王老吉：三大战略定位教训
一、固守心智资源，陷入增长瓶颈
随着两大红罐争夺战的落幕，如今凉茶一路下滑。大多数立足品类定位的品牌，最终都会陷入品牌增长陷阱，香飘飘、当当网、东阿阿胶等品类品牌，心智魔咒频频陷入困境。
心智第一在互联网时代，是最不靠谱的护城河。
随着互联网技术对传统行业的改变，消费者从获取信息、需求引导，到形成购买决策和完成交易，当下和过去完全不同。心智营销这一套打法的有效性被大打折扣。
消费者不再认同大众化的心智品牌，而是根据自我掌握的信息，选择符合自己认知或需求的产品， 过去单一要素成功的品牌，在移动互联网时代面临全面冲击。品类心智第一无法成为永远的护城河，甚至有一些老的品牌会成为掣肘和包袱。
互联网时代没有单一要素的护城河，竞争环境是动态的、变化的，不能局限于心智、品类、聚焦或单一品相，也不是仅仅依靠成本优势、渠道优势和品牌声量。
新时代只有一条护城河：品牌不断创新，不断创造长期价值。赢得长期竞争，比一时的心智第一更难。
• 沃尔沃因为安全特性与众不同，随着竞争加剧和行业成熟，安全成为标配，此后沃尔沃逐步被竞争边缘化。
• 阿道夫洗发水，超越曾经心智第一的潘婷、飘柔、霸王......
• 内衣心智第一品牌维多利亚秘密，被低价收购。
• 国产电脑心智第一品牌联想，持续被苹果、小米、华为等品牌分割。
• 心智第一的盼盼防盗门，实际销量被王力安全门甩开几条街。
• 烤鸭心智第一的全聚德，在北京卖不过大董。
• 心智第一的汇源果汁，沦落到破产重组。
心智第一，是阶段性战略成果，维护持续性主流化地位不能只依靠心智和品类。农夫山泉如果固守天然水，无法成为国产饮料第一品牌。
农夫山泉站稳脚跟之后，围绕“农夫”推出混合果汁，破除了品类固化风险，随后陆续抢占功能饮料、茶饮料、水溶C等市场，立足“天然”认知优势，把农夫山泉从“品类品牌”升级成为“跨品类品牌”。
品牌的主流化，不能过度固守品类，而是发挥已经建立的竞争优势，要学会从10000到10001，持续构建品牌主流化竞争势能。
对品牌来说，成为品类第一是一个好的开端，过度固守心智就是一个显而易见的误区。
二、 把场景和人群当作配称，错失份额化增长机会
加多宝受益于老定位理论，也败于教条主义的老定位理论。老定位理论信仰的“定位+配称”，这种固守心智认知大于一切的静态竞争理论，弱化了颜色、场景、人群、包装、渠道等其他竞争要素，未能真正建立长远竞争优势。
可口可乐早在1930年，主动放弃品类化发展，开启了长达百年的场景多元化竞争。并与时俱进抢占不同时期诞生的消费场景，可口可乐的强大不在可乐品类在心智中的第一，而是人群和场景持续巩固。
百年来，可口可乐围绕可乐品类推出SKU近1000个，除少部分新口味的创意产品，更多则是新口味和早期经典的围绕场景的份额化产品改造：
• 家庭装可乐
• 儿童装可乐
• 团圆装可乐
• 旅行装可乐
• 外卖装可乐
• 高校版可乐
......
对围绕场景份额化的产品布局，可口可乐认为没有尽头。致力于让每一位热爱可乐的消费者，能买到适合不同场景的产品。
把阶段性的差异化，转变为品牌势能，围绕多元化场景即可创造品牌第二、第三甚至第N增长曲线。同样一杯可乐，与时俱进围绕多人群、多场景做品牌，在扩大现有销量基础上，持续吸纳新人群。
份额化的产品布局不仅创造品类多增长曲线，还能抵御对手品牌见缝插针的同质化竞争。相比固守心智第一，人群的长期活化，才是品牌拥有主流化地位的重要标志。
每个消失或衰落的品牌，曾经都在某一个年龄段、某一类特定群体中爆火过。但很多会因为用户的场景、人群过度单一，没有建立可以跨越全生命周期的更多场景而衰败。
凉茶在火锅场景扎根成功之后，在老定位的指导下，随着“预防上火”认知的被质疑和淡化，凉茶陷入了单一场景和存量市场的内卷式竞争，导致人群没有与时俱进，失去了年轻一代。错失凉茶品类多场景发展黄金窗口期。
受老定位理论影响，凉茶巅峰时期，王老吉、加多宝没有及时推出PET包装，被相同配方容量更大的和其正抓住了份额化竞争机会，销量最高的一年达到了25亿。
饮料的最大饮用场景还是可以随身携带的户外，也就是PET包装。随着元气森林的火爆，可口可乐进驻凉茶市场的冲击，未来王老吉、加多宝的内卷式竞争会被持续边缘化。
许战海咨询看来，今天王老吉应尽快摆脱老定位理论单一品项思想，在春节周期内，全力以赴推出1.25L装、2L装，“只考虑特性不考虑共性”是老定位理论最大的局限性，共性做足、特性做透才是竞争常识！
六个核桃销售规模总量从30亿突破到90亿的关键，不是依赖学生考试时期的家长购买，而是成为“礼品化”，伴手礼的场景拓展，不仅打破了单瓶购买的局限性，还为六个核桃创造出春节、中秋、走亲访友三大礼品化消费场景。
时至今日，节庆伴手礼至少占六个核桃销售总量的60%！
没有正确产品竞争战略，王老吉只喊“过吉祥年”口号是远远不够的，王老吉要利用春节这个核心场景，全力以赴推出2升、1.25升装，再次进攻、对垒可乐，通过“中、西方年文化代表饮料”，对抗吸收竞争势能，这不仅是王老吉品牌活化的出路，更是王老吉摆脱疲态的唯一出路。
三、过度商品化竞争，失去“第一民族饮料”机会
功能营销只占可口可乐营销周期的不到30%，品牌附加利益建设才是护航可乐成为全球霸主的关键。
可口可乐诞生之初的营销和广告几乎都围绕着它的“各种功能”，但是频频受到消费者、竞争对手的质疑和法律投诉。
伍德拉夫掌门后，不仅启动了场景份额化战略，帮助可口可乐渗透到美国人日常生活方方面面，还将可口可乐品牌附加利益提升到新的高度：品牌与美国精神、生活方式、激情活力和休闲社交等挂钩。
“可口可乐饮料没有惊天动地的重要性——它只是一个非常不起眼的东西，仅仅是使人们的生活多一点轻松和愉快而已。”
在新定位理论看来，品牌竞争应该分为三个阶段：商品竞争阶段、人群和场景竞争阶段、品牌附加利益竞争阶段。
可口可乐真正的全球化，是实施了大众化附加利益建设：传达“美国文化”所代表的民族、平等、自由的情结。对于美国人来讲，“可口可乐是装在瓶子里的美国之梦”，对于美国之外的人来说，消费可口可乐是时尚、友爱、积极向上的生活态度。
大萧条时期 “一无所有时，你至少还有可口可乐”，可口可乐每个时代都在拥抱新时代文化，品牌怎会老化？
在新定为理论看来，商品化是最初级的竞争，可口可乐从商品出发成功立足之后，快速升级为多场景、人群品牌，最高级的竞争是成为了文化品牌。
在重回民族自信今天，王老吉作为最有希望代言第一民族饮料的品牌。应该挖掘最有深度的文化精髓——中医养生，而非浮于表象的“中国红”。
王老吉的品牌之魂，应围绕中国传统文化和民族精神的根，进行普世性转化，激发国人民族情绪的共鸣感。
附加利益的认同才能奠定最坚固的品牌竞争力，可口可乐用事实证明，民族情感强大到可对抗任何对手的进攻。
以文化为媒，吸引和同化目标消费者，建立消费者超越功能、物质利益的购买习惯。而王老吉多年除了在节庆时期，围绕“中国红”有所动作之外，并没有抓住“第一民族饮料”附加利益的精髓。
什么是中国红？中国红代表了怎样普世性的精神象征？是一个显而易见的问题。作为曾经超越可口可乐销量的国产饮料品牌，不应该几十年如一日把自己放在商品品牌竞争的格局，“怕上火喝王老吉”和“过吉祥年”再投100亿广告都难跻身第一民族饮料品牌。
真正的第一民族饮料，是立足功能利益之上，找到附加利益附着在年轻消费者精神乐园的土壤。可乐在上世纪30年代完全抛弃功能化营销，一边通过多场景、多人群覆盖，一边努力成为美国文化符号。
中国不缺好商品，更不缺优秀的精神文明土壤，中国李宁用行为告诉中国品牌：成为真正的第一民族饮料品牌，不是形而上的附和，而是立足品牌过去沉淀的资产挖掘和再利用。
综上，王老吉应该减少老定位推崇的心智、功能竞争。多场景挖掘份额化产品机会，建立专属品牌附加利益晋升为文化品牌！
关于作者 | 许战海咨询快消品战略研究小组
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在战略上少走弯路
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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