在商战之中，小企业该如何以弱胜强？

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举报 2022-10-22

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在商业竞争中，成立更早、实力更强的企业往往占有绝对的优势，而在初涉商海的小企业则很容易被大企业的规模优势、资金优势和品牌优势轻易地打败。那么，处于弱势地位的后发企业该如何以小博大、冲出桎梏，在实力不对等的竞争中取得优势呢？这篇文章将结合哈佛商学院的大卫·尤费教授的《柔道战略》一书中的内容，来深入地探讨这个问题。

1 移动原则

在实力不对等的较量中，有潜力但弱小的一方往往会遭到强大的一方的封锁和绞杀。在这样的情况下，弱小的新企业最需要的便是时间和空间。为此，小企业可以通过以下两种方式来避开来自大企业的打击。

（1）偃旗息鼓厚积薄发

全美达在成立之初，就确定了设计芯片的路子，而它们的竞争对手正是英特尔这个行业巨无霸。和其他一开张就盲目搞宣传的企业不同，全美达公司采用完全隐秘运作方式，进而躲过了英特尔的打压。

5年后，全美达突然高调地宣布，它们已经开发出了系列微处理器，其能耗只有英特尔芯片的几分之一。措手不及的英特尔难以在短时间内设计出针锋相对的产品，只好眼睁睁地看着全美达抢走属于它们的市场。

全美达的高管也表示：“如果全美达过早地暴露在聚光灯下，英特尔就有可能推出一个全美达的竞品，导致全美达创业前景一片黯淡。就算不出竞品，也会通过公关活动来压制全美达。”

作为一家芯片企业，全美达凭借可怕的定力，不去争一时之长短。潜心研制核心技术，终于实现了三年不鸣，一鸣惊人。以五年经济利益的代价，换取了成长的时间和空间。

然而，由于芯片领域的特殊性，这个案例只对少数行业有意义。对于更多的行业，以下的策略会更合适一些。

（2）新赛道小市场

在各个领域的主流市场，往往会被龙头企业紧紧地把控，新兴企业想在对方制定的体系下，比对方发展得更好可谓难如登天。因此，在巨头想不到的领域开辟全新的赛道，就成为了一个好方法。

但问题是，这件事说起来容易做起来难。绝大多数的创业者并不具备足以碾压龙头企业团队的开创能力。

因此，新兴企业真正应该盯上的，是那些大企业能想到，但不愿意做的市场。

如神州出现在创立之初就确定了“安全”的定位，抓住优步和滴滴不在意的商务用车、宝妈孕妇、都市女性这些小众领域，以此建立口碑，并逐步攻陷更多的市场，和滴滴一起将昔日老大优步赶出了中国。

再如瑞幸咖啡锁定了星巴克不屑一顾的小资群体和中低产的年轻群体、拼多多锁定了利润微薄的三至五线居民和一二线低收入群体。以上领域并非不会被星巴克、淘宝、京东们注意到，只是这部分的利润过于稀薄，不值得龙头企业转型入场。然而，对于新兴企业来说，这份利润却足以让公司吃饱，并实现阶跃式发展。

简单来说，就是小企业得找到一块小阵地，小到足以守得住的阵地，小到让大公司难以攻击或不屑于攻击。凭借集中力量确定局部优势，让公司成为小池塘里的大鱼。

2 平衡原则

平衡原则所讲的是商业合作的艺术。

拥有潜力的新兴企业可能会在特定领域拥有一定的优势。比如，拥有全新的理念或技术，但是在声望、渠道、用户量、资金等领域，与竞争对手的差距是难以弥补的。

这个时候，企业就要清楚，市场上不只有你和竞争对手两家公司，你也一定不是龙头企业唯一的对手。也就是说，小公司可以通过商业合作来借力，通过一部分己方优势换取一部分对方优势，和一些公司实现从竞争到共赢的转变。

例如，在我国互联网市场上，腾讯和阿里两相争霸，新兴的潜力企业如果能挑战到其中一方，就很容易得到一方的帮助。像美团、拼多多、京东、快手、滴滴出行、哔哩哔哩、知乎等企业就都在发展初期得到了腾讯的注资和帮扶，从而在充裕的流量和资金的支持下，迅速建立自己在行业中的地位。摩拜和百度也都曾通过接受投资的方式，得到巨头们拥有的资源。

3 杠杆原则

龙头企业在发展过程中，会为了维系其统治地位，建立起强大的护城河，在化解进阶性创新的挑战时，也往往得心应手。然而，由于其体量过于巨大，其一旦遭到破坏性创新的挑战时，往往会被巨量投入和既得利益绑架，难以实现转型。

在市场上，有一个经常被人提起的极具讽刺性的案例——数码相机是柯达发明的。

作为相机领域的昔日龙头企业，柯达凭借胶卷的售卖赚取了行业90%的利润。在世界上的第一台数码相机在柯达实验室被研发出来时，很多高层都看到了这个产品对行业的变革意义，但是他们却集体做出了一个几乎不需要争论的决定——将这项技术永久封存。

原因很简单，一旦数码相机出现在市场上，胶卷将不再是摄影爱好者们的刚需，柯达的核心盈利手段将遭到毁灭性的打击。

多年后，当柯达的市场被索尼的数码相机蚕食殆尽的时候，柯达再想转变赛道便已经来不及了。

此时我们再提一个问题，如果无法搞出破坏性的创新，是不是就无法利用杠杆原则冲出大企业的围剿了呢？答案是否定的。

上世纪，初涉市场的百事可乐抓住了美国经济萧条，民众对价格敏感的特点。推出了价格相同、容量加倍的大包装可乐，并很快抢走了可口可乐一半的市场。可口可乐在几年后才调整了包装，其变革缓慢的原因正是其固有的模式过于庞大，近千家可口可乐的生产商无法满足换包装的需要，百事可乐也利用这几年的时间扎根在了美国人心中，与可口可乐形成了二分天下的局面。

由此可见，强大的固有模式对于大企业来说即是优势也是劣势。如果小企业能抓住对方转型困难的特点，就能以己方的小投入换取对方的大代价，谱写以小博大、以弱胜强的商业神话。

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