老陶有道 | 发展中企业如何招聘和使用高级人才（下）

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举报 2022-09-07

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老陶有道第67期

有发挥空间，有生存土壤，有资源匹配

当优秀的人才进来以后，我们不要寄希望于立竿见影或者一蹴而就。管理者发挥功能和价值不是单打独斗，需要一系列资源条件以及不同层次团队成员的配合。老板对此要进行认真的盘点和分析，盲目强行的融入往往都是一地鸡毛。

我以品牌负责人这个岗位为例。公司做品牌传播和推广一定是要花钱的，同时还要有执行人员的协调和配合。那么我们在招聘这个人之前就应该有个基本的预算计划（除本身岗位薪酬以外），而且这个大体的计划是要和候选人做沟通的。

现实中，我见过不止一次这样的情况，老板不谈预算，不谈组织架构的配置与优化，入职的品牌负责人也不细问。然后过了一段时间，老板说这个人不行，完全出不了结果，品牌负责人说老板舍不得投入，巧妇难为无米之炊，这不是扯淡吗？

正常的逻辑应该是在面试的过程中可以让候选人详细讲一下过往工作经历中企业在这方面的预算和投入是多少？部门配置是什么样的？他是如何来统筹和分配的？效果如何？

如果和我们自身的状况相差较大（远高于或远低于）都要仔细的掂量掂量，候选人能不能在新的条件上灵活应对，或者能否给出严谨合理的新计划。举个例子大家会更明白一些，NBA球队在引进一个巨星的时候除了要考虑他的工资之外，一定还要考虑怎么围绕他建立团队和战术，给他配什么样的左膀右臂。

所以，这是一个系统的投入，一定要想清楚了再推动。

扫清障碍，实现新老关系软着陆

另外还要看看这个岗位的前后左右，思考一下他有可能会遇到哪些障碍，哪些障碍是要老板出面帮他缓解和清除的。

当公司处于发展期的时候，大家内心的想法并不完全一致，老板觉得是在引进更强大的力量和更有竞争力的管理理念，部分老员工尤其是有一定地位的老员工会觉得来了一个搅局的，一个瞎指挥的，一个破坏生态平衡的，本能的就有看热闹的心态。有的是消极配合，对既有的信息和资源不共享，更有甚者直接挖坑埋雷，坐等出丑。然后告诉老板：我早都给你说了不行的吧。

为了防止类似情况发生。在前面半年和一年当中，老板对这些人才要有保护协助的意识和机制。既不能扔在旁边不闻不问，也不能过于强势的推动。

比较合适的做法是在能力水平上给予发挥的舞台，而这个舞台不是直接的管理介入，而是内部顾问和导师的方式，比如课程，比如方案，比如计划，多次优秀的展现会让原有团队逐步产生信服和追随。

同时在实战和推动上给予相对独立的业务单元，这些业务单元暂时对主体业务不构成冲击，有创新和试错的空间，当成绩出来以后，再逐步扩大管理半径。在这个过程当中，实现新老关系融合的软着陆。

在专业工作上给予充分的授权和信任

就专业能力而言，高级人才在绝大多数模块上肯定是比老板要强的。现实生活中有一些老板习惯性在专业工作上插手，强加自己的意见，或者反复变化导致效率低下。

我们的建议是老板主要抓战略，搞激励，整合资源，协调公司各部门关系就可以了。在专业领域的战术问题上最大限度的放权，除非老板本身在某一个部门充当的是总监的角色，这是另外一个层面的问题。如果不是，请尽量不要干预，甚至连提意见都可以免掉，因为意义不大。比如市场部出了一版海报，有些公司也习惯让老板看一看。那我就想问一下，老板是设计总监吗？老板是公司最牛的设计师吗？如果不是，问他干什么呢？如果他说不喜欢，要马上修改吗？是给他看的吗？

充分的授权并不等于完全放任，老板要和人力资源部一起和高级人才探讨工作效果的评估纠错机制。哪些数据和可量化结果证明工作是有效的？哪些评价和意见应该重视和合理采纳？在哪些时间节点进行复盘，有哪些财务指标要严格遵守？

这些细节都达成共识以后就鼓励管理人员放手干，有时候信任本身就是一种激励，他会激发优秀人员的责任感和荣誉感，全力以赴的把这件事情干好。如果掺和太多，反而把意志和激情给消磨掉了。

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