喜茶开放加盟背后，无人在意的喜小茶之死
作者 | 晶敏
最近一周，消费圈讨论最热闹的话题就是喜茶开放加盟了。消息刚传出时很多人都不信，因为喜茶曾明确表示过不接受任何形式的加盟。
直到喜茶给出官方回应：“确实正准备在非一线城市以合适的店型开展事业合伙业务，将会在品牌、产品、品控、食安、营运、培训、供应链等方面为事业合伙人提供支持。”有人诧异，有人质疑，有人摩拳擦掌准备入局。
当天还有一条存在感较弱的新闻——喜茶平价子品牌“喜小茶”关闭所有门店。两件事同一天发生，因果上有千丝万缕的联系，放在一起看更有意思。
2020 年 4 月，喜小茶在深圳开出首店。作为喜茶的子品牌，喜小茶的定价区间为 8-16 元，只有喜茶的一半，因此也被看作是喜茶进军下沉市场、规模扩张的一次尝试。
不过喜小茶并没有复制喜茶的成功。从《喜小茶一周年小报告》可以看到，一年内仅在广东 6 个城市开出 22 家门店。如今两年半过去了，喜小茶也没走出珠三角。
随着广州第一家门店关闭，喜小茶成为历史。而压死喜小茶的最后一根稻草不是别人，正是喜茶自己。
今年年初，喜茶连续两次宣布降价，正式告别 30+ 元时代。现在上海门店的部分产品价格已低至 9 元。这和喜小茶的定价区间几乎重合，加上喜茶主品牌已经向下沉市场扩张，放弃喜小茶可以说是战略性撤退。
而关于喜茶开放加盟这个话题，相信大家已经看了不少分析和预测。比起它将如何影响品牌未来的走向，刀法更在意的是 why 和 know-how ，从喜茶的品牌路径中挖掘可借鉴的经验和启示。
01
男神变暖男？喜茶的品牌势能“下坡路”
首先要说明，这里的“下坡路”并不是指喜茶品牌本身退步了，而是它在扩大规模的过程中，不可避免地会遇到品牌价值被稀释的问题。
在刀姐doris 提出的动势能品牌模型中，用户粘性、品牌附加值高的喜茶被归类为典型的势能品牌。理论依据在《动势能品牌模型2.0：新消费品牌的4大类型与典型打法》中有详细解释，这里就不赘述了。
简而言之，势能品牌是“男神”，创造稀缺感和价值感；动能品牌是暖男，底层逻辑是“多快好省”。具体打法上，势能品牌偏向文化战略，强化品牌的精神属性；动能品牌则是大分销、大渗透。动势能打法可以相互结合，但品牌不能失去“根基”。以势能品牌为例，可以做分销扩大规模，但一定要守住“势能大于规模”这个底线，否则容易被反噬。这点钟薛高已经给大家上了一课。
过去十年，喜茶一直在强调品牌理念和生活方式，将奶茶这种功能属性极强的品类塑造出精神价值，增加附加值。同时又因为“不接受任何形式的加盟”，大部分门店位于一线城市，直营模式下对产品和服务输出有极强的把控力，制造了稀缺性和渴望度。前几年，喝喜茶还是值得发朋友圈的事，也是不少二三线城市的游客来上海的打卡项目。
目前来看，喜茶的势能大于规模，是可以肯定的。但如果喜茶一直按照势能品牌的打法走，会陷入盈利困局，这跟奶茶品类的特性有关。在品牌动势能四象限中，奶茶被称为“成瘾小确幸”型——又实用又让人上瘾，要打易获得性。近几年咖啡、茶饮纷纷内卷、降价、连锁化的趋势印证了这个观点。
喜茶虽然利用势能打法拉高了客单价，但品类决定了价值上限。当势能积累到一定高度时，需要结合动能品牌的打法，做分销扩大规模。
事实上，它也为更换跑道提前做好了准备。第一步就是降价，将品牌向使用功能靠拢。
钟薛高被称为“雪糕刺客”，最大的原因在于产品定价高于价值感，且没有匹配的高端渠道。而当用户将同样质疑指向喜茶时，喜茶选择了主动降价。当产品均价降到 15-25 元时，就为他进军下沉市场、拓展人群提供了基础。目前，喜茶在全国 70+ 城市拥有 800+ 直营门店。近一年陆续进入哈尔滨、长春、淮安、临沂等城市。
降价之后更难盈利，规模化是唯一的破局点，而直营店成本高，扩张慢。从这个角度看，喜茶开放加盟是必然趋势。需要注意的是，势能品牌扩张时，不能跌破势能临界点。只有保持势能大于动能，才能利用动能推向下一轮更高的势能。
从喜茶公开的加盟方案中，确实能看到他为保持势能所做的努力。
喜茶称加盟商为“事业合伙人”，要求合伙人必须对喜茶有强烈的品牌认同感。除了 40-50 w 的开店费用外，还要有 100w 现金储备，不接受纯财务投资，必须亲自参与门店运营。开店前要在门店全职培训至少 3 个月，必须通过门店 4 个岗位的晋升考核、连续 3 次以上通过现有门店标准的食安品控督检考核，获得店长任职能力，才有资格升为合伙人。
喜茶开放加盟，通过规模化提高了可获得性。而能否守住势能，是对其组织能力的考验。
02
从喜小茶之死，看子品牌定位的 3 个重点
喜茶主品牌下沉，喜小茶没有存在的必要。现在放弃喜小茶或许是个明智的决定。但回过头看，作为喜茶曾经子品牌，喜小茶只能算是一次不太成功的尝试。从中可以引申出另一个值得讨论的话题——子品牌如何定位？
通常品牌建立子品牌，一是为了品类横向扩张，比如农夫山泉除了矿泉水品牌之外，还有果汁、气泡水、茶饮、咖啡、奶制品等子品牌；二是为了纵向触达更多人群，比如羊绒品牌鄂尔多斯，就羊绒这个单一品类，针对不同人群需求，分化出“ERDOS” “鄂尔多斯1980”“1436”“BLUE ERDOS”“erdos KIDS”等品牌。
子品牌作为主品牌的延伸触角，有三个定位关键点：是否围绕特定人群、是否与主品牌有足够的差异化、是否在渠道内有足够的竞争力。这实际上回答了奥美品牌定位模型的三个问题：我是谁？我为谁而存在？为什么买我？
再来看喜小茶的定位。定价 8 至 16 元，主推奶茶、咖啡、果茶、冰淇淋、纯茶 5 个大类产品，以即买即走和外卖业务为主，覆盖平价商圈。
喜小茶的定价和渠道都区别于喜茶，但无论是产品包装、用料口味、口味还是消费体验，和喜茶都没有明显区分，甚至一度被认为是喜茶的山寨品牌。而在这个定价区间内，还有 CoCo都可、1点点等强大的竞争对手。
缺乏势能的喜小茶，品牌动能也发力不足。以平价、实惠为卖点，但由于直营模式下扩张速度过慢，效率太低，也不具备可获得性。结果大家都看到了，开业一年后，喜小茶 22 家门店全年卖出 280 万+ 杯饮品，远不及喜茶门店平均 2000 杯/天的量。
03
分析师点评
动势能打法是品牌成长的两个路径，没有对错，更无高下之分。刀法相信，两种模式下都能生长出伟大的品牌。无论走哪条路，关键是守住自己的根基和优势。从喜茶和喜小茶的案例中，我们能看到势能品牌结合动能打法的可能性，也要警惕在品牌成长过程中模糊立场，左右摇摆，最终两头不讨好。
眼下，新消费品牌的竞争已经进入新阶段，盈利能力是穿越周期的关键。正在冲击上市的蜜雪冰城告诉市场，开放加盟是提升盈利能力的有效解决方案—— 蜜雪冰城加盟比例高达 99.8%，加盟销售收入占公司主营业务收入的 96% 以上。
喜茶想要成为全国性品牌，并提高盈利能力，开放加盟是必经之路。放眼全球，成熟的连锁经营模式也是商业的进步，喜茶能否做到，我们拭目以待。刀法也乐于看到，奶茶品牌的赚钱方式，不止蜜雪冰城一种。
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