12000字解读瑞幸咖啡：“异军突起”与“绝处逢生”的奥秘

主笔：盐焗小酥，研究员：彬超，出品：增长黑盒研究组，首发：增长黑盒Growthbox

前言

陆正耀离开亲手创立的瑞幸之后，兜兜转转还是做回了咖啡。

10月22日，陆正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE库迪咖啡”首店在福州IFC开业，品牌定位“泛咖啡生活方式”，未来还将拓展除咖啡以外的烘焙、简餐、酒吧等业态，覆盖早晨、中午、下午、夜晚的不同餐饮需求。

虽然同是咖啡赛道，但陆正耀这一次选择了截然不同的方向，或许他比谁都更清楚，再造第二个瑞幸的概率已经微乎其微。

库迪咖啡将要走向何方，现在评价还为时尚早，只能等待时间的检验。而瑞幸在经历了这些年的波澜起伏之后，似乎更值得被我们关注和讨论。

2017年，陆正耀在北京银河SOHO开出第一家瑞幸门店，成长期的瑞幸以烧钱拉新和闪电式扩张著称，17个月就走完了从成立到上市的全过程。

然而2020年2月，浑水调研公司一篇做空报告，揭开了瑞幸财务造假数亿美元的惊天丑闻，直接导致股价暴跌80％，市值蒸发近50亿美元，公司最终在2020年7月从纳斯达克退市。瑞幸内部进行了对造假高管的清算，陆正耀也正是这时候引咎离开。

在短短两年后，人们却惊讶地发现，瑞幸不仅没有被这场风波“打死”，反而更加健康地成长了起来：月均交易用户从2019年的773万增长到2022年Q2的2000万以上，门店数量也在2020年的缩减后重新开始正向增长。2019年，瑞幸GAAP下净利率亏损32.12亿，2021年开始亏损不断减少，2022年以来公司已经实现盈利。

这是一个典型的英雄涅槃的故事，而当英雄归来，没有人会不好奇他到底经历了什么。

说起瑞幸究竟如何做到翻盘，有人会说靠私域，有人指出年轻化营销和爆款产品策略，也有人提到数字化的应用，我们研究后发现，这些推断都有一定的道理，但都是从表面的策略来解读，单独强调一方未免失之偏颇。要理解清楚瑞幸，还是应该回归商业的本质，看看它为顾客创造了怎样的价值。

增长黑盒经过一个多月时间阅读了大量关于瑞幸的公开资料，深度调研了大量一手数据，发现了瑞幸身上一些有意思的地方：

• 瑞幸成功的根本原因，在于它瞄准大众咖啡市场，舍弃咖啡馆的空间属性，为市场提供高性价比、高便利性的咖啡，然后和这部分市场共同成长，实现了破坏性创新；

• 为了满足大众市场的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起最接近消费者的“柔性供应链”，把门店当作“灌装厂”，用卖瓶装饮料的方式卖现磨咖啡；

• 尽管陆正耀在瑞幸的失信中难辞其咎，但他早期十分重视数字化建设，为瑞幸留下了原生数字化的火种，在后来触底反弹的过程中起到了重要作用。

今天这篇文章，我们将始于瑞幸的核心价值主张，落于具体的策略转型，为大家解读经历资本市场的重创后，实现涅槃重生的钮祜禄·瑞幸。你将读到：

• 瑞幸为何能在传统咖啡馆的围追堵截下，面向新市场实现破坏性创新？
  

• 陆正耀留下的“数字化火种”，如何帮助瑞幸在挫折之后重振旗鼓、涅槃重生？

• 早期瑞幸“以价换量”的拉新模式遭人诟病，风波后如何找到可持续的盈利方式？

• 经历了闪电式的门店扩张，瑞幸如何更高效地复用已有经验？

• 瑞幸巧妙开辟了介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，那它的软肋又会出现在哪里？

让我们一起来看～

一、破坏性创新和新市场的崛起

最近的瑞幸财报显示，2022年Q2总净收入达32.99亿元，同比增长72.4%，在美国会计准则下，Q2营业利润2.42亿元，较Q1的1610万元增长了14倍。[1]

为何瑞幸能在资本市场重挫、一线城市疫情严重的情况下突围而出？表面上看，是大单品和出圈的事件营销拯救了瑞幸，但我们也知道，它的翻盘绝不能仅仅归功于一款生椰拿铁和谷爱凌的爆红。放在中国咖啡市场的大环境下看，体现的是大众咖啡新市场的崛起。

时间退回到瑞幸刚成立的2017年，经历了以星巴克代表的大型连锁咖啡品牌数十年的市场教育，当时的国内消费者已经将咖啡高端的生活方式建立了强相关联想，咖啡价格由于天然的舶来品溢价、空间溢价、服务溢价、社交溢价，动辄30元以上，成为了仅供少数人消费或尝鲜消费的饮品。

按照2016年10月咖啡价格统计的数据来看，在全球咖啡均价最贵的城市苏黎世，一杯星巴克咖啡的价格仅占当时瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的这一数字高达0.76%。[2]这意味着当时中国大陆的咖啡价格与可支配收入比例严重失调，处于明显溢价状态。

2017年之前，国内20元以下的现制连锁咖啡市场玩家几乎只有McCafe和K COFFEE，两个品牌附生于一二线城市的麦当劳和肯德基餐厅，提供有限的到店用餐或者自取服务。咖啡市场被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占据，10-25元的价格带基本空白。

2017年，瑞幸以低廉的价格和快捷的场景切入市场，率先打破了现磨咖啡的“中产”溢价，最难能可贵之处，在于它聚焦新的市场机会，用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。

“破坏性创新”理论由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森提出。他指出新的颠覆性技术出现时，质量无法达到现有解决方案的水平，但它能够以更高的性价比满足“较低端”用户的需求。一旦这种技术成长到能够达到主流消费者的质量要求，新的公司就会利用它超越传统头部。[3]

这一概念应用到商业模式创新上仍然有效。为了满足当时的“低端”消费者（咖啡饮用频次低的消费者）对咖啡好入口、高性价比、高便携性的三重需求，瑞幸采用了小店模式，相比于传统咖啡馆节省了大量空间，门店只承担制作和出餐任务，不需要和用户进行过多交互。

从这个角度来看，瑞幸的门店就像是瓶装饮料的“灌装厂”，门店使用公式化配方，全自动机器，构建出了仅需少量人工参与的柔性生产线，目的是为了更加快速稳定的生产产品。所以我们说瑞幸本质上，是在用卖瓶装咖啡饮料的方式，提供现磨咖啡产品。

利用针对性的产品和模式，瑞幸创造出新的“平价”咖啡市场，通过赠饮和大额优惠券的社交裂变，吸引原本不喝咖啡的消费者开始喝咖啡，或者让少量消费的用户转向大量消费。

随着瑞幸规模扩张带来的边际成本降低、社会认同提高，产品性能也得到了很大改进，即使是原来精品咖啡市场中对产品性能比较挑剔的部分消费者，也逐渐脱离原来的价值网络，愿意略微降低对产品的要求以换取更高的便利性。

随着瑞幸们市场规模的极速提升，行业也逐渐认识到，注重独特风味、精致场景的精品咖啡不是国内咖啡消费的唯一场景，而注重性价比、功能性的大众咖啡市场很可能更加广阔。

那么，既然新的市场正在冉冉升起，传统品牌为什么做不到转型呢？

“破坏性创新”理论指出，行业头部公司往往致力于为现有主流用户提供更好的解决方案，因此很容易在最开始忽略甚至故意遏制颠覆性的技术，企业有限的组织和资源要尽全力满足现有用户群体的需求，但新的技术，往往会对现有解决方案造成破坏。[3]

换句话说，瑞幸咖啡提供高性价比、高便携性的现磨咖啡，星巴克们不是意识不到机会，但是他们的核心用户是那群希望用咖啡彰显自己身份、享受咖啡馆带来的空间和环境的人，因此品牌也必须不断加强自身的第三空间属性，以满足这部分群体的需求。另外，高性价比和高便携性的特质本身也会和“高端”的形象产生冲突，品牌很难放弃原有赖以生存的模式，转向新的未知。

但市场上新的咖啡玩家同样众多，赢的又为什么是瑞幸？

这就不得不提到它背后的那个男人——陆正耀。

二、瑞幸的内功：原生数字化能力

尽管在新消费引起前所未有的关注，但瑞幸并不是陆正耀的第一个风云项目。在创立瑞幸之前，陆正耀2007年创立神州租车，2014年港股上市；2015年上线神州专车，在和滴滴、优步的鏖战中存活下来；2016年神州专车整合成为神州优车，登陆新三板，市值近418亿元，成为新三板第二大股王。

在创业的过程中，人称“陆会计”的陆正耀始终十分注重数据在商业决策中的作用。神州租车成立于2007年9月，2011年就上线了自己的App，用户可通过App完成24小时取/还车，这在当时是非常超前的举措，要知道，手机淘宝App也不过是在2011年前后推出。神州租车在移动互联网的加持下大力推行数字化建设，利用数据赋能业务，陆正耀后来在瑞幸身上也更极致地复用了神州的成功手法。

瑞幸在建立之初，陆正耀就提出“数字化高于一切”。在第一家门店还没开出时，就从神州团队拉来近40个开发人员完成了瑞幸App的建设，将其视作商业模式和用户体验的数字化主阵地阵地。

其次，陆正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理团队，比如从神州系带来郭谨一和杨飞，负责数字技术和用户增长；从可口可乐挖来周伟明，负责产品和供应链；从麦当劳挖来曹文宝负责门店运营；从京东云挖来何刚负责算法和人工智能……而他们也成为日后把持公司各业务、深入推进数字化的重要建设者。

更重要的是，“数字化高于一切”在瑞幸内部不仅仅是口号，据早期瑞幸员工介绍，陆正耀高度注重数字化能力对业务的赋能，产研团队对长远数字化发展做出规划，而具体的数字化应用需求大多是业务团队提出。除了极少部分工具为外采以外，瑞幸的数字化应用大多为自建，和业务需求深度结合。

为了更好地落实数字化应用，瑞幸还照搬了互联网公司的组织架构，大力进行数字化产研团队的建设，团队规模在巅峰时期（2020年陆正耀离开前夕）高达800余人，目前稳定在250人左右。以餐饮行业另外三家数字化标杆企业对比，海底捞数字化团队在2018年约100人，目前400余人，奈雪の茶和喜茶数字化团队在2018年约50-70人，目前300余人。[4]

总的来说，陆正耀坚持数字化战略、打造数字化团队，为瑞幸建立了原生数字化的土壤，也避免了许多消费品牌在数字化转型和改造过程中将要面临的痛苦，从而奠定了瑞幸在行业内的数字化绝对优势，也成为瑞幸面临挑战着的竞争时十分重要的护城河。同时，瑞幸早期快速扩张积累的经验也能够以数据的形式沉淀下来，成为后期翻盘的重要动力。

三、退市之后：数字化加持策略升级

既然有着独创性的商业模式，又有强大的数字化能力作为坚实的铠甲，瑞幸的发展之路本应该一帆风顺，直到2020年浑水发布做空瑞幸的报告，指控瑞幸财务造假，使之一时间市值跌去80%。

2020年之前，从闪亮登场到激进扩张再到快速上市，瑞幸始终都面临着各种各样的争议，浑水发布做空报告，无疑是这些质疑一次声势浩大的爆发。

除了关于财务造假详实的调查和证据，报告还刀刀见血地指出了当时瑞幸商业模式的缺陷。报告提出大众现磨咖啡在中国缺乏前景、小鹿茶的产品不具备竞争力且经营有合规风险等，尽管后来事实证明中国人也喜欢喝咖啡，瑞幸也放弃了小鹿茶专做咖啡，但这篇报告还是指出了很多相当客观的问题，给当时的瑞幸带来了巨大的震动。

比如浑水认为，当时的瑞幸依赖优惠和促销来驱动销售，用户对价格敏感度较高，品牌忠诚度较低，未来一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效价格，将会面临大量的用户流失。

另外，浑水还对瑞幸的单店模型提出质疑。他们认为，由于运营费用基本固定，而原材料成本与收入成正比，因此每日销售商品数和折后有效价格是瑞幸门店盈利关键驱动因素。根据当时的成本和价格计算，一家瑞幸门店需要每天销售200件商品，同时将平均有效售价提升43％，才可能在门店租约的3年内实现盈利，而门店利润率仍仅有3％。[5]

再加上瑞幸积极扩张门店，其每月每个门店的交易客户数呈下降趋势。如果一个区域的门店过于密集，就会进一步限制每个门店的销售量。

不诚信的管理者当然不值得同情，瑞幸内部开始了一场伤筋动骨的大清算，以陆正耀为首的部分管理团队离开，公司也从纳斯达克退市。但抛开道德问题，这次打击也给一直在狂飙突进的瑞幸按下了暂停键，让它有机会开展一次全面、客观的内省，未尝不是一件好事。

2019年5月瑞幸刚上市，前CEO钱治亚在演讲中就明确了瑞幸的核心竞争优势：以App作为交易主体，采用以快取店为重心的门店模式，辅以数据和技术驱动的运营手段，最终实现高品质、高便利性、高性价比的咖啡产品。[6]

市场是残酷的，但它同样是宽容的，当冉冉升起的大众咖啡市场没有遇到更好的解决方案，它也愿意给瑞幸一次重新再来的机会。经历过挫折和反思之后，瑞幸的在策略进行了针对性地改进：

• 升级产品研发能力，快速上新打造爆款，帮助品牌不断出圈的同时，用好产品留住用户、拉高客单价，最终提升顾客价值。

• 在App的基础上实现用户精细化运营，同时利用自动化、流程化的管理模式和技术推动门店效率提升，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。

• 借助早期积累的大量门店和选址数据，由数据驱动实现智慧选址，结合联营模式渗透下沉市场，大大提升规模天花板，实现高效扩张。

正如肌肉必须在撕裂之后，才能够通过超量恢复使自己更加强大。如今看来，瑞幸无疑从退市风波中吃足了教训，但它并没有就此迷失自己，而是坚持了该坚持的，在核心商业模式和数字化能力的基础上，进行策略的全新升级，更好地适配了市场需求和企业目标，最终实现了逆风翻盘。

（1）产品力升级，快速上新打造爆款

退市之前的瑞幸确实给相当体量的消费者留下了“难喝”的印象。当时的菜单上除了陨石拿铁外，只有美式、拿铁等基础款咖啡，缺乏有亮点的大单品，口味也差强人意。

瑞幸咖啡要打造“高品质、高便利性、高性价比”的咖啡品牌，产品力的建设至关重要，因此需要通过快速上新试错建立产品基本盘，最大程度规避大规模补贴拉新后，因产品力不足导致的用户流失。

同时，稳定的产品基础盘也能提高品牌的抗风险能力，有了稳定的单品保持门店收入后，新品试错的压力也会骤减，品牌有精力开展更具探索性和开拓性的新品研发，形成正向循环。瑞幸从2020年初开始改革产品创新流程和架构，随之推出厚乳、陨石、生椰、椰云、杨梅瑞纳冰等爆款，2021年瑞幸产品上新的数量更高达113款。发力后的瑞幸不仅上新速度远超咖啡、茶饮行业的主要竞争者，质量也有目共睹，生椰拿铁上市以来销量超1亿杯，月均销量突破1000万杯，椰云系列的目标同样也是1亿杯。[7]

如此猛烈的上新攻势，在咖啡茶饮赛道可以用“绝无仅有”来形容。我们试图深挖出瑞幸的产品研发中使用了哪些“神秘”的数字化工具，但最终发现数据驱动研发的思维才是真正的武器。

正如瑞幸副总裁，产品负责人周伟明曾说，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。”

因此，我们深挖了这套让瑞幸快速推出好产品的机制，从规划-研发-测试-上架四大步骤，系统性地拆解瑞幸产品研发的竞争力究竟在何处：

• 规划期间，消费侧求稳、供给侧出新

瑞幸的新品规划不仅会从市场和消费者数据获取洞察，也会从原材料和内部创意出发进行创新的探索。市场和消费者驱动的新品规划占总量的70%-80%，以创意和原材料驱动的约占20%-30%。[4]

市场和消费者侧由产品管理中心重点关注，根据菜单规划和市场趋势进行公开数据爬取、竞品市场调研、流行元素调研、瑞幸App内的消费偏好分析等，获取新品研发洞察，定期产出日常新品的研发规划交付给新品研发中心（内部称“布置作业”）。

除了产品管理中心产出的产品规划外，瑞幸新品研发中心内部也会定期扫描原材料供应情况，根据市面上的新品和供应商提供的新原材料，结合个人创意提出新品方向。

• 研发期间，独立赛马机制赋能研发人员大胆创新

2019年初，瑞幸产品团队仅18-20人，负责新品研发的仅4-5人，后来小鹿茶创立才导致研发团队人员规模迅速扩大。小鹿茶项目变故后，许多茶饮研发人员保留下来，让瑞幸咖啡得以获取茶饮研发的新思路，打破传统咖啡研发的桎梏。目前瑞幸产品团队约为50-60人，新品研发小组为2-3组，每组5-6人。[4]

方向确定后，研发团队采用“赛马”机制，2-3个团队同时进行研发。我们了解到，尽管其他竞品公司也会测试“赛马”研发机制，但多为分阶段赛马，比如不同研发团队制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的赛马机制更加独立，小团队可以独立进行产品研发的全过程，有更大的自主性，不同团队产出的新品也会有更大的差异性。

瑞幸新品的平均研发周期约为两个月，和行业水平相差不大，但同一研发小组可能同时最多进行5-6个新品任务，因此折算下来，瑞幸新品的研发效率相当高。

• 测试期间，通过量化数据进行多轮测试，不依赖个人口味偏好

研发团队每小组（5-6人）每周产出约5-6款产品样品，最终选定2-3款。也就是说，瑞幸内部每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。

测试工作由公司内部50-60位员工进行，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，最终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试分数。

瑞幸至今越来越重视对新品的量化打分，以数据为依据“判决”新品的生命，我们观察到，瑞幸的新品详情页中也开始对外露出产品的评分雷达图：

以瑞幸最大的爆款生椰拿铁为例，这款产品最初是由研发团队根据新型原材料和个人创意研发的新品，在2020年初就已经研发完成，但因为市面上的咖啡都还没有使用过类似原料，彼时根基未稳的瑞幸也不敢贸然将其推向市场。

尽管大家都觉得生椰拿铁有些“离经叛道”，但依然决定让它进入测试阶段，这款产品经历了堪称瑞幸史上最严格的测试，内外部测试分析超过7轮，历经一年的迭代打磨，和各种拿铁品类相比均胜出后，最终才在2021年4月上市，成就了瑞幸历史上最畅销的产品系列。

许多竞品的新品研发依然十分依赖产品负责人或创始人的一言堂。而瑞幸则采取了更加包容创新、数据导向的研发理念，十分注重收集实际客群的真实反馈，并且转化为可量化的数据指标进行比较衡量，显然更贴近真实的市场喜好。

• 上架期间，基于App快速获取销量反馈，迭代运营计划，降低物料损耗

一款新品的成功，不仅需要研发的努力，也少不了每一家门店标准化的出品，将产品稳定地交付到消费者手中。瑞幸咖啡的新品通过测评后，产品测试和优化部门考量这款产品的制作效率、原材料成本、利润、工序压力等，根据需要优化制作工艺或原材料，研发团队则会制作统一的SOP，保证门店可以稳定地、公式化地出品，上市之后，瑞幸门店督导还会抽查制作情况，确保产品的标准化。

另外，新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标。瑞幸的新品重点推广期为一周，周期内销量如果能达到普通拿铁的5-6成，则可以继续保持在菜单上，否则首批物料耗完就要下架。如果新品表现优异，比如进入每日菜单销量前三，则会加大推广力度，甚至成为菜单常驻产品。

相比于国外市场普遍喜欢黑咖，中国消费者更喜欢喝奶咖，数据显示，以各种风味拿铁为代表的奶咖已经成为各家品牌的主力产品，这被业内称为“大拿铁时代”。

但奶咖内可添加的元素组合众多，到底什么样的产品才是中国消费者喜欢的，在市场并没有定论。咖啡茶饮行业也普遍认为无法确定下一个爆款会是什么，所以品牌们需要不断推陈出新，来摸索菜单的边界，赌出下一个爆品。

但瑞幸给出的答案，正如周伟明称：“我们不相信碰巧，更相信数据”，整体来看，瑞幸的产品研发机制建立在全链路数字化的基础上，海量的数据为新品规划、研发、测试和上架提供了多维度的底层支撑，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据，为瑞幸逐渐积累起超越对手的产品实力。

（2）自动化、流程化运营实现降本增效

爆款频出，并不代表品牌就可以赚钱。要想持续增长，实现盈利是每一个新品牌都需要跨过的大关。当年浑水做空瑞幸，报告就对瑞幸的盈利能力提出过尖锐的质疑，但经历了两年的重生之旅，新的财报显示盈利不断扩大，2020年，瑞幸门店营业净利率为-12.5%，2021年利率回正并增长到20%，2022年Q2更是高达30.6%。[1]

想要扭转局面，实现盈利，无外乎降本增效两条路。根据现磨咖啡赛道的主要成本构成来看，我们将瑞幸的盈利公式简化为：

盈利=营业收入−（原材料成本+房租成本+运营成本）

从原材料成本来看，瑞幸主要采购的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由于采购量大形成规模优势，可以最大限度压低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工厂，约可将咖啡豆成本进一步减少5%-8%。从结果来看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本绝对值约为2-5元/杯，和行业整体相比有一定竞争力。（按门店自提拆分，不含配送、研发、营销）

从租金成本来看，瑞幸门店位置选择偏好写字楼底层，其次是商场角落位置，超过97%的店铺都是20-60平米的快取店，全国平均租金为1.5-1.9万/月，租金占营收的比例通常在10%上下。与此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]

实际上，原材料和租金成本在全行业来说都相对固定，只要维持住优势地位即可，瑞幸可以主动发力的地方，就是增加营业收入、降低运营成本。一方面，瑞幸用流量池思维指导用户精细化管理，推动用户和销售增长，降低拉新成本的同时增加营业收入，另一方面实现门店高度自动化，降低门店的人工和运营成本。

• 用户运营：流量池思维实现低成本增长

早期瑞幸拉新的打法是颇受人质疑的“花钱换流量”。事实上瑞幸内部认为，自身的获客成本是被外界高估的。瑞幸在财务测算时，获取新客的边际成本仅为单杯咖啡的原材料成本。

瑞幸创立之初，就计划打造一个超级App，2017年10月推出的第一个版本就支持用户在线下单、支付，具备较完整的功能。

在当时的拉新策略下，用户下载App即可免费获取一杯咖啡，此时瑞幸获取一个App下载的成本仅为一杯咖啡的变动成本即2-5元。免费获得第一杯咖啡后，用户可以通过邀请好友获得一张1.8折券，或者支付少量金额购买三张1.8折以上的优惠券。当用户开始复购第二杯时（单价通常在5-6元），支付的金额已经可以覆盖所有的原材料成本，复购第三杯时，瑞幸拉新的ROI就将大于1。

基于这种思路，早期瑞幸的“攻城略地”并不只是以价换量那么简单，而是用较低成本建立了巨大的流量池和持续获取用户数据资产，为后期进行效率优化提供了充足的时间和空间。

其实用行业通行的计算方法来看，瑞幸的实际拉新成本也并不高。2018年-2021年，瑞幸的市场营销费用（广告+免费产品推广费+外卖平台补贴+其他）累计32.1亿，累计获取9200万交易用户。[1]也就是说，瑞幸平均只花35元就能获得一个下载App并注册和付费的用户，而2018年同时期依赖社交裂变大力扩张的拼多多，要花费77元才能获得一次App的下载和注册，在2020年的拉新成本更是超过200元。[8]

目前瑞幸已有超过70%的业务是通过App交易带来，另外还有20%来自小程序点单。在此之前，星巴克的线上自有渠道贡献率在60%-70%已被视为行业天花板，极其重视小程序的喜茶，线上自有渠道贡献率也仅有60%-65%。[4]

App上积累的用户资产，使瑞幸秉持的“流量池思维”得以最大程度地施展，在瑞幸App内建立品牌私有流量池，利用现有用户裂变带来新用户，同时配合优质青年偶像代言、跨界ip联名、事件营销等运营玩法不断扩大流量池，使瑞幸获客成本逐年降低。

同时，App也成为瑞幸生意数据和消费行为数据积累的主阵地，赋能瑞幸实施高度自动化的全链路运营。比如各业务部门及增长中心可发起基于App和小程序、门店的A/B-test，用于调整数字化产品和门店的用户体验、营销策略、供应链控制等。

2020年初，为了应对疫情对线下业态的冲击，瑞幸成为企业微信3.0的第一批内测用户，利用微信私域维持用户黏性。基于企业微信的开放能力，瑞幸将企业微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精细化运营提升销售结果。

截至2022年4月，顾客经门店端进群的占比仅为20%，目前，瑞幸微信服务号订阅人数已经超过3000万，仅在企业微信上，瑞幸积累的用户就已超过2000万社群客户的体量约为1600万人。其中，超过80%的社群用户都来自于微信生态内的社交裂变和广告投放，给瑞幸用户池带来可观的增量。[4]

首席增长官杨飞在采访中提到，瑞幸微信私域营销中规则自动化已经超过90%，[9]社群内发券后的日转化率高达30%。[4]后台可以根据用户的RFM模型、消费偏好标签等信息，精准分发不同时间、不同折扣力度、不同品类的优惠券或者抵扣券，向用户提供有用的营销，提升转化率的同时也保证用户体验。

除了做到基于用户的分层运营，瑞幸的BI系统还能够实现“分时运营”，根据BI看板上的数据，不断调整社群推送内容，就像股票内的“短线操作”。比如运营人员会实时筛选出销售未达标的区域，通过门店社群和私信的方式向未触达的周边人群发券，如果依旧没有达到目标，则继续扩大人群或增加折扣力度。

2019年底用户规模达到预期后，瑞幸也开始逐渐降低优惠券的力度。从2019年最低1.8折调整到2020年最低3.8折，21年最低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用户单杯实际支付金额已经上升到15元以上。[4]

• 门店运营：智慧门店系统赋能“瑞幸按键师”

在门店端，瑞幸构建了一套智慧门店系统，核心是通过流程自动化，帮助门店实现最高效的出餐流程。除了常规的原材料和设备管理，智慧门店系统通过对人员的数字化赋能，大大提高了瑞幸的员工效率。

首先，要让员工尽快入职并胜任，就必须采用最简化的培训体系。瑞幸的新员工培训采取集训+门店带训+工作站App相结合的方式，在实际应用中，通常新员工入职后不需要前往总部集训，在成熟的门店内带训2-3天即可完成各项独立出品工作，而星巴克和Manner的培训时间则都在一个月及以上。[4]

瑞幸能够做到培训周期较短，得益于门店流程的高度自动化和规范化。瑞幸门店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE两款全自动化咖啡机为主，半自动咖啡机为辅。员工只需要按照机器的步骤点击按钮即可，减少了磨粉、压粉、加奶、称重等工序，流程大大简化。

新品上架之后，瑞幸大学就会同步上架产品制作的SOP，员工只需要根据流程进行操作，就能制作出标准化的产品。咖啡师大部分时间只需要按键，因此有瑞幸的咖啡师称自己为“瑞幸按键师”。

其次，瑞幸内部有一套科学的人员排期方法。每到周五，智慧门店系统能按照单量预估和峰谷状态，为直营店铺的全职和兼职店员自动排期，并在员工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突发情况，门店负责人和网格化的运营人员也可以通过工作站App及时调配闲暇门店的员工前往附近门店支援。

最后，产品制作的排期和流程也会被进行精确的计算和优化。瑞幸门店内的智慧屏会根据设备的运行情况和接单情况，计算出最佳的制作顺序，将订单自动排期，并会自动拆分制作、打包、上门取餐、配送时间，并在屏幕上进行倒计时预警。

除了制作咖啡以外，店员也不需要进行收银、打单、送餐等操作，出餐效率大大提升。瑞幸对于咖啡的出餐时间要求最快为1.5分钟/杯，但经增长黑盒调查发现，实际出餐时间平均不超过50秒，理论出餐速度甚至可达100杯/人/小时/机器。

这种极致自动化的工作流程，是瑞幸得以启用大量兼职员工的关键，而兼职员工的使用，又可以为瑞幸节省大量人工成本。

据我们调研，大部分城市瑞幸门店的兼职员工占比为50%左右，一线城市中的兼职员工占比甚至接近70%，兼职员工的薪资为25-29元/小时，因此目前瑞幸人工成本占比不超过15%。相比之下，星巴克、Manner等虽然同样重视兼职员工的使用，但兼职人员占比通常只能在20%-50%的比例范围波动。

至此，我们可以大致估算总结出瑞幸门店的单店模型。联营店由于大多处于三线及以下城市，人工和租金占比更低，但承担略高的原材料成本和额外的利润抽成，综合来看，直营和联营店的单店成本结构和盈利模型基本相同。

2022年瑞幸咖啡一二线城市核心客户的单周杯量目前稳定在3.7-5杯，在2021年这个数据为2.7杯，用户复购率正在逐渐提升。[10]得益于咖啡品类的日常成瘾性和私域自动化营销对销量的平衡，直营门店和联营门店的日销量都相当稳定。也就是说，瑞幸降本增效的这一战，已经看到了稳定且可持续的回报。

（3）智慧选址+联营模式成就高效扩张

我们根据瑞幸财报中2022年Q2的数据进行测算，如果按照每月营业30天无休，平均单杯价格为15元计算（这是瑞幸热销产品常见的自提实付价格），不考虑疫情关店影响情况下，直营门店全国平均的日单杯销量为351杯。

实际上瑞幸在4-6月分别因疫情影响，平均每天关店950家、900家、152家，如果将关店因素计算在内，瑞幸直营门店的日均单杯销量实际应超过400杯。

这与增长黑盒调研的多家门店情况基本相符：

但面临不断涌入市场的新玩家，瑞幸也并不能做到高枕无忧。在上海等一线城市，Manner、Tims等相近价位的品牌如果在瑞幸周围开设新店，会明显分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸门店销量约减少100杯/天。[4]

如何把握好开新店的节奏，并且率先占据最有利的点位，成为瑞幸在门店扩张的过程中必须思考的重要问题。

在2021年之前，瑞幸与行业内绝大部分品牌一样，主要依赖拓展团队的资源和经验进行选址。为了提高开店的效率和成功率，线下拓展团队有奖励与淘汰机制，若连续两个月未开新店者会被淘汰，开新店的奖金有3,000元、5,000元、8,000元以及1万元4档，门店正常开业后，根据日均单量和3个月、6个月及12个月存活率等指标也会有相应梯度的奖惩。[4]

渐渐地，依靠资源和经验的人工选址方式，在门店数量和单店盈利线上都遇到了瓶颈。于是瑞幸在2021年1月正式启用自建的智慧选址系统，借助算法和模型得到更加精准的点位推荐，快速筛选合适的空白市场，实现开店效率和门店质量的提升。

具体来说，系统打通了品牌自有数据和外部服务商数据（如腾讯客群、高德地图、外卖平台等），可以网格化地形成各区域的人流量、人群生活画像、人群消费行为、商铺点位等信息，并将这些信息整合进可视化工具“智慧地图”中。

拓展人员可以在智慧地图直接看到点位的场景分析信息（如人流、开店规划）和算法预测信息（销量预测、成本预测、盈利线预测、回报周期预测、周边瑞幸店铺的开店周期等等），从而更精准高效地选择合适的点位。

智慧选址系统的建立，得益于瑞幸从一开始就对数字化的高度重视。瑞幸在2017-2020年间开关7250家门店的交易数据、地理数据、点位数据、人流数据等都留存了下来，这为算法模型的建立提供了最佳的训练素材。随着门店数量增加，提供的基础数据增多，模型分析的准确性也将会越来越高。

除此之外，瑞幸在进驻新城市时，会开设的低成本外卖型门店，品牌通过外卖咖啡的订单热图，就能准确地定位到目标客户群体，从而分析出最佳的门店选址位置，同时积累点位和交易数据，融入到智慧选址系统内。直到2020年Q1，瑞幸在一线和新一线城市的数据积累逐渐完善，外卖型门店的“战略使命” 基本完成，才逐渐转化为主流的“快取店”。

数据显示，使用智慧选址选定的新店比同期不使用选址系统的新店销量高约20%。使用系统后，瑞幸新开门店的12个月存活率，从2019年的83%提升至2021年的95%，从2022年的6个月存活率曲线来看，这一数据很有可能会继续提升。[11]

（2018年瑞幸在全国数仅2000家左右，点位竞争较小，2019年开始门店数达到一定量后，存活率开始显著降低。）

2022年4-5月上海疫情，出现大量空置铺位可以翻排，瑞幸在上海临时增加100家直营门店，这也得益于智慧选址系统对于周边流量的预测，可以让瑞幸有底气以较低价格拿下这些铺位。

瑞幸启用智慧选址后，几乎同时期宣布重新开放加盟，以求不断突破门店数量的天花板。

目前瑞幸在一线、新一线、二线城市覆盖率都已达到100%，三线城市的覆盖率99%，四线城市覆盖率达90%，要想获得新的扩张空间，就必须下沉到更低线的市场。[11]

2022年Q2，瑞幸有直营店4968家，分布于59个城市，主要是一至二线城市。联营店2227家，分布于231个城市，主要是三至五线城市。[1]

2022年，瑞幸联营门开店速度进一步加快，截止到8月，新开的1000+门店中，近55%都是联营门店，预计在2024年，瑞幸新开门店中自营店数量与联营店的比例会达到3:7。[4]这意味着联营门店将成为瑞幸渗透下沉市场、获得新增量的排头兵。

而对于三到五线城市的经营者来说，加盟瑞幸也的确是不可多得的好选择。

目前，低线城市茶饮行业竞争激烈，但咖啡市场还处于相对空白的阶段，而且比起茶饮，以写字楼为主要场景的瑞幸门店没有明显的季节淡旺季，盈利更加稳定。目前瑞幸联营门店的投资回报周期正从2019年的平均24个月缩短至目前全国平均14-15个月，较好的加盟店可以9个月回本甚至更短。[4]

除了投资金额较低、产品价格具备优势以外，瑞幸对于联营门店的选址也较为严谨，联营合伙人在确认店铺地址之前，需要将地址上报给总部，瑞幸会派遣人员考察人流量、分析周边客流以及一年的盈利空间，为合伙人提供分析报告。

另外，疫情期间瑞幸也表现出更强的抗风险能力，得益于小店模型，瑞幸联营门店所处的位置多不是人流密集处，人员和店铺租金较低，可通过窗口自取和外卖配送，受疫情影响较小。

从单店盈利情况来看，一二线城市和低线城市的日单量和客单价基本相近。尽管联营门店需要承担高于自营门店的原材料费用，并且缴纳利润分成，但由于租金和人员工资更低，低线城市的联营门店营业净利率反而更高。一二线城市的营业净利润一般在28%左右，低线城市则普遍能达到30%以上。[4]

更值得注意的是，目前瑞幸的智慧选址系统主要针对直营门店使用，针对联营店仅产出模板化的分析报告，在低线城市还依赖合伙人和拓展员的资源和经验选址，原因是低线城市目前好的点位还比较多，联营门店扩张暂时还没遇到瓶颈，同时数据模型在低线城市的数据积累和应用仍不成熟。

未来一年内，智慧选址系统有望赋能给联营门店使用，可以预见这又将会推动联营门店净利率进一步提高，这意味着瑞幸未来门店扩张，还有很大的想象空间。

四、“创新的代价”和“阿喀琉斯之踵”

瑞幸的成长，和中国大众便携咖啡市场的扩大，可以说是互相成就的。尽管市面上涌现了很多新的竞争者，但仔细审视头部的几家咖啡品牌，星巴克依然专注于第三空间和用户体验的打造，Tims打出了餐饮+咖啡的独特差异，Manner则在精品和大众的定位之间略显摇摆。而新崛起的大众咖啡品牌尚未找到差异性，只能扮演跟随者的角色。

因此我们说，瑞幸的竞争者，或许根据战场的不同，可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的对手，始终只有它自己。

市场对咖啡的需求，以功能性为核心，辅以可得性、利口性（咖啡品质）和文化社交性三大需求。从传统的咖啡供给来看，现磨咖啡主要满足咖啡品质和文化社交的需求，即饮咖啡和速溶咖啡则主要满足可得性的需求。

瑞幸咖啡的创新之处，正是在保留现磨咖啡品质优势的基础上，做到了极致的便利性。

如果从咖啡品质和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡馆的生意逻辑，而如果从可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的则是快消的生意逻辑。对于瑞幸来说，它一脚踏入介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，势必会面临更大的挑战。

和传统咖啡馆模式相比，瑞幸的小店模式缺乏线下空间，无法和用户产生强链接、形成强关系，也就缺少提升用户价值的场景。说得更通俗一点，就是以星巴克为代表的第三空间式咖啡馆，可以利用空间实现更多可能，但瑞幸只能靠咖啡赚钱。

为了弥补这个缺陷，为品牌探索第二增长曲线，瑞幸尝试过基于App的线上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即购”、“瑞划算”等产品，但都效果平平，非饮品类销售占比仅5%；对比星巴克，非饮品业务已经占到总营收的30%以上，其中零售类产品的利润占比在20%以上。[4]

但反过来看，中国的现磨咖啡长期以来价格居高不下，和“第三空间”带来的高租金成本不无关系。高价格导致消费量有限，门店数量自然不会太多，便利性需求也就难以被满足。

除了高质量和高性价比，瑞幸的成功之处还在于它抓住了高便利性的市场需求，在门店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全国已有近万家门店，和快消行业的渗透相比仍然是小巫见大巫。

再加上一二线城市竞争愈发红海，下沉市场成为所有大快消巨头未来深耕的重点。尽管瑞幸也在利用联营模式扩展下沉市场，但小镇和县城的生意是更复杂的人际江湖，绝不是仅靠数据和流程就可以搞定，对比快消巨头多年积累的经销商管理能力，瑞幸还有很长的路要走。最近瑞幸就面临着下沉市场的山寨问题，对品牌力造成影响，甚至导致瑞幸一度暂缓开放新的加盟名额。

只能说，瑞幸想用卖瓶装咖啡饮料的方式卖现磨咖啡，把门店当作灌装厂，理想很丰满，现实却很骨感。

创新的代价，就是要独自应对未知，而要在未知中找到确定性，只能够依靠自身的绝对实力。在瑞幸的商业模式中，组织、运营甚至品牌建设都可以在强大数字化能力的加持下不断完善，唯有产品力只能通过不断的探索一步一个脚印地构建。

我们很遗憾地发现，尽管瑞幸已经在产品研发上牟足了劲，但是产品结构和菜单留存率依然处于不稳定的状态。

聚焦到单月来看，瑞幸销量TOP3的产品可以占据门店月销售额的40%-70%，其中生椰拿铁即可占据门店30%-50%的销售额。通常来说，竞品门店销量top3的产品通常都是经典的美式、拿铁等产品，单款销售额占比约不超过15%，与此对比，瑞幸十分依赖爆款，导致销售额过于集中。[4]

然而用户永远都在期待下一个爆款，即使咖啡口味变化不如茶饮行业那么快，但在业内人士看来，一款饮品的生命周期最多不会超过3年，如果不能持续推出爆款，在基础款没有明显优势的情况下，瑞幸的产品力将会面临不小的风险。

目前看来，瑞幸持续推出爆款的能力并不稳定，还无法让自身高枕无忧。按照2021年的数据，瑞幸每上架十个商品，才会有一款商品留存在常规菜单内，而传统茶饮咖啡品牌因为上新更慎重，菜单的留存率可以达到50%以上。[4]产品力面临可持续性的危机，或许会成为瑞幸未来的“阿喀琉斯之踵”。

尽管在当下，从规模和增长来看，瑞幸风头正盛，看起来短时间内也难以被超越。但颠覆者要想真正成为长期的巨头，还是得不断地颠覆自己。

参考资料：

[1] 瑞幸咖啡历年财报
[2] 2016年世界咖啡价格指数排行丨Service Partner One
[3] 《创新者的窘境》丨克莱顿·克里斯坦森, 中信出版社, 2014年1月
[4] 专家访谈｜增长黑盒整理
[5] 瑞幸咖啡：欺诈+存在根本性缺陷的业务丨浑水调研公司
[6] 瑞幸咖啡CEO万字揭秘：看不懂我们商业模式的人请看这篇！丨大象IPO
[7] 瑞幸咖啡官方微博｜增长黑盒整理
[8] 拼多多2018年至2020年财报
[9] 瑞幸咖啡杨飞：从谷爱凌到椰云拿铁，瑞幸的增长方法论丨大钲资本
[10] 新消费研究之咖啡系列报告二：瑞幸咖啡重估丨平安证券
[11] 极海品牌监测

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