品牌创新论（2）：8位大神9条原则，构建「美地奇效应」创新型组织

原标题：品牌创新论（2）：8位大神9条原则构建「美地奇效应」创新型组织

在前文《品牌创新论（1）：四个务虚问题，品牌到底如何创新？》，探讨了品牌创新的必然和必要性，

本文首先先说说「创新」的三个误区；接着，从8位大神身上，看看如何构建一个「美地奇效应」创新型组织。

一、「创新」的三大误区

提到「创新」，人们总是有三大误解：1、创新就是发明创造；2、创新是天才们的事情；3、创新是灵光一现，孤立的，很难被学习和复制。

• 对于商业活动来说，固执地追逐新颖或者发明，就相当于在市场不会买账的地方投入资源；

• 将创新归因于天才，就会有高不可攀的幻觉，以“太难了”、“我做不到”为借口，拒绝创新，放弃自己的努力；

• 误以为创新是“灵光”乍现，就会以蒙昧的视野，遮蔽在持续创新的道路不断前行。

误解了「创新」，就是放弃了未来！

1、误解1——「创新」就是发明创造

仅凭一己之力，没有他人的想法和刺激，即使做的再好，也是微不足道，单调无聊。——阿尔伯特·爱因斯坦

说到「创新」，很多人首先将它与发明创造联系在一起，认为创新一定是从无到有，似乎只有百分之百的原创才叫「创新」。

创新并非发明创造一个全新的事物，只要是将不同的事物组合起来，形成一种新的事物，就可以称为「创新」：

• 女娲挖了些泥土和上水，照着自己的影子，就造了人；上帝按照自己的形象，用地上的尘土创造出一个男人，又取出一段肋骨，造就了一个女人。

• 火车、汽车，轮船，没有一个是被凭空创造，而是将蒸汽机放在轨道上、四个轮子上和船上。

• 鼠标在诞生之初，并没有被认作是一项革命性的技术，只有它被乔布斯，与用户界面系统完美结合时，鼠标的真正价值才被称为伟大的创新。

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正如前文所言，尽管表述不同，「创新」的共识却只有一个——「旧要素，新组合」。

所以，「创新」绝不等于发明创造。

2、误解2——「创新」是少数天才们的事情

一直以来，关于天才们的神话阻止了我们这些普通人去努力创新——达芬奇、诺贝尔、爱迪生、乔布斯、马斯克......

大部分人总是以「太难了」、「我不是这块料」为借口，拒绝创新。背后的原因就是，我们每个人都被种下了一个「坏认知」，误以为只有少数天才才有能力创新。

创新不需要天才！创新能力不是天才独有的！人人都能够创新！

无论大企业还是小企业、无论是企业界、非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。——德鲁克

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德鲁克认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，他是有规律可循的实务工作——创新不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。

“创新与企业家精神不是对原有一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，在下一次就是改善公共服务。”——“但是，这些都不是事先规划出来的，而是专注于每个机会和各种需求，它们都是试验性的，如果它们没有产生预期和所需的结果，就会很快消失，务实而不教条。”

事实上，在全球范围内，个体的「发明」早已被有组织的「创新」取代。

• 伊梅尔特在试图把通用电气带向新阶段时，他从通用电气的根源寻找出爱迪生精神来激发组织的创新氛围，专注和投入研发体系，而不是发明家个体。

• 在苹果内部，不但一个产品线的不同设计团队之间有竞争，产品之间也充满了竞争。苹果的目标是，iPhone要好到让你找不到买iPad的理由，iPad要好到让你找不到买笔记本电脑的理由；研发过程也不是送设计理念到图纸、模型，按部就班的生产，只要有人提出一个更好的设计理念，整个程序随时可以重头再来一遍。

• 乐高百年繁荣，在于打造了系统的全方位的：“吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建创新型的企业文化。”

在数字化加持下，「创新」神话在普通人的世界中不断涌现：

• B站、头条、抖音/快手各种创新平台的不断赋能，让人人成为创造者成为可能。

• 巨头和风投让一个个有创新想法和肯干的创新者被加速孵化。

• Web3.0，元宇宙新技术，去中心化的新治理模式，正在赋能全新的创新可能。

「创新」并不是奇迹，不是魔法，不是天才们的专利，而是一种「认知」，是每个人与生俱来的能力。

对于企业而言，「创新」最大的禁锢就是领导人的认知边界；对于个体而言，「创新」最大的枷锁就是每个人的认知和思维方式。

3、误解3——「创新」是孤立的，与生俱来的，很难被学习复制

通常情况下，我们大概率会认为，「创新」是一个个孤立的事件，这一过程需要依靠灵感，创造力和天赋；「创新」是无法预测和管理的，不能寄希望于一定能出现，仅仅是也许，可能。

其实不然。

• 「创新」不是冒险精神和献身精神，而是一套科学的创新方法。

• 「创新」不需要非同寻常的思想飞跃，只是最寻常的思维过程。

• 「创新」的方法只是普通的方法，思考的过程就像散步一样平平常常。

研究「创新」的思维过程，就会发现，创新是一系列连续的步骤，关键问题不在于思考的步子迈得有多大，而在于思考的步骤是不是足够多。

• 阿瑟布莱恩在《技术的本质》说，“创新存在于新的解决方案转变为标准工程的过程中，其间包含着许许多多微小的进步和修正，它们积累在一起共同推动着实践前进；创新存在于由发明引发的根本性新技术产生的过程中；创新存在于这些新技术在改变内部组件或者结构深化时，因增加组件而获得发展的过程中；创新还存在于技术体从出现到随时间而发展，最后创造性地改变了那些与之遭遇的产业的过程中。

• 在《飞奔的物种》里，享誉全球的脑科学家大卫·伊格曼指出，创新的具体手段可以用一个“3B法则”来概括：Bending变形：通过改变旧素材的形态，把旧的变形成新的；Breaking拆解：通过把旧素材拆解成碎片，使碎片或者碎片的组合成为一件新事物；Blending混合：通过把不同来源的旧素材拼在一起，混合成一件新事物。几乎所有的创新手段都是对这三个法则的单独或者组合运用。

• 乔布斯《史蒂夫·乔布斯传》总是在提出问题、解决它，然后重复，是这些连续的步骤促成了苹果手机的创新：1）、在当时，智能手机很先进，但是它也很难使用，因为它总是带着一个键盘。2）、我们需要一个大屏幕和一个鼠标，但是我们不愿意把鼠标带来带去，那样会很麻烦。3）、替代方案是用触屏笔，可触屏笔很容易弄丢。该怎么办呢？4）、干脆用我们的手指，这就是触屏手机的想法产生的过程。

• 增田宗昭《茑屋经营哲学》认为茑屋书店持续创新服务的精髓就是「成为用户」：我并没有什么特殊才能，只是一心站在顾客的角度，努力理解顾客的心情，寻找顾客想要的东西，然后制作出来而已。以开店为例，就是不断思考：顾客对新店的期待是什么？哪一部分能吸引顾客，再站到女性的角度，学生的角度，年长的角度.......思考“想去那家店吗？”“不想去那家店吗？”“走哪条路？”“欣赏怎么样的风景”......

• 吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出建成创新型企业的6个基本要素：博采众长；成为客户；试验与犯错，富有创造力的人才；自主权与去中心化和激励机制。

• 李善友教授在《第二曲线创新》中，将创新分为八个思维模型：组合创新、单点破局、错位竞争、低端颠覆、组织心智、第二曲线、分形创新、战略杠杆。

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所有的这些理论和实践，都指向一个清晰而简单的道理——「创新」是可以拆解，学习，复制和创造。

认清这一点非常重要，「创新」并非天赋，也非资源雄厚者的专利，创新不依靠灵感，也不是天才的专利。

创新是任何人，任何时间，任何地点，只要改变一下思维方式，以科学的思维步骤，持之以恒的尝试，踏实行动，就能得以实现。

二、如何建立创新型组织——形成美地奇效应的「场」

最彻底的创新，往往是那些赋能他人去释放创造性、追求梦想的创新。——杰夫·贝索斯

华特·迪士尼、史蒂夫·乔布斯、埃隆·里夫·马斯克、杰夫·贝索斯（亚马逊）、里德·哈斯廷斯（网飞）、萨提亚·纳德拉（微软）、阿兰·乔治·富雷礼（宝洁）、约恩·维格·克努德斯托普（乐高）、埃德温·卡特姆（皮克斯）等极为创新公司的领导者，从不认为创新只是极少数研发人员的事情，更不认为自己是伟大的创新者，他们只是创新的“催化剂”、“粘合剂”、“”授粉者，“协作创新的程序”。

在他们看来，建立一个创新型组织的最大问题并不是如何激发创造力，而是「怎样培养无处不在的创造力，以及如何让这种创造力发挥作用并转化为学习」。

在他们看来，真正的挑战在于怎样成为一个「富有创造力的组织，而不是一家只会依靠创新领导行业的企业」。

那么，如何建立创新型组织？

1、创始人要将「创新」基因融于企业

创新是领导和随从的分水岭。——乔布斯

对于组织和团队而言，创始人的每一个行为都是最强有力的信号，宣告着「创新」的重要性。

创新，一定是从「你」开始。

我们可以轻松地发现，老板不去「创新」，公司就没有创新：

• 卓越领导者不会以命令的方式或者管理的方式要求公司其他人创新，他们会「亲力亲为」参与到创新的各个环节中。

• 最高领导者不但自己积极创新，还「会让」和「要让」每个员工都见证或亲耳听过其创新事迹。

• 创始人一般会花50%以上的时间用来「发现」创新和「寻找」创新人才。

• 贝索斯、乔布斯和雷富礼乐于和鼓励员工问「为什么不？」和「我们会找出办法」。

这些，可以在《乔布斯传》、《贝佐斯传》、《刷新》、《不拘一格（网飞）》中看到。请创始人一问自己，“强如乔布斯贝佐斯都如此，我们自己如何做呢？”

2、要「领导」不要「管理」

创始人需要理解和接受「领导」和「管理」的区别——把「改变」奉为使命。

• 领导者有「追随者」，而管理者只有员工；管理者制造产品，领导者实现「变革」。

• 管理者致力于维持现状，提供普通的产品，整合资源去完成运营目标；领导者引领一群同样价值观的人去梦想之地（promise land）。

• 管理者杜绝出现不正常的人，这就是他们所做的；伟大的领导者热衷于寻找离经叛道者，并使他们做正确的事情。

• 领导者认为——我所做的一切都是为了「我们」，而不是「我」。

创始人二问自己，“我是管理or还是在领导？”

或者如微软CEO纳德拉：“我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化思维？在哪些方面保持着成长型思维。”

也可以思考下，你要「中华有为」，还是在「失去联想」？

3、人人都是创新者——形成「美地奇效应」的「场」

美第奇家族是意大利佛罗伦萨的银行世家，曾出资帮助各种学科众多领域里锐意创造的人。

由于他们和其他家族的鼎力资助，欧洲各地雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑家齐聚于佛罗伦萨。在这所城市里面，他们得以互相了解对方，彼此相互学习，从而打破了不同学科、不同文化之间的壁垒。

他们一同用新的思想，开创了人类历史上的一个新的思想纪元，这便是后来被称为“文艺复兴”的那个时代，这也形成了至今广为传颂的「美地奇效应」。

图片来自互联网，左为美第奇家族徽标

在创新型组织里，每一位领导者都信奉着一个真理：创新是每个人的责任，或是「人人都是创新者」。

而领导者要做的，就是为个人的创新赋能，从而形成「美地奇效应」：

• 雷富礼则推崇「一起创新」的宗旨，“五六年前，宝洁的大部分创新都依靠8000名科学家和工程师，今天，我们想要发挥宝洁数十万员工的创新力量。”

• 谷歌制定了20%规则，鼓励工程师花费20%的时间为自己钟爱的项目工作，这表明，领导层相信每个人都有创新能力，每个人都应当创新。

• 皮克斯鼓励并奖励公司中每位成员为艺术做出的贡献。皮克斯坚信任何时候，组织中的任何人，都应该能自由地沟通，而无需获得多余的批准。

乐高走得更远，以多元的「全民共创」平台来引导创新。

• 他们邀请孩子们，用户，爱好者，专家，组织等参与到从产品研发品牌共建社群共生中，并且创新出不同平台和商业模式与这些伙伴们共同成长，共同挑战未来。

• 这就先后有了「乐高大使」、乐高成人玩家AFOL（Adult fan of Lego ）、「乐高玩家团体」（LEGO User Group）、「乐高专业认证大师」（简称LCP）、「乐高大师」（LEGO Masters）、LEGO Ideas平台、LEGO World Builder平台、Mindstorms多样的组织和平台。

图片来自互联网

日本哲学家西田几多郎提出了「场」的理论。

他认为，人类的任何知识都是「集体知识」的一种形式。只有形成「集体知识的场」，人们有意识，全心全意地致力于一个共同的目标，通过人际互动和环境互动产生新的知识。

才能形成真正的没有互相激发的「人」，就无法形成共生的「场」，这个看似虚无的「场」是创新空间和创新平台壮大发展的根基。

能证明吗？让我们在《不拘一格》看看网飞的经历：

当网飞2001年第一次裁员（从120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯发现，工作量大大增加，员工少了三分之一，团队的积极性、创新力，凝聚力都有大幅度提升，为什么？

他洞察到一个众所周知的至理：「优秀的员工能彼此激励共同成长」。

工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，才能得到更好的发展和激发；与才华横溢和积极创新的人一起工作是一个令人振奋，同时能感到乐趣的事情。事实上，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，后果比你想象的还严重：

• 消耗管理经历，使你没有办法把时间和精力放在优秀员工身上。

• 团队讨论质量得不到保证，拉低团体整体智商和创新能力。

• 强迫他人围绕他们开展工作，致使工作效率低下。

• 排挤其他卓越员工。

• 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

是否令人毛骨悚然，你的公司存在这样的现象吗？

4、「生成学习」——从「无所不知」到「无所不学」

企业一般有两种学习方式，一种是「简单学习」；一种是「生成学习」。

• 「简单学习」就是如何把同样的事情做得更好。

• 「生成学习」是学习如何创造新事物。

郭士纳（带领IBM起死回生）认为——「最重要的是，它要求组织做一些不同的事情，更重视过去不曾拥有的东西，获得它没有的技能（生成学习）」。

那么，如何启动「生成学习」？——从「无所不知know-it-all」到「无所不学（learn-it-all）」。

不以「无所不知（know-it-all）」自居，而始终保持「无所不学（learn-it-all）」的态度——它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层，他们必须致力于让每一个人每天都能取得进步。——《刷新》纳德拉

「让每个人每天都能取得进步」，这是难而正确的事情，却是创始人「活下来」，或者期望「百年长存」的基础。

此外，「无所不学」可以学习任何事物，只要让我们伙伴们能够变得更好。

这正如永璞咖啡所做，联合创始人郁晔所言：“永璞有一些有别于其他公司的内部文化，我们会给每一个新入职的员工发一本护照，上面专门用来记录他们学习的内容。”

• 例如，一个项目经理最近学会了烤面包，我就会给他盖一个章；一个部门负责人学会了玩滑板，我也会给他盖一个章。

• 这些护照上积累的是员工的学习技能，而且不能是工作内的学习，这样就鼓励大家在自己工作以外的时间多去接触其他领域的兴趣和知识，这部分可以让员工同样有成就感，而不只是让大家在工作当中找补自己的人生。

图片来自互联网

再联系到中国当下的两大战略：建立「创新型国家」和打造「学习型组织」，高瞻远瞩，毋庸置疑。

5、积极「探索」而非「开发」

组织理论学家詹姆斯·马奇认为，当人们太多时间「开发」，而太少时间「探索」时，人们会逐渐对机会视而不见。

「开发」模式下，品牌专注于通过消除差异和复制过去来赚钱；只有「探索」模式下，品牌才可以可以专注于以后赚钱，打破过去。

只要打造出一种勇敢无畏的「探索」文化，员工就能放开手脚去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收获时，在面对失败时，能更快的掉头。就像游戏中的地图探索一样。

图片来自互联网《文明》游戏

“单单选择好的路径是不够的，你还必须实实在在顺着这条路走下去，只有这样，你才能看到起跑线上不同的风景。

一路上或许不总是繁花似锦，有时甚至是晕头转向，但用我们的话来说，至少你“探索了周围的环境”，只要这样，当你撞上南墙时，你才能更快更好的出发”——《创新公司：皮克斯的启示》

6、持续吸引新人

詹姆斯马奇还认为，要让「天真和无知的人大量涌入，以启动生成学习」。

只有持续引入新鲜血液，引入那些不忠于「我们这里做事方式的人」，创新才可能不断发生。

• 比如美国那个代表高科技和创新的硅谷，比如TED大会，阿斯彭思想节。

• 比如字节跳动：入职筛人上，首先要有拥抱变化的心态；其次，对入职的新人，只有第一个着陆点，需要靠自己，在协同网络里去成长，自己找感觉，自己去探索，自己去生长。

• 比如生鲜传奇：人才结构是三三制。30%元老，30%空降，30%培养。永远保持30%的中高层是空降的，只有这样企业才有创新的活力。

生鲜传奇创始人王位假如你对「培养」还是「替换」还有疑问，请阅读吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才优于愿景」，也许可以得到一定解答。

7、「隔离自生」——自主权和多样化

达尔文「进化论」有一个核心观点：生物进化，除了遗传变异，更重要的还需要「生殖隔离/地理隔离」。

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即，一个创新的事物，如果在原有的体系成长，大概率会被同化。

因此，拥有旺盛创新欲望的企业，一般会将「探索」的项目隔离到现有系统以外，并给予足够的支持和空间，保证不受现有环境干扰。

• 亚马逊曾经开发的Kindle项目，代号Lab126，实验室外放，一度内部甚至以为是潜在对手的秘密武器。

• 字节跳动开发短视频。它不是做了一个App，而是组建很多项目组，推出数个App，各有团队，各自为战，最后，活下来了西瓜视频、火山视频，和超级明星App抖音。

「隔离」的目的是什么？——给予足够的自主权和多样化.

8、欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人

营造一种文化和制度，认可、激励那些为创新而坚持不懈的人，但这还不够，还需要更创新——「欣赏失败，尊重为创新而付出失败的人」。

「创新」的企业文化的三重境界：

第一重：文化有创新，口号喊创新，号召去创新。

这种文化一定不会有人创新？因为9件事创新做得很不错，但只要有1件失败，就会被喊停。

第二重：鼓励「创新」，宽容失败。

公司鼓励大家创新，对失败保持包容，即使9件事失败了，领导依旧会宽容，让创新者不为犯错而担惊受怕。

但这种文化很难激活创新，因为“我不需要创新，也不需要宽松”。

第三重：欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人。

公司不仅激励成功的人，还通过制度认可、激励那些为创新而坚持不懈的人。

这才是真正的创新文化，真正的「创新」就如演化论一样不断试错而行。

• IMAC电脑高级副总裁乔纳森·艾夫说过“我认为，苹果团队的标志之一，就是这种期待犯错的仪式。这是一种好奇心，一种探索的意识。因为犯错之后能够发现新的事物，所以觉得犯错是件激动人心的事情”。

• 维珍的创始人布兰森也认为“失败的能力”是他们的一个核心价值。

• 贝佐斯同样说过“如果你做的新鲜事够多，难免就会犯错。（如果你不犯错，说明你做的新鲜事不够多）”

• 前文亚马逊Lab126在Kindle成功后，被保留下来。接着是项目B，Fire Phone，不过失败了；接着项目C，也失败了，但是项目C的衍生物——智能终端Echo，成为亚马逊新的传奇。

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「企业只惩罚不做事的人，绝不惩罚做错事的人」——生鲜传奇创始人王位

归根到底，如果能坦然面对失败，所有人都能受益。

9、最后，「个性化」和「规模化」创新型组织

关于创新型组织还有两点说明：

第一，适合自己才是最好的

不同的企业因为领导人基因，行业属性，员工素质不同，选择的模式也各不相同，比如网飞的情境管理模式，乐高的全民共创模式，丰田的内部创新场模式，谷歌的自由探索模式。

一个创新型的领导者，要做的绝不是复制他人的创新模式，而是思考如何与自身组织基因结合中去创新，比如永璞咖啡的创新文化和生鲜传奇的创新模式。

第二，规模化、可持续的创新型组织才是未来

所有的数据和案例表明，某个企业即使拥有强大的创新能力，但是没有建构创新文化和规模化的创新型组织很难获得持久优势，比如杰克·韦尔奇领导下的通用电气和史蒂夫·鲍尔默领导中的微软。

真正的创新型组织，不但将「创新」当做理所当然的事情，还要激发它，创造它，落实它，复制它，扩大它，最后，创新他。

三、「创新」无干货，只有认知和行动

1、首先，小结一下——「创新，旧要素，新组合」

（1）为什么要「创新」？——为了生存；为了增长；为了不确定未来。

（2）什么是「创新」？

• 尽管表述不同，共识只有一个——「旧要素，新组合」。

• 商业创新有两类：「连续性创新」和「颠覆式/破坏性创新」。

• 「破坏性创新」是指数级增长的第一因；是新兴企业、创业者和个人的「后门」。

（3）「创新」三大误区？

• 误解1——「创新」不是发明创造，从无到有；而是「旧要素，新组合」。

• 误解2——「创新」能力不是天才独有的；人人都能够创新！

• 误解3——「创新」不是是孤立的，与生俱来的；而是能被解构，被学习，被复制的。

（4）建立创新型组织的9条原则？

• 创始人要将「创新」基因融于企业。

• 要「领导」不要「管理」

• 人人都是创新者，形成「美地奇效应」的「场」。

• 「生成学习」，从「无所不知」到「无所不学」。

• 积极「探索」而非「开发」

• 「隔离自生」，自主权和多样化。

• 持续吸引新人

• 欣赏失败，尊重为「创新」而付出失败的人。

• 「个性化」和「规模化」创新型组织

2、其次，明确一下——不能神话「创新」，但是又必不可少

在《野心与愿景》的研究中指出，在新行业的竞技场里，最大的赢家几乎从来不是作为先驱的创新者（甚至不到1/10），单一的创新只能带来有限的竞争优势。

同样，在前所未有的数字时代，一个想要获得生存空间和高速发展的新兴品牌，一个需要长期保持健康活力和生命力的传统企业，一个在近100年还能不断唤新重生的巨头大鳄，「创新」又必不可少。

3、最后，重申一下——「创新」没有干货，只有行动

「创新」无干货，没有简单的可复制的方法，只有认知和行动、探索和失败、坚持和梦想。或者说，创新更像是投资，像是埋下的种子，埋下时忐忑不安，可能发芽成长，也可能一无所得，但是你首先要去埋下/行动这颗种子——「人人都能够创新」。

感谢这个时代，让你和我的创新之旅，与「那些疯狂到认为自己可以改变世界的人」同行！

图片来自互联网《Think different》

无论是「周虽旧邦，其命维新」，还是「预知未来最好的方式，就是去创造未来」，行动吧，现在。

参考：

《创新者的窘境》、《创新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲线创新》、《史蒂夫·乔布斯传》、《不拘一格-网飞的自由与责任工作法》、《贝佐斯传》、《刷新》、《创新公司：皮克斯的启示》、《贝佐斯致股东的信》、《部落》《永璞咖啡联合创始人郁晔：我的“一”思维》。

作者公众号：品牌猿创（ID：brand-yuan）