品牌创新论（1）：四个务虚问题，品牌到底如何创新？

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举报 2022-10-12

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原标题：「品牌创新论」1：为什么要创新？什么是创新？不懂创新如何创新？

「创新」，对数字浪潮中的全球经济，是产业革新的驱动力；就新时代的中国经济，更是发展的超级引擎和国家竞争力。

「创新」，对当下动态环境和指数级变化中的商业组织而言，是「创新」or「淘汰」的二选一。

「创新」，在这个充满无限可能的数字大航海时代，对任何企业家创新家，是全面全新的核心战略；而对一个个新品牌和每一位创业者，则是活下来的保障，是死生大事。

那么，品牌到底如何「创新」呢？首先需要明晰以下四个「务虚」问题：

为什么要「创新」呢？
什么是「创新」？
「创新」的三大误区？
如何构建创新型组织和创新的「场」？

品牌猿认为，「创新」认知不升级，不「务虚」，任何干货（创新方法论）都毫无价值。

一、为什么要创新？

从三个维度来说：为了生存，为了增长，为了不确定未来。

图片来自互联网

1、为什么要创新——为了生存

（1）「活下来」

地球上曾经有过20亿物种，在多次大灭绝中，99%都灭绝了；而那些活下来1%的物种都是在周期性环境剧变后，自行「变异」和经历自然「选择」的新物种。

穿着斗篷，拿着魔法棒的创新之父熊彼特早在1942年就提出，经济上发生的事情用「进化」，而非「平衡」来描述更为贴切，他甚至将农业到工业的变革，视为「一部进化史」。

变异+选择=新物种=「活下来」！

图片来自互联网

类比之下：占位在各个商业生态位的企业和品牌，就是周期性经济环境下，生存效率的创新竞赛，谁能率先变异出利于自己的活下来的功能、产品、服务，谁就能活下来；谁能先摒弃不适合生存的旧思想旧服务旧功能，谁就会活得更好。

美团，「千团大战」的唯一胜者，在所有团购品牌都去抢占PC互联之时，只有他选择进入移动赛道，全部的资源（人力资金）砸到移动广告，最终赢得了活下来的门票；接着，为了更好地活着，又毅然放弃“团购”，变异出“外卖”这一特性，成就了现在的美团帝国。

图片来自互联网

在动态巨变的环境中，商业组织必须在「创新」和「淘汰」中二选一，没有中间道路可言。

（2）为了「部落」

「细胞只有死一遍，命才能活下来。」

人体细胞每隔120到200天就会全部更新一次，随着旧细胞的死去，新的细胞才会华丽的诞生，与此同时，人的生命得以延续；一旦出现不能被替换的旧细胞——那就是「癌细胞」。

图片来自《魔兽争霸》剧照

一个企业，所谓「基业长青」，不是「主业」，不是「长子」，不是「老员工」长青；而是「公司」长青，是「品牌」长青，是「家」长青，是「命」长青。（李善友）

比如那个微软，不是Windows长青，是微软长青，所以有了纳德拉的《刷新》，重新定义使命，有了赋能，有了云为先，有了开放。
对于阿里，不是电商长青（1688/淘宝/天猫），也不是金融长青（支付宝/蚂蚁）；而是「阿里长青」，所以有了阿里云、有了盒马、有了钉钉。
再看腾讯，不是QQ长青，不是游戏长青，而是「腾讯长青」，所以才能出现微信，有了文娱。

那些舍不得「长子」，舍不得「主业」的品牌，悲剧注定。

柯达发明了数码相机却束之高阁直至死亡。
诺基亚在智能手机已占10%的情况下，将其并入自己的模拟业务「长子」。
2012年，智能手机出货量达到2亿时，百度却紧守PC搜索，不愿意进入移动互联。

为了「部落」，不断创新更迭，才能有「命」活；以创新的子嗣替换成长乏力的「长子」，才能让「部落」延续百年千年。

（3）「看不见的手」，在不断杀死所有老旧企业

经济学家亚当·斯密，有一个著名「看不见的手」理论，该理论的核心解读：就整个市场经济来说，一定要用创新企业去破坏老旧企业，淘汰旧企业的市场，整体才能获得发展。

图片来自互联网

这就是现实：有效的「资本」会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，正是这种新旧企业的更迭，才成就了市场的整体进步。

这里有一串长长的死亡名单：百事达、摩托罗拉、Toys、大润发、柯达、杰西潘尼、Onkyo、RENOWN.......。

他们大概率的慨叹是：「我们并没有做错什么，但是我们输了」。

2、为什么要创新——为了增长

为什么要创新，归根到底，无论是企业，品牌还是个人，核心就是增长，或者是发展。

（1）「创新」是经济增长的唯一因

创新理论和创业家理论之父，熊彼特说：“我们将从一种经济结构向另一种经济结构转换称为非连续性创新，这种创新往往能够带来指数型增长”，并断言，「这种非连续性创新，才是经济发展的唯一因」。

现代管理学之父德鲁克认为，游行和革命改变不了社会，真正能使社会改变的是「创新」，他主张的创新是指「集体的创新」，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，是社会性和经济性用语，而不是科技性和技术性的名词。

图片来自互联网

历史数据表明，大企业不是国家经济增长的发动机，只有创新企业才是，即便一些企业活了50年，100年，也不过是苟延残喘，企业规模越大，增长速度越慢。

经济如此，对于企业和品牌来说更是如此，要想获得指数型增长，唯有「创新」。

创新是现代的炼金术，是国家，企业、品牌、个人成长的终极力量。

日本汽车VS美国汽车，韩国台湾电子产品VS日本电子行业；当然，中国VS美国，更是以「创新」获得增长“教科书”式的案例。

图片来自互联网

（2）「高增长」是所有企业的战略目标，唯有「创新」才能带来

想象力造就你成就的边界！——伊隆·马斯克

企业创新的目的是为了「增长」，无论是销售增长，财务增长，用户增长。

更重要的是，上市公司和创业公司的估值是由对未来预期的「增长率」决定的，而不是由现在的收入决定。

2020年全球汽车销量7803万辆，6000亿美金市值第一的特斯拉只卖了50万辆汽车，而市值第二（2400亿美金）的丰田汽车销售了950万辆汽车。
特斯拉成立18年，销售量不足整个汽车行业销售量的1%，但它的市值竟然超过了5大传统造车厂商数百年的积累。

图片来源互联网

也就是说，如果你拥有一根昂扬向上的增长曲线，资本，人才，市场将扑面而来，而这种陡峭的「增长率」曲线，只有创新能带来，渐进式改变和进步，5%，10%的增长无法获得资本和市场认可。

（3）企业/品牌一旦丧失了「增长」的可能性，就相当于判了死刑

快速成长的公司必须创新。公司就像鲨鱼一样，一旦一动不动，就是死路一条。——Salesforce公司创始人马克·贝尼奥夫

颠覆性/破坏性创新之父克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在《创新者的窘境》中提出：「增长的魔咒」。

“破坏性创新”之父克莱顿·克里斯坦森

任何企业，不论什么样的企业，必然到达一个增长的极限点，没有例外可言。

1917年福布斯美国前100家企业，2021年，活了下来的只有8家：通用电气，通用汽车，宝洁，福特，花旗，杜邦，USX石油。
美国172家500强企业，只有5%产生了超过通货膨胀的增长，只有10%的企业重新启动增长引擎。
世界500强企业平均寿命在40年；1000强企业平均寿命在30年；中小企业平均寿命在7年；而中国的中小企业只有4年。

吊诡而真实，那些企业死亡前有一个共同的特征，就是到达极限点后，丧失了增长的能力，这好像是每一个企业的宿命。当大企业进入极限点时，当创业者进入瓶颈期，当弱小企业面对市值一万倍的对手，当弱小国家面对强大压力，当翩翩少年遭遇中年危机，这个时候想要继续增长，唯有「创新」。

3、为什么要创新——为了有史以来的「大变局」

2020年，人类文明来到了5000年前所未有的「大变局」。

大变局1——「天生」与「人造」的融合

有文明以来，世界是二元的，天和地阴和阳，物质和生命，自然和人类，文明和野蛮，时间和空间，质量和能量，粒子和波，生物和机器......。

2020年开始的人类历史，天地所生的自然世界和人类建造的机械国度正在融为一体：时间和空间场化，机械与生命重叠，无序和有序一体、原子世界和比特世界互通。

人话来说——现实世界和虚拟数字世界融合了。

分形，涌现、进化、失控、自组织、奇点、无序之有序、活系统、液态社会、人工智能、数字货币、虚拟世界......，每天都在融合到人类文明中。

这样的大变局中，以农业文明的儒家世界观，工商文明的牛顿机械世界观，甚至是科学革命的相对论世界观，如何能应对？

图片来自互联网

大变局2——指数级技术融合

人们想要会飞的汽车，得到的却只有140个字符。——彼得·蒂尔

我们都熟知两个定律：摩尔定律，每隔18个月性能翻一番；莱特定律：产量每增长一倍，成本会降低15%。

现在，失效了。

新的规律是，如果一旦技术数字化，或者一旦它可以变为“0”和“1”的代码，它就脱离摩尔定律的束缚，呈指数型加速变化。

如果再有量子计算加持，就会又站在莱特定律肩膀之上，疯长。因为，新电脑会设计更新电脑，新技术会长出更新技术，新智能会创造更新智能，新市场会诞生更新市场。

一个叫“巴克斯特”的工业机器人在2014年成本是50万美元，2016年，自己生产的自己，成本仅仅2.2万美元，现在的“他”，每天还在进步进步；
一个简单的3D打印技术，打印任意小的马达和旋翼，效率达到95%，汽油引擎只有28%。
3年前，你会想到华为、小米在造汽车吗？你以为的新能源汽车，是汽车+电脑，还是电脑外面套个汽车壳子呢？

毫无疑问，这是一个比我们想象更快的未来，也是人类迄今为止最伟大的想象力舞台。

图片来自互联网《机械姬》

大变局3——人变了

纵观文明进化，人类的大脑是在本地化和线性化的环境中进化的，春秋的人、唐宋的人，民国的人，和我们的父亲母亲甚至我们自己生活大致相同。

现在不一样了，我们生活在一个「超连接」的世界中：

那个遥不可及的乌克兰战争，在地球另一边发生，几秒之后，我们就可以在地球这一边看到；每天都有几十亿的内容被创造出来；每个人把自己植入到了这颗星球上的每一项活动每一寸土地中。
3年前某个技术问世，我们需要三到五年才能对其意义和用途建立共同认知；今天只需几个月，甚至几天。
移动互联实时追踪每个人的地理位置、行走路线、交通工具、消费、支付、新闻、兴趣爱好、聊天记录；算法智能不断可量化的记录评估我们的各种信息：饮食、体质、睡眠模式、心情、血液因子和健康......，数字化成为生活的一部分。

数字化就像混沌一样，也孕育出一种全新的人类——「数字原住民」。

TA们有种共同的生活——一直在线。

TA们有个共同的特征——将生活融入数字，而不是将数字融入生活。

TA们还拥有着与父辈们（贫穷动力），甚至是哥哥姐姐们千禧一代（嗨动力）截然不同的动力源——「造动力」。

图片来自淘宝造物节海报

数字世界让每个人都在可以随时创造未来的自己和未来的世界，也让每个人都成为拓荒者，新大陆的建造者——人人都是创造者，每天都在创世纪。

请问问你自己，在这样的新人类面前，企业和品牌不创新还能走多远？

三大「大变局」，让我们不仅生活在不断加速的跑步机上；而且还必须跳到另一台加速度更快的跑步机上；更挑战的是，早晚你必须跳到另一台不知道是什么的机器上。

为什么要「创新」？不言自明。

二、什么是「创新」？

不懂「创新」，你如何创新？

「创新」，不同组织有不同的定义，不同时间有不同的意义，不同场景更有不同的能量。

就商业来说，「创新」被分为很多类，如战略创新、品牌创新、价值创新、定位创新、模式创新、文化创新、市场创新（蓝海）、体验创新、产品创新、技术创新、服务创新.....。

图片来自互联网

其实这些都是「创新」的方法，不是创新的分类，更不是创新的定义。了解「创新」，需要从创新的定义和分类开始。

1、什么是「创新」

英文上，Innovation「创新」一词起源于拉丁语，原意有三层：一，更新；二，创造新的东西；第三，改变；英文释义为：bring something new to an environment（带一些新的变化）。

中文里，「创新」则是「创造/开始新的事物」。

《广雅》：“创，始也”；新，与旧相对；如《魏书》中有“革弊创新”，《周书》中有“创新改旧”。

难得的是，在中文释义中蕴藏着发展的世界观，如，“革故鼎新”；“除旧布新”；“苟日新、日日新，又日新”。

所以，中文的「创新」也可以解读为——当时、势发生变化时，抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势、新局面的新理论、新方法的过程。

在商业社会，尽管表述不尽相同，共识却只有一个——「旧要素，新组合」：

创新理论之父熊彼特说——所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。
现代管理之父德鲁克认为——创新是企业家特有的「道具」，是将「变化」转变成机遇的一种手段。「创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为」。
复杂性科学的奠基人布赖恩·阿瑟认为，「所有的创新都是在新的可能的世界当中，把旧的任务不断进行重新表达的过程」。
破坏性创新大师克里斯坦森说过，「技术和需求不存在颠覆性，只有技术和需求的新组成才能带来颠覆」。
乔布斯认为——创造力只不过是把事物关联在一起而已。

图片来自互联网

在中国，说到「创新」，必须推荐李善友教授，他对「创新」的研究、理解和创新远超他人。

7年前，他创立了创新研习社，将「颠覆式创新」引入中国；5年前，将其升级为混沌学园，以传递「创新」为使命；2021年，李善友教授形成了自己的「创新」理论体系：

什么是「创新」——「穿越内圈（已知系统），进入外圈（更大的未知系统）」。
「创新」是一个阶段性词汇（转换期），是一个动态的词汇。
「创新」的边界是什么，是「认知的边界」。
如何打破「认知边界」，不是增加信息量，而是提升思维模型的层级。
创新方法论——「一思维」。

图片来自互联网《混沌学园》

2、商业创新有两类：「连续性创新」和「颠覆式/破坏性创新」

克莱顿·克里斯坦森教授，将创新分为两大类：一类是「连续性创新」，一类是「颠覆式/破坏性创新」（因此被称为颠覆式创新之父）。

（1）「连续性创新」

「连续性创新」是指对现有市场主流客户的需求不断进行产品的改进和完善，以实现更好的性能和更高的利润。

这包括了渐进性的改善，也包括突破性的新技术创新，产品的升级迭代，流程的不断优化等，以满足客户不断升级的要求。

大部分企业的创新一般都是「连续性创新」，为满足现有客户群体的需要不断创新进步。比如提供速度更快性能更好颜值更高的汽车；比如现在的苹果手机的不断迭代升级。

（2）「破坏性创新」

克莱顿·克里斯坦森教授认为——「破坏性创新」并不是一种只改善好产品的突破性创新。它能将某种昂贵和复杂的产品，将只有少数的拥有大量金钱和技能才使用的产品彻底改造，破坏性创新使这种产品成本大幅度降低且易于获得和使用，使得更大规模的人可以得到它。

PS：早期翻译为颠覆式创新

「破坏性创新」现在还有了更积极的定义，只要是远离主流市场，或是聚焦于对巨头没有太大意义的新兴市场：「垂直/边缘/低端市场」，通过技术+市场组合，「解决和创造」细分人群某种需求的产品或是体验。

这类创新通常并不涉及非常复杂的技术创新。

就如拼多多，没有与天猫淘宝京东去抢占城市人群，而是通过微信团购+移动APP，向五环以外人群，提供更低价格的产品，最终成就电商的第三足。

两种创新没有好坏，只有是否适合自己。对大部分新锐品牌和创业者来说，无疑，「破坏性创新」也许是更好的选择。

3、「破坏性创新」是指数级增长的第一因

创新不是破坏，只有客户选择才会带来破坏。——杰夫·贝索斯

我们可以清晰地品读到，那些创新理论家，都是「破坏性创新」洞见者。

熊彼特：「创造性破坏」，才是经济发展的唯一因。
凯文·凯利：如果你想和巨头竞争，不要迎头而上，而是要找一个「新的角度」，去边缘市场，只有在那里你才能有不对称优势。
德鲁克：企业现有战略的基本要求是「更多更好」，而创新战略的基本要求则是「更新和更与众不同」。
还包括我们耳熟能详的，USP理论「独特的销售主张」、定位战略「抢占心智空白」和蓝海战略「提供不同的价值」。

我们也可以欣赏到那些伟大的创新实践者，都是「破坏性创新」的行动者。他们往往不在系统内解决问题，也不是通过技术解决主流用户的某个痛点，而是通过创新从系统外破坏了老问题的根基，给出一个新价值，新体验，他们的「创新」让老问题存在都无所谓。

让我们再次重温2007年那次伟大的「破坏性创新」——iphone重新发明了手机，让键盘小操作不便的问题荡然无存。

马斯克的特斯拉并没有大肆抢夺传统汽车的市场，而是让环保人士有了新选择。
张一鸣的今日头条不去解决新闻和搜索的问题，TikTok不与Facebook/Instagram争锋，当内容以你想象不到的方式为你而来时，门户、搜索和图文可有可无。
增田宗昭的茑屋书店重新定义了书店，书店成为贩卖时间和生活方式的场，卖书可以不赚钱。

「破坏性创新」让指数级增长在那些凶猛的DTC品牌，数字品牌，新消费品牌，小兴趣商业，个人IP品牌身上体现得淋漓尽致。

欧美DTC品牌的神话比比皆是：Warby Parker、Dollar Shave Club、Everlane、Peloton、hims & hers、Casper、Kylie Cosmetics、Olaplex、Allbirds、Outer.......，他们的增长不是30%，50%，而是数倍，甚至10倍的增长。

还有那个传奇的出海品牌SheIn（2008年），一个重新定义即时时尚的服装品牌，2021年收入超过百亿美元，过去8年来每一年增速都超过100%。

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在中国，既有重新定义国潮的李宁、故宫文创、《哪吒》；也有回不去的李佳琪、薇娅，还有逆风翻盘的罗永浩和东方甄选。

各类新消费品牌的成功挑战更是波澜壮阔：颠覆雀巢的三顿半，笑谈星巴克的瑞幸/Manner，与可乐竞技的喜茶/元气森林，一己之力造出一个产业的泡泡玛特.......