不会下brief的甲方该死，不会解读brief的乙方活该
作者：三废人，首发：广告百货
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标题说的有点重，但相信普遍的广告从业者都会有共识，当遇到一个不会下brief的甲方和一个不会解读brief的乙方，简直是职业噩梦。
它不仅能摧毁对广告的热爱和自我信心，还能拖垮身体。因为当甲乙双方及创作者的信息不对等时，只能靠猜，但理解未必准确还会加深对双方专业的不信任，很有可能的情况是反复的修改，导致工作效率的低下，加班加班加班加班加班。
当我还在广告公司时，我有时也不太信任我的account，特别是当有几轮反馈之后，我会直接要求把甲方的原话发过来我自己理解，如果还不能解决，就和account一起骂甲方。
有人可能会说不一定是brief的问题，也有可能是专业能力的问题，没错，专业能力很重要，但在我看来专业的能力是其次。
因为只要甲乙双方对brief的理解是一致的，至少方向不会错。
即便是在执行的过程中个人的专业能力差点，团队是很容易把控和改进的。但无论是下brief还是解读brief，brief都是应该是被头号重视的问题，所以今天我们来聊聊brief的问题和一些可能有效果的建议。
先说问题。
问题一：甲方真的不会下brief吗？
广告从业者应该都遇过这样的画面：创作人员对着电脑屏幕隔空骂甲方傻逼。
事实上，每个甲方都不乏专业的人，有很多甚至都曾经是乙方的大佬，但为什么brief下不清楚呢？
原因是很多甲方公司结构都是传统的“中央集权制”或者是“郡县制”，这意味的他们的层级是线性的，一个消息的完成需要从最高层然后逐级向下传递，或者是从最底层逐级向上传递，来来回回信息很容易失真。
相信大家都玩过或者看过这样一个游戏：几个人在独立的空间，只有第一个能看到一个具体的词，然后表演让后面的人猜，依次往后表演，最后一个人给出答案。结果几乎都是错的。
还有一个重要的原因，大家的营销认知存在着不同程度的差异，对同一事物可能理解都不相同，本来有一个清晰的方向，但你一句我一句，都不想被人认为是废柴，但又怕背锅，不肯为自己的方向负绝对的责任，经过一顿杂糅之后，最后呈现的brief这也想要，那也想要，最后的结果可想而知。
小结一下，甲方的公司结构大多是宝塔形状的，越往上权利越大，他们可能对公司的战略发展更清楚，但是对市场和营销的见解往往是成反比的，在这样的状况下，做的决策往往也是叠加型的。只要是对公司有利的都想要，给不了清晰的答案，只会含糊其辞的说XX是重点，但是其他的最好也要考虑进去。
所以不是甲方不会下brief，而是与你对接的人真的搞不清楚真正的brief是什么，万一传达的不对，锅谁来背？
问题二：乙方真的解读brief了吗？
专业的乙方第一件事情都是解读brief，但我认为有的乙方在一开始就犯了错误。在我们约定俗成的观念里，人多力量大，但是在解读brief上不太成立。
回忆一下广告从业者是如何接到brief的？
通常情况下是account接到甲方的一个邮件，然后所有的相关人员团坐在会议室，一起开始解读brief，甲方到底要什么东西，要用什么样的创意来解决问题，看起来效率很高，没毛病，但是这里面有一个巨大的隐患：
一旦创作人员加入到解读brief的队伍里，他们的思维惯性，更多的是偏向于如何做出好创意，而创意一般情况下都是由单点发散出来的。
也就是说在一开始就默认了一个方向，而不是在充分理解brief之后，结果是brief被创意带跑了，就算创意再好，也极有可能并不是甲方所需要的。
另外，乙方同样也存在怕背锅的问题，特别是当account拿不定注意的时候，通常情况下，会直接把brief丢给创作人员，说甲方要这要那。过了皆大欢喜，要是没过，要么是创作者不行，要么是甲方傻B。在几轮之后，如果还有反馈，创作者也会甩锅，会account说，麻烦弄清楚了再来让我改，撕逼是常有的事情。
总之，乙方在创作过程中未必真正解读了brief，创作人员凭借着经验和直觉产生的创意，牛逼的创作者是可以满足甲方的要求，但对于大多数创作者而言，没有清晰的brief是很容易做无用功（走弯路）的，就像有的时候提案，自我感觉创意良好，在提完之后就没有然后了，有的时候知道问题在哪里，有的时候压根不知道，还在心中埋怨这甲方不识货，不要也罢。
接下来我们来聊聊如何解决。
大的层面上是，甲方必须有相对清晰的brief，这是源头的问题，否则就是浪费大家的时间，该死；同样乙方也必须解读清楚甲方的需求，不然就是费力不讨好，活该。
具体怎么做，我们接着看。
甲方：互联网平台化思维
甲方如何下一个相对比较清晰的brief？
甲方公司必须缩减沟通的层级，我的建议是把每个部门都当做独立的平台，而且在符合公司战略的基础下负责人有绝对的自主权，用结果说话允许试错，往上的领导具有知情权即可，以防与公司的战略背道而驰。
这样的好处是每一个部门都有自己的职能，在分工明确的情况下做得好不好，既避免了浑水摸鱼互相甩锅，结果上也一目了然。
然后再通过互联网的思维去运营管理。
什么意思？把宝塔状的线性结构，变成网状的多点互联结构，使得所有的部门彼此独立但又是在同一个体系下，换句话说，同一个项目相关的资源是共享的，只要是项目内的人员，都可以随时掌握项目的进度和内容情况，避免了信息差，同时在沟通上，没有必要再一层一层的往上传达，而可以直接找到负责人进行沟通，然后再及时共享，快速和准确的传达信息。
需要注意的是无论每个部门有多少人，内部沟通多复杂，单个项目最好只有一个对接出口，这也是为了减少信息不对称的情况，因为对接人一旦多了，内部首先就乱了，就更别提向外输出了，乙方最后得到的信息很有可能不是完整的。
再者，在brief的内容上必须包括：项目背景、推广目的、有预算说预算，没预算必须说清晰的要求。懂取舍的告诉乙方，到底哪个是重点，必须由负责人决定，否则brief很容易反复。
乙方：策略部在前，创意部在后
为了保持方向性的统一和解决方案的正确性，我认为除了甲方明确的点名要什么样的创意外，否则乙方创意部应该永远在策略部之后。毕竟大多数创作者都是泛泛之辈，没有清晰的指导要想出合适的好创意根本是无稽之谈。
正确的流程是：
首先account接到brief之后需要给到策略部去解读brief，在策略部（有的乙方客户部和策略部是一个部门）充分理解之后开始对接创意部，在基本方向共识之下（如何达成基本共识后面会讲到），再讨论考虑用什么样的形式和内容去完成客户的brief，而不是brief一来就一窝蜂的共同讨论。
即便是初创公司没有足够好的策略，也要先从策略的角度去分析brief，至少确定一个方向，再用创意去弥补也是好的。
虽然策略能指导创意，但切记不要让策略人去干扰创作者。
第一，策略是宏观层面上的客观渲染，而创意则是表现层面的沟通表达，好策略未必是好创意；其次，策略和创意有先后之别，但没有高下之分，同乘一艘船，团结最重要。这个时候信任是最好的选择，只有相信了自己的队友，各司其职，一门心思的朝一个地方发力，才有可能做出完美的方案。不过前提是创作之前同样要经过负责人的确定，不然战线不统一又是徒劳无功。
这里举一个我亲身经历的乙方没有充分解读brief的反面例子。
我曾经参加过马蜂窝的一个比稿，相关人员开了个会，只告诉我们要推马蜂窝的“自由行”，然后就散开去想创意了，结果最后每个人倒是都带来了自己的创意，因为没有标准再加上不同组的较劲互彼此瞧不上。最后选择了有完整执行团队人的创意，策略也是跟着这个创意攒的，结果第一轮就被pass了。
后来我在地铁上看到这波马蜂窝出街的#未知旅行#战役，才发现根本不是这么回事。自由行只品牌升级的结果，核心要传达给消费者的是现在到马蜂窝“可预订”的功能，brief都没解读清楚，这怎么比？
什么是真正的好brief？
不同的人对brief的解读不尽相同，但我相信核心的关键点都是大同小异，这里我把我偷学的万能好brief分享给大家。
1.此次推广的目标是什么。
如果一个brief连目标都不清楚，那基本上是耍流氓的行为。目标大致包括需要达成的目标、销售转化以及品牌面的传播这三个方面，其中品牌面的传播又包括知名度（即我们通常听到的要火要刷屏）和品牌形象的累积建立。
2.达成这个目标有什么困难和挑战或者机会点。
在了解清楚甲方的意图之后，必须要了解甲方要达成这个目标的动机，为什么？品牌有些哪些问题？而作为乙方要完成这个目标任务，又有哪些障碍？品牌的目标人群（生意来源）是谁？我们能否满足他们的需求（物质的或者精神的）？整个推广的预算是多少？
3.是否有一击即中的消费者洞察。
一般的brief只包括前两个点就结束了，但这远远不够，这只能帮助创作者理解他们要干嘛，并不能指导他们下一步该如何去做。好的brief里面还需要包含消费者洞察，比如社会共有的文化矛盾、消费者的内心想法或行为现象，去启发创作者。
4.洞察从哪些角度落到创意。
必须考虑到创意的切入（关键词）是否和品牌（产品）有相关性？能不能执行落地？是否具有唯一性？有没有持续性……等。而创意的内容想出来之后也需要检验——是否能引起消费者的共鸣？或者吸引他们的目光和好奇？是否能影响或者改变他们的行为，又或者他们看到这个创意之后是否会有相应的应激性反应？
基于以上，在团队达成共识之后，便可以开始具体的创意表现了。
简单地总结一下：
真正好的brief不仅要弄清楚传播的目的以及传播的挑战和困难，还要给出解决问题或创造机会的观点，即消费者洞察，以及给出创意策略和关键词切入点，启发创作者想出大创意。
总之，即便是一个创意新手，相信在看到这样的brief之后，也能知道如何去进行思考和创意。如果各位广告从业者在工作中收到的brief和上述有出入，大可提要求，即使不能满足以上4点至少满足1、2两点那也是OK的。
今天的分享就到这里，愿大家的brief都一目了然。
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