连续见证两个新品牌的沉浮，我发现大家都倒在了这一步｜操盘手自述

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举报 2022-09-06

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编辑 | 冰清

“新消费”像是一场消费升级的美梦，有光环，有奇迹，还有很多“自由发挥”的空间。

在过去 3 年里，不仅有许多宝洁、联合利华的“专业军”一头扎进了新消费创业浪潮中，也有曾经的商业记者、互联网精英转投新消费赛道，更别提曾前仆后继找项目、投项目的 VC 们。一个个新品牌如雨后春笋，破土而出，欣欣向荣。

而到了 2022 年，外界对新消费的唱衰声已不绝于耳，许多微小品牌在浪潮中几经浮沉，最终黯然离场。有不止一位品牌创始人、操盘手表示：当市场冷了，鲜花和掌声都离我们而去。曾经大声夸赞我们的人用同一套言辞批评我们。

刀法无意再煽风点火——这既不符合刀法“成就中国好品牌”的使命价值观，又不符合“与品牌站在一起”的立场。在刀法研究所的语境中，“失败”并不意味着一无是处，或是毫无价值。相反，它是更可贵的经验和财富，是比成功的颂歌更值得传扬的内容。

本文的主角是刀法品牌操盘手俱乐部的会员，他将分享这场新消费浪潮中的亲身经历，以及在他的视角下，新消费品牌快速更迭的原因。

以下内容为嘉宾口述，刀法研究所整理，Enjoy！

两份私域工作，让我懂得品牌最重要的是用户思维和产品思维

我经历了 2 个新消费品牌的成长周期，一步步看着它们从十几人、几十人的小团队，扩张到上百人的队伍。

我入职的第一家新消费品牌公司是做食品的。它是我见过的从 0 到 1 做得特别认真的品牌。

这个品牌始于创始人的无心插柳。最初，他只是从自身需求出发，做了一款当时市面上还没有的产品，意外很受欢迎，在小圈子里成为了爆款，高峰期能有 10W+/月的销售额。

在朋友圈里卖吃的从副业变成了事业，后来他一步步拓展分销渠道，慢慢打造自己的品牌。

这个品牌可以说是从私域发展起来的，创始人很早就看到了私域的力量，因此品牌前期对私域非常看重，甚至从入驻电商平台的第一天开始，就往私域导流。为了做好私域，公司中间尝试了很多位操盘手，有的是从大厂出来的，有的是从头部机构出来的，但始终没有找到合适的人。

后来，公司终于找到了一位行业里很厉害的人物。入职后，他快速地把私域团队搭建起来，我就是那位大佬入职后加入的。

最开始，我每天都要手动加用户微信，和用户点对点聊天——这个习惯我一直保留到今天——因为只有去一线接触用户，才能知道他们在想什么，他们的需求时什么，我才能找到对的方向。

我刚进这个品牌时，品牌 GMV 体量并不大。私域的日销售额在 2-3k 左右，一个月销量在 5W+；天猫日销很小，甚至没有私域高。但公司一直在坚持做产品创新、研发和品牌私域的积累。

在食品行业，如果想要追求速度，从新品开发到电商渠道上架，最快 2 个月就能跑完全流程。按照 20-21 年很多新消费品牌“快速迭代、快速测品，提升爆款率”的逻辑，这才是正常的做法。但是我们不是。当时，公司花了很长时间做用户调研，每款产品的开发周期需要 6 个月甚至更久，希望能用产品和质量打动用户，持续复购。

品牌前期能够这么快地起盘，我认为一方面是创始人很幸运地选中了一个蓝海市场，虽然 SKU 少，但是爆款率高，消费者的口碑也很不错。后期每次有产品上新，私域当日就能卖一两千单。

另一方面是当时品牌内功修炼得很到位，从公域的天猫到私域的闭环都理得很顺。我记得当时品牌 ARUP 值（平均每个用户贡献的收入）非常高，单月能达到 40 左右，这意味着如果有 10 万用户，单月销售额就能有 400 万。

品牌的转折点是 2020 年。

2020 年疫情来了，但幸运的是，我们迅速抓住了抖音红利，通过挂小黄车给天猫导流了很多流量，天猫店迅速爆发，半年时间就让用户规模达到了 40W，私域的销售额也一度达到了 1400w/月。

由于品牌发展不错，当时又恰好是新消费投资热潮的顶峰期，它很自然地被资本关注，并拿到了不错的融资。

资本认为品牌前期已经通过让利（客单价低）拿到了很大的市场规模，在那个时间点已经可以提升毛利率了。但我们的客群是价格敏感且非常重视性价比的，提价后导致大量老客流失，去到了价格比我们还低的竞品。我认为，这是这家公司后续乏力的原因之一。

另一个重要原因是人员调整带来的认知无法拉齐。以我比较了解的私域团队来说，我前面提到的大佬离职后，私域换了新的领导人。他之前是在互联网公司任职，操盘的项目体量很大，这是优势，但劣势在于他离用户和产品很远，没有躬身入局建立起一线的用户思维。

新官上任三把火，新的领导和团队都迫切希望能拿出成果证明自己，所以产生了很多为了快速促成成交而带来的畸形监督工具，这一方面导致很多老客户私域体验下降，带来了一些负面影响，另一方面，由于公司的发展需要，私域团队在很短的时间内就拓展到了上百人，只有十分之一的人是原始团队。公司缺少能懂业务、有能力的、会管理的中层，导致私域团队的业务能力和团队管理能力都无法闭环，新人对品牌私域业务的定位和认知也无法拉齐，这给后续的发展带来了很大的隐患。

总结来说，我认为第一家公司从占据先发优势到被后来的竞品追平，主要原因有两点：

· 提升产品毛利率导致竞品补到了价位空缺带来的流量；

· 私域团队拓展太快导致信息和认知无法拉齐；

衍生的问题还在如何看待资本上。在新消费热潮期，新品牌一年拿三轮融资时有发生，但这也导致资本希望快速看到砸钱后的反馈——要么砸出市场，要么砸出团队。

于是公司在短期内招了非常多的人，但管理制度和做事方式又还停留在原先的“野生生长”的状态。也许团队在只有 10 人时期很好培育，一旦短期内膨胀到 100 人以上，就非常考验主管的功力。

被资本快速催熟的后果是，品牌失去了原有的特质和基因，反而被竞品赶超。所以说资本是一把双刃剑。

但我依然很感谢这份工作，它让我知道一个品牌最重要的是用户思维和产品思维。

第二家公司和第一家公司很像——拿了融资后，团队快速扩张，但管理没有跟上。没有合理的规章制度、竞争体系以及培训体系，导致公司老人流失率高，新人的留存率也很低。

另一个比较致命的问题是，大部分品牌融到钱后，都是高举高打的打法，大家花起来钱来比较容易大手大脚。但这个品牌钱花完了却没续上，后期就只能自己造血，要求每个业务板块“自负盈亏”。

我负责的私域能做到“微盈利”，因为我们属于自建渠道，毛利率比电商渠道高一些。但中途也遭遇了一次比较大的变动。

行内人都知道，私域是有周期的。比如一个用户 6 月进来，到 12 月就会对品牌有一个大概认识。我们的私域 IP 中途更换了一次，一部分老用户的信任很难重建，之前对私域人设的培养和运营策略也全归零了，这也直接导致了后续私域销量的下降。

在这家公司，我有过一段非常痛苦的时间：50%的时间花在和用户聊天、调整私域运营策略上，另外 50%的时间花在开人上。

我离开这家公司的原因还挺复杂的，除了策略“朝令夕改”没有办法落地，或者落地不到 3 个月，就被推翻重新再来，还有一些别的事情，非常内耗。

新消费品牌走向下坡路，因为“钱太多”？

当我现在回头再去看这两段品牌经历，会发现他们其实非常相似——无论是快速发展的路径，还是在品牌发展道路上踩的坑。

比如，新消费品牌都会面临涨价难的问题。因为一旦提价就意味着竞争对手可以很快补上价格的缺位，吃掉原本的市场份额。这两个品牌都曾因提价而丢失了大量的老用户。

但我认为，这两个品牌走向下坡路的重要原因，是钱太多了。

他们都在很短的时间里融到了几个亿，可能创始人之前都没见过这么多钱。大量的金钱会带来“盲目的自信”，于是品牌拓展的步子就迈得很大，想要快速实现从几亿销售额到几十亿销售额的跨越。于是他们冒然地扩招上百人的团队，或者扩租几层办公室，或又是全国各地开分公司，然而业务的节奏没有跟上，只能把招来的人再砍掉，相当于前期的业务铺垫白做，钱也被浪费了。

我觉得在中国目前的环境里，不能叫“企业”，只能叫“公司”。

改革开放的第一代企业家都是野蛮生长起来的，刚学会如何经营一家公司，但不懂得如何科学管理公司，所以我们经常能看到一些企业大而不强，连年亏损。对很多新锐品牌的创始人来说，这也是他们第一次操盘这么大的盘子，视野和时间都没有来得及让他们复盘和成长，一旦出现战略性的失误就立刻带来销量的下滑，下滑之后就很难弥补。

所以我认为对很多新消费创始人来说，很重要的一课是“如何正确地花钱”。毕竟资本看重的三件事：一是市场规模有多大，二是品牌的市场占有率有多高，三是品牌的盈利情况。一旦失去节奏，接踵而来的可能就是进一步融资的不顺利。

但现在很多新品牌的现状是重视业务能力的发展，忽视团队管理，在拿到融资的快速增长阶段就会出现人才梯队跟不上的短板，这时候才重视招聘、人才升级，最终也是拔苗助长。团队扩展一定要克制，不然增长也是无用功。

对于团队管理来说，重要的是要先形成一个闭环：老板要先选择好自己要做的事情，熟悉和掌握之后，复制到团队里；团队里的骨干要能完全吸收理念，再自行迭代和升级，这确实是需要一个过程的。想要做到月销几百万到稳定月销一千万，我觉得当真正的方法论跑通之后还是简单的，真正困难的是很难预料外部环境的变化和团队管理的节奏。

分析师点评

这是一篇压了快一年的稿件。

与这位操盘手沟通时，新消费的热浪已隐隐退去。而当稿件完成时，2022 已经过半，当我们再回头看这篇“一家之言”，会发现其实有很多新消费品牌已经提前觉察了这些风险点：

· 改革组织建设，去肥增肌，重视中层、和基层员工的能力；

· 不再唯“增长论”，而是将利润作为企业发展的重心；

· 品牌私域再一次登上舞台重心，精细化运营人群成为消费品行业的大势所趋。

在实际采访了大量的一线品牌操盘手后，刀法观察到，大家的心态还处于：尽管外界一直在唱衰新消费，但大部分品牌还是在稳中向好，积极求变。

乱世出英雄。刀法相信，经受住了行业大汰换后的品牌，会拥有更强劲的生命力。而他们也会是最有希望从中国走向世界的好品牌。

*欢迎更多的操盘手联系我们，讲述自己的故事。

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