年轻人扎堆去的线下市集，在讲一个啥故事
作者：潘捷，来源：明亮公司
原标题：对话市集品牌「伍德吃托克」张琦：高流量驱动的模型如果不复存在，生意该怎么做？
购物场景正在被重构——年轻人对场景选择的标准来自于个体体验，集市带来的不确定感和新鲜感，商机由此而来。2015年初成立的「伍德吃托克」抓住了机会，形成了以提供美食为主的线下市集品牌，同时也构成了提供美食、音乐、娱乐、文创品牌、手工作坊的复合场景。
据天眼查APP，2016年，伍德吃托克完成600万元的天使轮融资，投资方为经纬创投和挚信资本。2018年6月，伍德吃托克完成数千万元人民币Pre-A轮融资，由华映资本领投，众麟资本及上轮资方经纬创投跟投。有报道称，Pre-A 轮融资后，伍德吃托克从“点式曝光”的运营模式转变为高频次、多场景、异地化的标准化的内容输出，目前伍德吃托克未有融资新消息。
现在的伍德吃托克在逐渐弱化“集市”标签，在和「明亮公司」的交流中，伍德吃托克自我定义为新消费品类的一个特殊渠道，是“更靠近一些更独立和垂直的类别或形式”。如果商品（物品）作为一种语言、商品、代码，购买一件商品为了表达自己的“真实”，从事创造的“商家”扮演着提供创造力、发掘品类潜力的角色，这自然也更考验渠道方的选品和策划运营能力。
伍德吃托克的商业模式并不复杂：ToB端，他们打造线下垂直场景，通过策划优化吸引品牌商入驻，其关键在于将线下场景与入驻商家的产品更好地结合；ToC端，则是吸引对品类甚至品牌有认知的消费者，从而形成商业上闭环。
伍德吃托克创始人兼首席执行官张琦向「明亮公司」透露了一项个人观察：疫情给消费者带来了不同的时间感知和产品需求。一部分的消费者对产品的要求更高、更挑剔，也更有耐心，愿意等待一个好产品的成长。
“比如21岁，刚刚留学回来，或者是30多岁上一代的有海外背景的学生群体，都市人群大过于传统意义的泛都市人群。”张琦描述对伍德吃托克消费者的细节观察，很多都是当地的城市人口居民，异地、旅游消费者群体相对较少。
场景维度上，随着购物中心、步行街、景区+集市的模式不断出现，怀旧、浪漫，以情怀为出发点的场景主题频现。商业场景在“内容有限”的情况下，伍德吃托克和纯商业场合作项目减少，更倾向垂直滋养场地，寻求新的社区价值生态。在伍德吃托克公众号中曾提及期待的场地合作对象，分别为商业街区改造项目，文化创业产业园区，城市公共空间改造的规划等。
商业地产曾代表一种形态，在固定的空间内用丰富的业态和品类，以沉浸式的方式吸引消费者、了解品牌继而完成购买；而社区商业概念更偏向一个长期路径，在固定类型业态的基础上，伍德吃托克为社区商业提供了“动态供给”，不过这更考验居民社区的基础设施和运营能力。
假设未来靠高线上流量驱动的生意（网红模式）不复存在，这时候生意怎么做？“附近”商业与社区的场景或许更值得关注。
以下是「明亮公司」与张琦Oliver的对话（有删节）
Q：明亮公司
A：张琦Oliver 伍德吃托克创始人
张琦（来源：受访人提供）
定义新消费品类的一个特殊渠道
Q：这几年举办的活动中，在流量的变化上有什么发现？
A：今年春天以来的疫情后，我们感觉线下流量的恢复速度远远低于2020年疫情平缓后。
回顾2022年，2020年5月份之后线下客流有比较剧烈的增长，突然来了以前很多不参加市集的人，那段时期举办活动的粉丝增速非常快。当时有种说法叫做报复性消费。未来客流的剧烈波动或者说不确定性，可能是一个常态，这是比较直接的感觉。
Q：未来如果面对流量剧烈波动的常态，会采取什么样的应对方式？
A：用户细分、针对有重点有区分的用户进行策划，从专业层面、技术层面采取一些举动。比如针对不同的时间、季节，不同的场地，调整让主题策划更有弹性，我们也专门开发了对应强沉浸式体验但同时小规模小场地，针对一些有重点、有区分的用户去进行策划。
当大家整个消费意愿不是那么的强的时候，如果不是误打误撞来、而是带有目标来的客人，就更加有价值，他通过不同渠道形成观感，适配到了伍德吃托克，对场景中某个品类感兴趣，遇到某个品牌，并对这个品牌的服务非常认可，对这类客户的消费历程的研究，对们开展业务非常有帮助。
Q：伍德吃托克对自身的定义还是集市吗？如何理解你们现在的商业形态？
A：我们把自己尝试定义新消费品类的一个特殊渠道。这是相比其他类别，比如说京东、天猫、淘宝平台型的渠道，包括现在流行的直播带货新形态来说的。
我们这种特殊渠道，更靠近一些更独立和垂直的类别或形式。比如奢侈品电商平台发发奇，再比如服装类的买手——你手里可能会有大概30-50个欧洲小众品牌、你获得了独家代理权。举个例子，如果你有200个特别认可你的消费客户，哪怕你找到一个比较好的下午茶餐厅，一次性把你代理的30个品牌按照季节陈列，把一二百个客户请来，同时有基础的咖酒餐食辅助，这也是非常高效的渠道。我们作为一个消费类别，有自己的转换模型。
Q：什么样的转换模型？
A：周末三天，从季节、时间、场景，跟消费群做一个集中式的配适。
Q：用户画像是什么？
A：用户整体的审美基础，以及（构建）生活方式的消费经验是比较充分。基于这样逻辑，可能有一些相对清晰的细节，比如，21岁，刚刚留学回来，或者是30多岁上一代的有海外背景的学生群体，都市人群大过于传统意义的泛都市人群。
从质的层面来划分，很多都是城市人口，异地、旅游消费者群体相对较少。从量化角度划分，真正的消费群体的传播转化较快，相对年龄再高一点。当然这不是一个绝对的二元化区分，不能用有钱或者没钱或者年不年轻来区分。
Q：你们判断出来的核心消费者人群是哪类人？
A：如果说消费者是小红书上纯打卡型活跃那一类用户的话，偏后面的多一点（只用小红书做搜索）——从小红书上得到信息，针对这个信息，会有自己判断、决策的方式。决策后，Ta未必发小红书，但他会持续地去（伍德吃托克）。
从累计情况来看，我们真正核心的消费人群比较理性，有消费经验，也具备持续消费意愿。这群人，是我们在疫情过后更加需要去维护的，要找到不同的方式去连接对话。
Q：采取什么样的方式去维护和连接对话？
A：在内容层面，从文化里出发，我觉得首先在策划的策略上，在独特的渠道、应该是一个快车道上的；在选品上着力于好产品和流行产品之间的比例，流行产品是给刚才说的对喜闻乐见的，好产品是作为跨越周期的，有消费力的人群，可以持续地去了解、复购，拉高客单价，所以我们在选品层面上要明确。
场景对品牌是试水市场的好选择
Q：选参加伍德吃托克品牌有多少？
A：3选1，比如说300个参展的申请，最后可能有100最后落地。
Q：品牌的考虑和衡量标准是什么？和其他集市标准有什么不同？
A：更关注它的发展阶段，关注品牌的一些细节，设计很好或者是品牌故事是不是非常的独特，这些可能还是一个比较前端层的筛选标准。
后端关注整个财务发展，比如创始人是第一次做个人平台，但他是个专业人士。我还会关注品牌整个发展脉络、自身的社交命题，以及去关注自身的私域和用户规模。
Q：伍德吃托克的市集开办地的选择标准是什么？
A：回到最基础的线下逻辑，Location（地点/地段）是非常重要思考的点。比如创意区，适合这样的地区进入销售展示平台，还要考虑地区对应的经济发展水平、人口数量、交通枢纽。
一个是口岸城市，有1000万以上的人口，地点的选择面就变得很丰富，就不一定非要在第一商圈，一是在地铁（沿线）上，经济发展水平也相对比较高一点（的地方），营造独特的渠道落点和选场合作方的选项也会变得相对多元。
如果只是一个500万人口以下的城市，去营造一个特殊渠道精选的东西，这个事情就很难。
Q：操盘方式有什么变化？
A：刚刚进入市场的时候，大家都喜欢讲Top，比如本城Top10咖啡，大家都在讨论绝对流量，精致设计的Top解决方案，“我也是Top的商业，所以我就要跟你合作”。不太好的一个地方就是当大家以这样的方式进行合作，其实彼此很内耗，而且带来很多的错配。
现在有点变了，有一点点“去竞争化”的趋势，呈现出自由市场的氛围。商业开始分层的比较细，原先非常TOP的（品牌或公司），也不一定能在单一的具体业务上出类拔萃，可能当中有经济环境变化的原因。这时候带有一些文化使命的品牌，比较有优势。
现在有些领域，我们大家关于溢价的这种更多考虑的是跟情绪有关的价值，因为情绪这件事情没有绝对衡量标准的，你喜欢的音乐，也许你推荐的另外一个人觉得完全没有感觉。
如果做一个文化品牌，要有你自己的情绪，用一个更能达到共鸣的方式传递给想传递的人。
Q：无论是从客户还是消费者端还是其他集市，你们优势和竞争的壁垒在哪里？
A：从底层结构上面来说，是不太一样的市集，回到刚才说的怎么定义我们自己，站在客户层面怎么定义，我们定义为城市的独特渠道，要得到实际的商业价值。
不论作为品牌营销和效果营销的参与者，我们仍属于市场比较细分的类别。一个以覆盖千万人口以上城市核心客群的营销项目中，我们的场景是比较推荐给客户试水市场的好选择。
对于线下体验的营造和运营涉及长时间的Know-how的积累，对消费端消费习惯持续观察和理解。尽管我们有一定的先发优势，不过让大家能记住的是我们一些比较恒定的印象：比如热烈、美食社交、对本地创新的挖掘和放大。
Q：你怎么理解文化引领，当代年轻人就需要引领吗？
A：引领一部分是文化行业的从业者的使命。
反过来从消费者层面来说，当下更需要的你给他方法，而不单纯是权威的结论。这种引领的使命要在形式和实际价值中找突破。以前的选题往往是“你绝不能错过的20部欧洲作家电影”，现在是告诉你“给你展示10个创意产业里有意思的人，他们正在看什么电影”。
未来十年是好内容、好品牌的买方主导市场，而不是平台方来定义要招什么入驻
Q：关于居民社区的商业，你发现有什么潜在的机会吗？
A：不管是社区还是商圈，线下的零售的生意模型都是有卖方市场和买方市场形成的，业主端把高价值的这种东西就是卖给你、租给你，实际上你是去买一个基础理论，比如购买一个很强的运营能力和用户模型。
大家都该意识未来的10年或者更长的时间，是好内容、好品牌的买方主导市场，不是商场和平台单方定义要招什么，而是反过来，是谁要入驻你，为什么在这个时间点在这个地方。差异化的定位形成产品，不管线上还是线下应该有稍微中长线的规划。而植根社区可以是差异化的选择。
Q：有种说法社区是做品牌开店的价值洼地，你怎么看？
A：我们说的社区肯定不包括社区购物中心，这种社区商业已经很贵。还有一种社区，在距离核心商圈大概两公里以外的区域。这里的居住者的生活模式、生活节奏，对新内容和新消费有期待，而且包容度很好。
再传统一点的复合社区，整个居住也好，生活也好，人群某一种同质化的标签是非常清晰的。比如顺义这个地方，生活状态未必是一个高节奏，但可能有比较多元化的服务需求。但在这个地方去创立品牌发展业务，你要面对的高的博弈沟通成本。
Q：社区用户特点是什么，提供什么样的服务？
A：高净值的用户的心态，就是等得起，你看到样品，但这个独特的品牌一年全部产量可能就100个，而且你必须得全款付款，恐怕要等上一年以上的时间拿到产品。
面对这样的客户，对于你的技术、服务体系，对你自己对某种品牌背后文化的助力、情绪的传播，要有一个非常清晰的认知，而不是人云亦云。人云亦人只看到了社交媒体上某种流行趋势，但其实真正的核心价值不是平台上展现的流行价值。如果你要抓表面上的那群用户，你会亏得很惨。
回到我们讨论，假设未来靠高流量驱动生产的生意模型不复存在，这时候生意怎么做？坚持长期主义，寻找长期、站在你这边的坚定用户。
Q：流量的弊端在哪里？
A：比如说线上很红，一个月积累的增长的粉丝，很快三个月之后马上就掉粉丝了，因为这些粉丝不是你的长期用户。
一个流行品牌，生命周期这件事情几乎是不能够逾越的，线下的谈生活方式的品牌，3年就是一个坎的，如果能经过3年，有可能经过10年的概率就会很高。一个商业模式和产品，依赖规模较大的流量基数生意模式，在高流量环境不复返的情况下很可能有逆转，这种传播方式的产品和消费，以流量直接做转化为基础的运营模型就有点问题了。
Q：为什么会选择跟这种商业合作场地的合作逐渐减少？
A：在当下的商业环境下。场地和承租方（包括合作方）双方都会考量人、货、场适配的问题。合作过程两方目标比较难高度同步，我们会谨慎选择合作，也从思考中长期双方获得共同收益角度，优先选择可以联系合作的合作方。
当你要做一个更长期的文化品牌的时候，整个培育周期都相对长，需要寻求能在更大一些的市场共性一点的价值和故事，但一个地块的商业，它期待的回报周期更短。
Q：怎样让场域会更加的具有活力？
A：城市本身是一个有机体，有机体对应体验和职能，从基因层面来说不能逆其道而行之。一个区域聚集游客，而旅游景点商业比较多是单次博弈。
在单次博弈的区域去做文化品牌的深度根植，我觉得本身有矛盾。
我们现在很愿意在一些非核心商业区的场所做深度一些的策划，这些区域可能毗邻商业区，稍隔一条街。比如从核心区到我们举办活动的地方骑单车20分钟，在这片区域更适合构建年轻人稍微沉下一点去感受的内容和体验。
Q：我们谈论了很多线下，从城市角度来说你个人还有什么思考？
A：目前的舆论喜欢谈赋予城市某种新业态，和某些经营形式的创新？但是不是也同时要探讨我们的城市是否具备类似创新的基础？
举个例子，像长沙、武汉这种美食很丰富的城市，谈夜经济就比在北京容易落地一些对吧？这有点微妙，我觉得北京的夜经济除了做饮食街区、娱乐演出，可以有多一些思考的点，高水平的话剧，高质量的音乐体验，这些更深度一些的文化体验，连同夜间完整消费历程，串联起来，可能是个新的场景营造模型。反过来，长沙武汉，它烟火气的城市气质、和经济发展的基础，去关联娱乐消费的场景就更适合一些。
作者公众号：明亮公司（ID：suchbright）
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