中国小店之王：美宜佳
中国小店之王
问：中国便利店数量前三的品牌是哪几个？
答：易捷（中石化易捷销售有限公司）、美宜佳（美宜佳控股有限公司）和昆仑好客（中石油昆仑好客有限公司）。
这也是国内便利店门店数破两万（或者说破万）的唯三品牌。其中，易捷和昆仑好客都带了“油”，易捷背后的中石化有30725座加油站，昆仑好客背后的中石油有22800座加油站。易捷、昆仑好客的选址基本都在加油站，车流就是“现金流”，背靠大树好乘凉。
而夹在两油中间的，是一家并未被全民所熟知（尤其当你没在广东及周边省份生活过）的品牌——美宜佳。据中国连锁经营协会，在2021年统计的数据，美宜佳全国便利店门店数，达到26168家，过去三年新开店数超过10000家。
26168家什么概念？
就是日系便利店“三杰”——7-11、罗森和全家，三家在国内的门店数加起来，也才两万出头，离美宜佳的门店数，还差一个芙蓉兴盛。据官方宣传片的数据，美宜佳月均服务顾客2亿人次，会员总数超5300万。
拥有如此体量的美宜佳，其扩张步伐却并未放缓，在品牌创立25周年的节点，美宜佳宣布门店数突破28000家门店，未来的征程是10万家门店。
大卖场，美宜佳的前身
中国零售业态的发展，绕不开一个标志性的名字——“友谊商店”。
作为在70年代服务国际友人、华侨的零售店，友谊商店售卖各类高档商品，包括进口食品、家电和报刊杂志等等（比如当时的紧俏物资——高露洁牙膏），无不让国人艳羡。当时，友谊商店并不服务国人，要买商品，得用外汇兑换券，即国际货币兑换成人民币的凭证。
1984年，零售业态的改革，在深圳拉开大幕。当年，深圳率先取消票证，打破了“票证时代”对商品流通的限制。随后的超级市场概念，逐步流入了大陆市场。
1990年，时任东莞市任职商业局副局长，将“雀巢”招进东莞的叶志坚，被调任到当时还是国企的“东莞市糖酒公司”，担任总经理一职。
作为东莞市的“老字号”，东莞市糖酒公司主营业务为食品分销。在叶志坚接手后，便参考当时流行的超级市场模式，在东莞市虎门镇开设了旗下首家“美佳超级市场”，并在随后六年时间里，陆续在东莞开出约50家门店。
稳步扩张的美佳超市，为糖酒公司贡献了一半左右的营业额。
与大多数行业类似，在改革开放初期，国内企业都得面临外资“狼来了”的冲击。1992年，即南巡那一年，国家逐步放宽了外资准入机制。1992年，国家允许外资零售企业进入中国市场，三年后又准许外资超市将业务从原有的服装、百货商品，放宽到食品和连锁经营业。
沃尔玛、家乐福、万客隆和麦德龙等一众外资零售企业，在中国各大主要城市相继开办，凭借着丰富的商品、供应链管理能力以及品牌效应，这些外资超市一经开业，便产生了对消费者的“虹吸效应”。
当外资超市沿着“一二线为主，三四线及以下城市为辅”的渗透策略，逐步蚕食零售市场份额时。国内许多超市品牌相继溃败，并寻求转型机会，其中就有“美佳超市”。
当时沃尔玛和家乐福准备入驻东莞，营业面积都锚定在1万平方米左右，而美佳超市的营业面积只有300平米，无法提供一站式购物服务。但对比在1992年进入国内市场，面积在100平方米的7-11，美佳超市的面积、商品种类，又显得过大、过多。
“做大”还是“做小”，这是个关乎存亡的问题，叶志坚选择的正是后者。
1997年，叶志坚拍板，将超市模式转型为便利店，并成立美宜佳便利店有限公司。同年，第一家美宜佳便利店，在东莞花园新村开业。与大多数连锁加盟模式类似，美宜佳起初以直营方式拓店。
但在开出第一家直营店后，店员“磨洋工”的状态，让美宜佳的管理层心底一凉。为了让门店经营人员能把开店，作为自己的一项事业，美宜佳放弃了直营，以特许加盟的模式，迅速扩大规模。
东莞，便利店的“理想国”
便利店生意的本质，就是在尽可能长的时间段里，服务尽可能多的客流。因此，客群流量和经营时长是核心要素。
在美宜佳的逻辑中，东莞是便利店生存的理想土壤。
在目标客流量上，90年代的东莞工业较为发达，外资、港商和台商等纷纷涌入建厂，不同的区和镇都有各自产业集群，发展较为均衡，人均收入排在全国城市前列。且工厂属于劳动密集型产业，便利店选址工厂附近能够拓展稳定的客户群，房租成本也不像上海、广州和深圳等发达南方城市那般高昂；
在营业时间上，相较于北方严寒的冬季气候，晚上八九点钟街上的路人寥寥无几。而地处亚热带的东莞，能够保持至少16小时的营业时间，而工厂的“厂弟”、“厂妹”有着夜生活需求，美宜佳门店能通过延长营业时间，提升坪效，摊薄房租成本。
此外，一方面，美宜佳向7-11等外资便利店学习，将24小时营业、鲜食、供应链等模式，兼收并蓄，学以致用；另一方面，通过选址东莞，美宜佳既发挥了“本土优势”，也避开与7-11、全家和罗森等外资便利店，在北上广深等发达城市的直接竞争。
“避其锋芒”也成为后续美宜佳的选址策略，美宜佳会避开7-11、全家和罗森等品牌聚集的闹市区，而是选在居民区、工业区，甚至城乡结合部等租金低廉的地方。
200家便利店，一道槛
在确定了“加盟模式”的扩张路径后，美宜佳的门店数开始大步快跑，99年门店数来到99家，一年后门店数翻了一倍多，来到221家。
在天福便利店创始人欧阳华金看来，200家店是连锁便利店的入场券，也是一道坎。“做到200间店，你没有采购、配送、信息系统的话，你多开两个店，可能就得关两个店”，欧阳华金如是说道。
此处插一个题外话，欧阳华金曾在美宜佳工作，当时任职美宜佳总经理助理兼管理部经理。2000年，美宜佳由国企转为民营企业，深感作为外地人升职无望的欧阳华金，便从美宜佳离职，并在四年后创办了天福便利店。根据《2021年中国便利店TOP100榜单》，天福便利店也紧随“两油+美宜佳”之后，以5808家的门店数量，位列榜单第四位。
正如量变引起质变，在一个庞大的商业系统中，随着体量的上升，会带来某种“熵增”，以及许多流程之间的损耗。
如何降低这种损耗？
沃尔玛早已给出了答案，即“信息化”。
在初创时期，沃尔玛以“价格屠夫”的角色，出现在美国零售舞台上，当时没在一座城市的郊区，开出一座沃尔玛，当地的物价就能下降5%—10%。而随着体量规模的扩张，沃尔玛需要新的方式来组织管理门店和上游供应链。在解决方案中，除了先进的经营方式和自建物流体系外，沃尔玛在60年代，斥巨资让IBM为其开发了一套管理软件，连接上游食品厂和工厂，并在70年代建立了电子收款系统(POS)，而后全面实现SKU单品级库存控制。
在1996年，7-11也全面引用了POS系统（销售时点情报系统），借以了解当地商圈消费特点的数据、信息，降低库存，提升坪效。在7-11看来，POS系统是贴近消费者需求的有效方式，而非店员通过销售经验，以电话订购的方式进货。POS机的终端场景应用，在于其背后由通信网络、数据处理中心组成的“网络效应”。
正如7-11日本创始人铃木敏文所说：“POS系统对销售数据的详细搜集和对销售情况的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什么商品在什么时间段卖掉了多少件卖给什么样的顾客。”基于信息化系统，7-11能够对单个商品进行管理，铃木敏文也为此造了一个管理学名词——单品管理（英文名为Tanpin Kanri）。
美宜佳高层也曾走访了采用POS系统的门店，是否意识到POS机背后的信息化，并指导商品结构调整的能力，外人不得而知，但对于通过POS系统能完成门店与总部间的统一采购、配送，继而提升物流和配送效率，切中了美宜佳高层的心头好。叶志坚也决心将POS机，普及到每一家美宜佳门店中。
但当时的POS机并不便宜，一台一万多，如何将POS系统铺开到每家门店中？美宜佳走了一步险棋，要求加盟商自掏腰包，花一万元左右购买POS机，这无异惹恼了加盟商。在这场换新POS系统的风波中，有约四分之一的加盟商，退出了美宜佳。
兵行险招，虽然有50多家门店撤出，但美宜佳通过POS终端，倒逼美宜佳构建信息化系统，减少了随着门店规模增加，所带来的“熵增”，无疑是做了件难而正确的事情。
扩张的基本盘
从直营到加盟模式，从国营到民营，从人工到信息化，美宜佳每一次调整，都是释放生产力的过程。像是不断增加引擎的火箭，信息化后的美宜佳，加速了门店数量的规模增长。
从第一家到第一万家门店，美宜佳用了20年时间，而开出第二个1万家门店，美宜佳仅用了三年。
回溯美宜佳的扩张之路，我认为他的扩张策略，是一个系统的合力，也就是运营配称。
什么是运营配称？
正如每个品牌都有各自的定位，而这个定位不是来自于品牌的主观臆想，而是存在于消费者认知中。运营配称就是品牌为在消费者心中占据某个定位，所采取的全部运营策略和动作。
因此，任何品牌战略的成功，都是“定位”加乘“配称”的结果。美宜佳的品牌定位是“社区便利生活中心”，走的是大众化价格，追求的是全面的社区服务。如果用更直白的表述来说，美宜佳的便利店，是挂了店标和统一VI，由总部统一配货的夫妻老婆店。
对比来看，从未将价格作为优势项的7-11，走的是用户体验路线，无论是动线设计、商品分区陈列还是工作人员，都有着统一的服务标准。
广袤的中国市场，就像一块千层饼，不同定位的便利店，都有自己的核心用户群。美宜佳的定位，决定了它追求的是极致效率，背后的运营配称涵盖了信息化、物流体系、加盟门槛和地区策略的综合。
首先，在信息化进程上，除了引进POS系统外，美宜佳也逐步完善双向数据交互信息系统，以解决门店被动作业、单店运营数据无法及时获取等问题，美宜佳希望通过互联网工具，来整合相对松散的加盟门店；
在物流体系上，美宜佳自建供应链体系。美宜佳母公司糖酒集团旗下企业——时捷物流，为美宜佳广东省全部门店配送商品，并在东莞茶山镇建设了茶山物流中心，能支撑约12000家便利店的配送业务。此外，美宜佳在长沙投建的美宜佳(湖南)产业园，也承担着向中部地区扩张的后勤保障角色；
在加盟门槛上，美宜佳能够吸纳许多个体门店加盟，其加盟门槛只需2.5万元特许加盟费，以及20-30万元的开店成本和人工，而全家、7-11等日系便利店的加盟费多为10万元，在不涵盖房租和装修费用的情况下，其他准备金也要30-50万元。疫情期间，随着部分个体门店倒闭，美宜佳也以加盟的方式，收编扩充了不少便利店，近几年以3000-4000家店/年的速度，逆势增长。
最后，美宜佳的地区策略强调聚焦——“立足广东，布局全国”。据相关机构测算，美宜佳在大本营广东的门店数为17820家，约占总门店数的60%，是福建省门店数（第二多美宜佳门店的省份）的20倍。从广东逐步渗透到周边省份，而非全面铺开，是美宜佳稳步扩张的策略。
增长与隐忧
站在当下的时间点来看，美宜佳的体量，无疑是庞然大物。以《2021中国便利店发展报告》为例，2021年全国便利店数量为25.3万家，美宜佳占比超过10%。
从现代企业内部来看，扩张和增长是刻进了基因里的东西。
但因为充分竞争，企业不再有静态的优势，商业竞争是一个动态平衡的过程，任何优势只是相对的，只体现在一个时间窗口中。
美宜佳通过深耕区域市场，完善供应链体系和信息化体系，以及低加盟门槛等途径，快速撑起了门店规模。
但在另一面，想要实现10万家门店的目标，就需要走出广东，但其品牌效应的区域性，对跨省发展并不算优势，更何况各个区域都有本土化品牌，例如京系的便利蜂、川系的红旗、湘系的芙蓉兴盛和江西的乐豆家等等。而面对着在全国市场有着品牌效应，且拥有着高毛利的鲜食产品的7-11，美宜佳在自营鲜食上发展乏力。
可预见的将来，便利店的战事会愈加激烈，行业内的经验是：人均GDP达到3000美元时，便利店开始出现；人均GDP达到6000美元时，便利店进入成长期；人均GDP达到1万美元时，会出现7-11这样以供应鲜食为主的便利店；人均GDP达到2万美元时，便利店会趋于饱和，竞争加剧。
在我国人均GDP突破1.2万美元（2021年统计数据）的关口，一、二线城市的便利店出现饱和，7-11、全家等日系便利店，以及红旗、便利蜂等区域强势品牌，都在奉行下沉战略，去更广阔的市场中，寻找机会。
除了行业内的竞争外，“即时零售”是刺入零售战场的另一把尖刀。
即时零售是为主要满足消费者即时性需求(“快”)，配送时效在一小时内，主要品类为生鲜、食饮快消等品类的零售模式
当下，即时零售的发展分为两条路径，一条是平台型，即商超便利店入驻，提供商品货源，例如美团闪购；另一条是自营型，发展自有品牌商品和加强供应链建设，例如叮咚买菜。
前者，无疑会像外卖一样，让商家被“薅羊毛”，降低营业利润；后者，则直接“抢生意”。虽然美宜佳也在线上，尝试电商业务，但线上线下两套价格机制，无疑打破了原有的价格体系，也让加盟商不满，暂无法搅动太大的波澜。
“零售服务业永远是一个朝阳行业，因为老百姓每时每刻都不能离开它。零售服务业很累，功夫多、利润薄、市场竞争又激烈，要做好这个行业，就一定要专注”，在阐述对零售业的认知时，创办美宜佳逾20年的叶志坚如是说道。
或许，这是对美宜佳，也是对整个零售业态的写实描述。但无论前景如何，无论增速能保持多久，能夹在“两桶油”之间，维持在TOP3阵营的美宜佳，会面临愈发多的问题，也值得所有人的尊敬。
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