。 2015年，小Y合伙开出第二家门店，即中环一号店。这家店处于某新开业商场的三楼，早教班在此汇集，有了自然流量，加上周边密集的小区，所以小Y并未在招生上有太大支出。在经营的第六个月后，第二家店也开始盈利。 在第二家店盈利后，又盘下第三家店，但这家店稳定运营了一年就上了拆迁名单。因此，巅峰时期，小Y开出了三家门店，每年分红可以拿到60W，三年分到180万。 

2018年中旬，小Y意识到了这个行业的巨大风险，放弃了两家正在盈利的门店，这里面有两大原因： 其一，竞争越来越激烈； 在2015年，开出第一家店时，已经是乐高机器人编程培训的爆发节点，当年周围3公里内只有一家竞争对手，去年增加到五家，过度竞争已然开始； 其二：也是最大的风险，“预收款”暴雷； 当年，机器人编程比赛不多，也没有所谓的考级概念。各个乐高培训机构主要的课程消耗频率，还是每周一次，扣除节假日，一个学生一年可能也就上30多节课。 而小Y公司的分红模式，把家长的预存课时的预售款，当作利润一并分掉，长期来看消课数必定跟不上，消不完，家长不会续费，而门店要坚持运营下去，这无疑是定时炸弹，后续营收下降会消耗掉机构的现金流。 

此外，在上海家长眼里，乐高机器人编程培训是一个课外爱好，没什么功利性，很少有考级或竞赛的需求，家长不愿支付高溢价，进而限制了客单价， 由此，小Y跟合伙人谈了撤出，主动放弃了所有股份，门店之后所有的盈利亏损，与小Y无关。

个体创业模式 

总结了之前的失败经验后，小Y决定走一条新的个体创业路径。 目前，小Y做的是“进校服务”和“寒暑假课程”，组织高校和行业内的老师做培训。 在进校课程服务上，小Y借助教育行业资源，帮助上海的学校开设特色科技课程，比如人工智能、虚拟现实、无人机和机器人等。此类课程，能够为小Y提供稳定的收入，强大的师资团队和教学实力，能够让小Y的学生在赛事中获奖。

在寒暑假课程上，小Y选择了靠谱的合作方。如前所述，门店课程培训周期太长，但随着乐高教育的发展以及各项赛事的完备，许多家长的目标也变得很明确。因此，小Y在寒暑假推出短平快的课程，比如“七天速成班”、“十天竞赛班”等，短时间内让学生学完过往要学一两年的课程。 在营收和成本组成上，小Y向合作方收取服务费用，课程是按照整班卖的，面向的主要是初中、高中生群体。 比方说，小Y的一个班，服务费收15万，招生则由合作方去搞定，招10个人也好，20个人也好，小Y的收费都是15万，这也让他从繁重的招生环节中，脱离出来。 

小Y只需组建师资团队，选好场地，以及处理一些证书等相关工作。 因此，在成本支出上是三部分：①大头就是师资成本；②房租上，因为是短期速成的培训，而且课程主要时间段是在寒暑假，很多场所以及私立学校，会有空出来的会议室，小Y只需要短期租借即可，房租费用也不高，没有长期的房租负担；③证书费用等相关成本支出。 因为目的性明确，竞赛和证书的含金量也很高，客单价也得到了提升，因为上海不缺高端客户，他们需要的是孩子能快速地成长。 目前，小Y做的这些项目，每年大概可提供60万左右收入，可能各位读者会想，兜兜转转还是60万？但其中的区别是，通过机构赚到的60万，需小Y投入大量的时间和精力，预收款模式也随时会暴雷。而当下小Y赚的60万，是纯利润，每年也就忙3个月，每周工作时间不足10小时。

不盲从于创新 

在描述近些年不断涌现的创业公司，以及快速增长的体量时，有人如是描述道：在高速飞行时换引擎。在世纪交替的节点上，乐高也曾在高速增长的同时，蒙眼狂奔，宣称要在五年内成为全球所有小孩家庭最喜爱的品牌，“一把梭哈”的心态，所带来的是不断膨胀的产品线，不断被吞噬的利润和现金流，以及乐高品牌认知的散乱。 在克努德斯托普接手后，他在保护内部的创新文化的同时，让乐高这架迷失航向的飞机，找到正确的前进方向，纠偏过程花了七年时间。乐高的文化是激发创新，让生活充满创意，但对创新理论的盲目崇拜，也曾让乐高在1998年-2003年陷入困境，这也是乐高给世人的另一个警醒。