从维密总部首位亚裔买手到融资过亿运动品牌CEO，和Mia聊聊创业与人生

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举报 2022-09-30

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本期推送为——播客《温柔一刀》Vol. 25 文字精选版，总字数为 4719，预计阅读时间 12 分钟。

在进入这期播客之前，我想先讲一个故事。

3 年前，我因创业碰到瓶颈，变得非常沮丧，在一次活动上，一个女孩主动地向我伸出援手，对我说：“我觉得你看起来好累哦，我认识一个朋友是人生教练，我建议你和她聊聊吧，你也许可以找到自己。”经过她的介绍，我认识了我的人生教练，再后来我和这个女孩也成为了无话不谈的好友。

她对我关怀备至，从来没把我当做一个资源，而是真正当做一个人，一个朋友去关心，要知道这在成年人的世界很难得。

这个女孩就是亚洲女性运动品牌 MAIA ACTIVE 的联合创始人 Mia。我去年写过一篇文章分析了 MAIA ACTIVE 从动能品牌转型为势能品牌的三个发展阶段。

除了 MAIA ACTIVE 联合创始人的身份，Mia 身上还有着其他奇妙的经历：她曾是维多利亚的秘密纽约总部首位亚裔买手，回国后加入了初创期的小红书电商部门，参与搭建家居、时尚两大电商品类。

因此，这次我不想和她聊品牌和营销，而是作为有过海外工作经历、同为创业妈妈的好友，来聊一聊海外时尚行业的那些趣事，以及站在三十岁关头的人生感悟。节目中，她绘声绘色地和我分享了：

· 维密买手都在做什么？需要具备哪些核心能力？

· 维密最年轻副总裁上司教我的那些职场进阶秘籍

· 从创业者到创业妈妈，怀孕后的思考与蜕变

投行工作“没有挑战性”，放弃三倍薪资做维密买手

刀姐doris：

你大学学的是数学专业，也曾在贝恩咨询、LV 商品部都实习过。听说你毕业时，除了维密买手 offer 以外，还有一份薪资是维密买手三倍的投行 offer，为什么你在两者之间选择了维密买手？

Mia：

我其实也有摇摆和纠结，但最终让我下定决心的还是行业挑战的差异。

在确定接受 offer 前，我分别参加了两个公司的参观日，在这天你有机会和未来的上司交流。我在维秘见到的是商品部的 VP（副总监），在投行见到的是董事总经理，我问了他们同个问题：“你觉得你现在的工作最有挑战的部分是什么？”

维密副总监的回答是，他现在的最大挑战与十几年前入行时的最大挑战没有区别，即“如何做出一盘既让消费者买单，又让自己满意的一盘货”。他向我分享道，当你做了一盘货放在店里，消费者喜不喜欢、买不买单，都是未知数。消费者永远在变，十余年的经验也并不能让他在买手工作上建立更多信心，或者获得更多确定性。这一点非常打动我，我很怕在做了一件事很多年后就进入到了安全区，失去了挑战。

而投行董事总经理告诉我，他最有挑战的部分是“要维系客户，理解他们的战略和诉求”，解决方法则是，通过与客户吃饭、打高尔夫，去理解行业的最新情况。我当时就有了一个判断，这份工作对我来说是没有挑战性的，是一份长期处于“舒适区”的工作。

听完两位未来上司的回答后，我心里也有了自己的答案。我更喜欢维密买手的工作方式，我希望我的工作既有熟能生巧的部分，也有未知的部分。

刀姐doris：

既然你强调了做买手是一份能让人保持新鲜感且能不断挑战自我的工作，那买手需要具备哪些核心能力？我也一直很好奇，买手在设置一盘货时，如何平衡“过去畅销”货品和“未来潜力”货品？

Mia：

买手需要具备的第一个核心能力是，对市场趋势和用户需求有前沿性的判断。

我之前负责过维秘棉质内裤产品线，当时观察到一些年轻的客户会觉得蕾丝花样过于老气，但也不想买看起来很朴素的格纹花样。于是，我们就研发了水果印花系列，这个系列上架以后非常受年轻客户的喜爱，动销也很好。

第二个核心能力是，拥有投资者思维。

这也回答了你问我，“如何平衡‘过去畅销’货品和‘未来潜力’货品？”的问题。对于买手来说，能“做生意”的货与具有潜力的货同样重要。这就需要买手具有投资者思维，用 10% 的货品额度去投资设计师看好、但市场还看不懂的货，再用 60% 的额度去购买收益相对稳定的货品。

第三个核心能力是，清楚每一款商品的用户是谁，在哪些场景下使用商品。

分享一个我的反面小故事。我还在维密当买手助理时，在公司走廊上遇见迎面走来的 CEO，当时我手上拿着一款售罄率只完成目标一半的内裤，他看到之后问我：“你认为它为什么卖得不好？”我当时还只是一个小助理，慌乱之下回答道：“可能因为它上面有一些水晶，客户穿起来不舒服。”结果 CEO 冷笑了一声，反问我：“你觉得用户穿这个内衣是为了舒服吗？”

当时我恨不得找个地缝钻进去。因为我犯了一个对买手来说特别致命的错误——不清楚商品客户是谁，在什么场景下使用商品。

刀姐doris：

听下来，这几点核心能力与做品牌的能力模型很相似，即要了解你的用户群体是谁、他们真实的需求是什么、如何在产品上做平衡。

我其实最好奇的还是，维密买手的日常工作到底是怎么样的，能给我们讲讲吗？

Mia：

买手可以分为两类，第一类是成品买手，即从品牌已有的商品库里挑选成品；另一类买手则是会和设计、供应链团队一起把产品从 0 到 1 打造出来。

我再为大家揭秘一下维密买手一周的工作内容。

周一是最忙碌、紧张的一天。下午四点会有一个 Monday Merchant Meeting （商品团队大会），公司的 CEO、CFO 等高级管理层都会参加。在会议前几个小时，我们商品部门会拿到大概 100 多页的商品分析报告，内容包括在美国的近一千家门店的销售指标的完成进度，以及各项预算的消耗进度。

看完报告后，我们团队会按照几项核心指标对商品进行排序，例如，按照 color-ranking（同款不同颜色的受欢迎程度）、sell-through （商品售罄率），在墙上排列好商品。这个动作是为了方便管理层在会议上解读报告，一旦他聊到某件商品时，我们就能马上把样衣拿下来。虽然一整天的节奏都非常快，但能从中建立起对生意的宏观认知。

周二主要忙于跟进周一商品大会中定下的行动计划，进行跨部门沟通，来落地后续方案。比如，周一大会上，大家看到某款商品很有潜力，但它需要一个更好的展示位置，或者加一个道具来辅助售卖，或者提供一个橱窗展示等，我们就会就这个问题去与负责门店展示的团队沟通。

周三则是忙于对 future season（未来季）的规划，维密一般会提前六个季度策划商品，内容包括主题方向、SKU 的数量、材质规划等。这部分工作会和产品开发团队有紧密的联系。

周四则是对 past season（过往季）的复盘。比如，我们会把商品开发初期的用户调研和最终产品是否有满足他们的需求做对比。

周五是比较有趣的一天，我们一般会去组织社交活动，邀请管理层、同事、和一些外部的朋友来公司交流工作与市场情况。除此之外，公司也会在这一天组织很多活动，包括参加时装周的志愿者、组织巡店逛街等。

刀姐doris：

听起来好有意思，如果能有机会我现在都想去尝试一次！

维密上司教会我的那些事：跨部门协作 ≠ 谈拢每件事

刀姐doris：

你之前跟我说过，在维密的时候的上司教会了你很多事情。包括有一次和你聊天，我说我发现你对人的判断特别敏锐，你说是做买手的时候练出来的，能再具体说说吗？

Mia：

我在维密的上司，是维密最年轻的副总裁。作为一名印度裔女性，在 33 岁晋升到副总裁的位置，可以说是打破了成熟大公司里无形的天花板。

她给我上的第一课是，做跨部门协作需要找最大公约数。

维密的商品部虽然要对最终的销售负责，但是对其他部门并没有行政上的管辖权限。这就需要我们更重视跨部门协作沟通能力，拉动大家一起做事。

有一次，我觉得自己的销售想法很好，但和零售部的同事沟通了以后发现，他们根本不配合我。我非常委屈地给我的上司说了这件事，她对我说：“你找跨部门同事之前，要先问问自己，这件事对对方的价值是什么？或者你能给他提供什么？你的目标不是 get exactly what you want（拿到你想要的东西），而是 reach the greatest agreement（最大程度上达成共识）。“

经过了这次谈话，我学会了对自己进行预期管理。当我有六件事待完成时，我去找人协作，并不是一定要把六件事都达成共识，也许我们之间只有三件事是能够达成共识，这就是我和合作伙伴的最大公约数。因此，我可以对其中并没那么重要的三件事让步，去把真正想谈的另外三件事情谈好。

刀姐doris：

这个方法对职场人非常实用，尤其是对刚入职场的，要做到和其他部门保持良好的协同关系。

Mia：

她的一些工作态度和理念我也非常认同，虽然很多人可能会觉得有点没人性。比如，“只有 loser 才会找借口”。

她还给我传递了一个很重要的价值观——做买手，用户实实在在地花钱为你的产品投票，才是对你工作的认可。“Until the customer said yes nothing happened（销售额才是答案）”。

她是一个不吝啬于指导下属的人，并且愿意花时间告诉下属问题。有一次我主持买货会，她就在旁边默默观察我的表现，结束后和我说，你刚可能犯了 25 个错误......

刀姐doris：

早期有一个严厉的老板对后期的职业发展还是很有帮助。

我第一个老板和你这个很像，最让我印象深刻的是，他对做 PPT 的要求都很严格。我是倾向于把很多的表格和结论都放上去，但他说每页 PPT 只能有一个观点，所以有一次我的汇报 PPT 改了有 60 多版。虽然当时会抱怨为什么要这么严厉，但后来回想起来，这段经历培养了我对自己要求一直很严格的习惯。

职场第一份工作会建立你的标准，这个标准向上走很难，但向下兼容很容易。

创业妈妈的思考：经历的挫折都是没打上蝴蝶结的礼物

刀姐doris：

从维密到小红书，再到联合创立 MAIA ACTIVE，你现在回头看，当时创业的时候希望自己变成什么样子？跟实际情况又有哪些差别或者意料之外的惊喜呢？

Mia：

我不太会预设自己未来要是什么样子，算是一个比较活在当下的人。但如果让我回头去看这六年创业对我的改变，可能就是我从外部驱动到内部驱动，再到自洽。

刚创业的时候，我属于外驱型，很在意别人对我的看法和认可。这也和之前待在公司的环境息息相关，因为作为员工被认可的方式是“外部”激励占主导的，比如得到老板肯定、升职加薪。

后来，我经历了一个特别痛苦的过程，总是觉得外界对我的认可不够，或者总会纠结于外界为什么会这么想我和我的品牌......这些纠结消耗了我太多的能量。突然有一天，我决定不在意了，开始专注于自己内心的声音，专注于“我希望这件事是什么样”，慢慢地我变成了内驱型。

再后来，我又开始自洽，能够接受所有的人和事。不过，自洽到一定程度，会出现一段无聊期，因为你会说服自己，出现任何事都在情理之中，问题不大。

但我怀孕了之后，又有了新的蜕变，拥有了一股能从内部打破我的力量，让我重生了一次。

刀姐doris：

怀孕带给你怎样的蜕变呢？因为我也是创业妈妈，所以很好奇你对孩子会有哪些预期？

Mia：

怀孕带给我的蜕变主要是，生命中终于有一个人，让我觉得他比我更重要，或者“他是谁”比“我希望他是谁”更重要。

有了这种想法之后，我在接受孩子自然成长的过程中，也慢慢地能够接受所有人，对周边的人也变得更有耐心。比如，以前我在工作中遇到一个人特别固执，怎么和他解释工作都说不明白，我就会很着急、生气，但现在我会理解对方，也许对方就是有他自己的思路体系，他是一个独立的个体，为什么我要迁怒于他呢？

至于对孩子预期，其实养育孩子是我一直在准备，但永远没法“准备好”的一件事。

首先，我要充分接受他，可能他在我关注的方面都资质平平，也不一定会是特别聪明、优秀的那种“别人家的孩子”，但我仍会接受他的全部。

其次，我也在告诉我自己，不要有太强的控制欲。不应该把我心里的所谓“他应该长成的样子”套在孩子的身上，而是多观察孩子，从而帮助他找到自己。

刀姐doris：

我有了孩子以后，会有一种失控感，在孩子成长得过程中，有些东西不想管，有些东西管不了，我正在努力地找到平衡点。

其实我是一个想要把事情控制在我的掌控范围之内，让事情达到我想象中完美样子的人。但最近我学到了一个词，叫作“松弛感”，掌控和松弛之间的天平，是一门要不断学习的功课。

就像你刚才说的，孩子是一个独立的个体，他会有自己的想法，与其想要他成为你希望他的样子，不如让他自然生长，更好的心态就是 let it go。

我能提供的就是，尽早让他感受很多不同的东西。比如，现在早教都有一个玩泥巴的项目，让孩子在一团泥巴里玩耍，浑身弄得很脏。很多妈妈都不喜欢这个项目，但我觉得应该早早地把孩子身体的触感都打开，让他去各种各样的地方玩。在类似自然而然的情况下，如果他发现了他的兴趣爱好，那我会尽我所能给他机会去深耕，而不是按我设想的方向去辅导他。

我会为孩子提供土壤，而剩下的部分，就顺其自然地任他生长。

Mia：

没错，你说的理念和成长路径我很喜欢，我决定把小北作为女婿候选人重点关注起来。刚我们还说不要有控制欲，然后已经想到这里了（笑）。

刀姐doris：

最后想问你一个问题，如果你现在能穿越回去，对二十几岁的自己说一句话，你会说什么？

Mia：

平行时空里的人，过好你自己的生活， just be a rock（脚踏实地）。

虽然听起来很鸡汤，但我觉得一切都是最好的安排。就算能够再回到过去，我也不想要再改变什么。只要不危害社会，自己能够自洽就够了。在过程中经历的挫折，都当成是没打上蝴蝶结的礼物。

作者｜Freya、Even

编辑｜冰清、刀姐doris

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