前员工复盘ofo：戴威宁愿战死，也不愿妥协！
这个冬天里的ofo，连同戴威和他的员工一起，仍身处舆论漩涡。有人选择离开，有些人还在坚守等待最后那一刻。无比残酷的是，还有围观的人等待着终场哨声的响起。
在终场尚未到来之前，创业家&i黑马与一位不久前离开ofo的老员工聊了聊，从一个亲历者的角度来回看ofo这起伏的三年。作为早期进入ofo的员工，TA经历了ofo在校园的诞生，以及多轮混战厮杀。
这更像是一段记录。今天我们一起来回顾一个年轻人如何被梦想的力量吸引，又让你看到一家风口上的公司在商业战场经受过怎样的洗礼，以及它所建立的城堡和未能跨越的沟壑。
以下为ofo前员工对创业家&i黑马的口述，经编辑删减。
文：王妍
编辑：王根旺
来源：创业家（chuangyejia）
01
走进风口
创业家&i黑马：时间倒回到三年前，以“共享”的名义，ofo、摩拜相继诞生。在巨额资本追捧下，ofo走出校园，共享单车“百团大战”，行业累计融资超过200亿元。风口就这样飞起来了。
第一次被邀请加入ofo，我是拒绝的，因为感觉这个项目不成熟，也完全不了解这个团队。后来他们又找我聊了很久，感觉大家能合得来，我就义无反顾加入了。当时我也没觉得这个项目要怎么样，想着只要能在学校里做好，就可以了。可能也有远大理想，比如有一天能在全球的高校里做，但还是局限于学校。
入职第一天，我去办公室开会，当时屋子里有六个人，戴威坐在旁边。那是我第一次见他，感觉他很有亲和力。大家握手，兄弟相称，之后就是开会。那个时候公司只有20多个人，每个人基本上都和自行车有一些缘分。
机会出现在2016年5月，事情发生改变。校园业务爆发，开始有投资机构决定投资ofo。因为拿到大基金抛来的橄榄枝，团队扩张，校园数据非常好。紧接着四个月之后，又拿了新一轮融资，数据越来越好，我们开始走出北京，在全国招人。
虽然，当时戴威也没有承诺兄弟们以后会怎么样，但我们自己觉得可能要火了。对前几十名员工来说，我们觉得如果ofo真能发展成像阿里巴巴或小米那样的公司，自己就不可能吃亏。
ofo中间也经历过一次关闭和重启。2016年3月，学校订单奇低。我们当时的模式就是攻下学校，然后投车，刚开始每个学校的订单都是暴涨，在北京连开了十多所学校。但订单突然暴跌，车辆流失很严重。这个问题当时无解。
4月份，大家在一次会上相互辩论，然后得出一个结论，所有自行车停止运营全部收回，把“病”治好了再干，当时这叫ofo的“重启计划”。
当时，戴威还有个“死亡推论”，让每个人都发言，什么能让ofo死掉。最后，他得出结论，唯一能让ofo死掉的就是用户离开我们。当时，大家都同意，因为只要用户没有离开，就证明还会有人骑车。后来，我们在北京测试，只在北大校园范围内运营，结果订单量很快上涨。
但这个问题一直没有彻底解决。公司扩大以后，车辆损毁也很严重。进入一个新的城市，订单量都是呈指数增长，然而最多一个月，又开始下降。车子丢失，包括上私锁等问题全都出现。
期间，戴威也变得更成熟。他从一个学生、一个兄弟，变为一个家长、一个老板。他的压力也很大，拿了投资方那么多钱，盈利压力始终压着他。
另外，他也有个人理想，他希望把ofo做成一个能影响世界的公司。
02
风口里的漩涡
资本入局后的共享单车坐上了高速列车，不可避免的混战、烧钱厮杀。
2017年，在18天时间里，ofo、摩拜等玩家总融资额超16亿元。ofo在全国投放2300万辆单车，单日订单超过3200万。然而，风光背后暗藏隐患。
2017年初，ofo的“百城计划”就开始了。而供应链、运营、车辆损耗、团队管理和公司文化等问题尚未解决。那个时候大家已经看到积压了太多问题，但在资本的刺激下，那个时候必须扩张。从我的角度看，戴威要考虑其他问题。但站在一线看，很多东西行不通。
即使拿了很多融资，但很多问题依然无法解决。一方面团队架构已不像从前，2016年底公司招了一些职业经理人，从CEO办公室到职业经理人，再传达到一线运营，中间有很多环节，公司可能没有完整的流程和业务体系来支撑，以解决这些问题。
ofo在校园的时候，我们靠兄弟义气在运转。但是走出学校，随着公司扩大，不仅要有这口气，还需要工作制度和业务流程来相互支撑。但我们毕竟年轻。管理层的一些执念，流程缺失，之前能用兄弟感情解决的小问题，到后来解决不了，问题越积越多。
另一方面，在商业角度，我们追求快，投资人也需要数据。我们疯狂投车，就像打止痛药，打进去立刻见效。但这无法长久。北京投了那么多车，时间久了还是会有大量丢失和损毁，自行车生命周期一到，问题再次爆发。我们需要有效地投入更多的人力、精力和财力，但那个量级，ofo自身已经很难跟上。
当时，我跟很多城市经理聊，业务部门直接主导公司所有决策，这是管理架构最大的问题。他们能直接左右财务和供应链，比如开多少城市，做多少预算，生产多少辆车，这完全不合理。他要求这批自行车在一个礼拜内造出来，但是供应链反馈，按照正常规避风险的流程，这不可能完成。财务部门得出结论这样花钱不对，但他们觉得需要拿钱砸数据。
团队不是没试过建立架构，但中间穿插了太多不可控因素。可能戴威的想法是这样解决，但其他人想的是另外一套，他甚至可以说服戴威。风险在于如果这在公司起到关键作用，比如说某个部门的老大，他说服了戴威，又没有其他人参与，那这个问题可能最终并不能解决。
拿到融资后，公司花钱如流水。如果这是门生意，一分钱就要掰成八份花，何况钱来自别人的投资，还要想办法挣回来。然而，很多人的态度一直都是“我们不差钱”，还记得一次开会一个高管对着全国城市经理半开玩笑的说：ofo现在不差钱，钱都花不出去，要你有什么用？我们花了1000万元请鹿晗代言，而摩拜的代言人就是创始人胡玮炜。
这还体现在ofo和摩拜打仗的策略上。
摩拜的理念是，投一辆车就要算一辆，我们觉得“先上高速后修车”，投出去的十辆车只要能顶他们一辆，那就算赢。我觉得这很可笑，一直说ofo的车便宜，可价格能有多低？为什么我们的十辆车，有九辆都是坏的。很多人从来没有反思和解决这个问题，只是宣传车的数量，好像真的胜利了一样。
2017年9月，公司一轮大的架构调整。创始团队开始有人出局，取而代之的是新的职业经理人，他们成为核心部门的负责人。随着公司扩大，他们更愿意用一些有经验和大公司背书的人，我觉得可以理解。
但伴随他们的到来则是公司内部出现站队现象。我跟戴威提起过这个问题，但后来不仅没有改变，还愈发严重。许多老员工心灰意冷，2017年年会，创始团队中很多人已经离开。
03
风口退去
行业风云诡谲之后，无法盈利的事实被验证，资本浪潮褪去，钱荒出现。
今年3月，ofo以动产抵押共享单车的方式，获得17.7亿人民币的救命钱。ofo开始裁员节流并尝试造血。
共享单车是一门生意，但不是这样的玩法。首先这个市场没有想象的那么大，投那么多车，砸那么多广告，但里面有太多泡沫。
早在2017年下半年，我们就发现了问题。车投进各个城市，数据刚上来，下一个阶段就是下降。原本应该稳步推进的生意，因为恶性竞争，你就必须一直跑，不能停下，于是就变成了今天的样子。紧接着，资金危机的出现也印证了我们的猜想。
我觉得从运营上来看，ofo并不需要那么多人力。当时公司4000多人，运营人数超过一半，公司的整个架构很累赘。我们需要花精力去学怎么科学的投车、调度，能让我们少投入的同时，服务那么多订单。
我们在一个城市试验过，直接砍掉运营，也能让它跑起来，但后来不了了之。因为如果推行，供应链、车辆的质量、公司制度都已无法支撑这个效率。
2017年10月，ofo开始大面积出现车辆损坏、流失，订单下降。
情况变得不好的时候，恐慌的只是两种人。一种是对公司真有感情，他在这个岗位上付出过心血，公司业务不行，他很惶恐。另一种是觉得自己前途会受到影响。大多数人不是这样想，他们只是来上下班，打卡拿工资。
真正的惶恐是今年4月，很多人的款项无法报销。为稳固人心，公司学习“至暗时刻”的丘吉尔，做了一系列的事情，先是把各部门的总监派到情况最严重的灾区，主管运营和梳理业务。一些效率比较低的部门也被全部砍掉，然后开始进行员工关怀，定期开员工会。
ofo不是没想过赚钱。从业务角度来讲，ofo有多次造血尝试。共享电单车、B2B，在自行车广告位等流量入口想了各种办法，但都没什么盈利。这也验证了原本被资方吹捧的许多想法都不成立。我们有很多流量，但是变现的路走得太艰难。
可能对于ofo来说，流量和广告可能只是锦上添花，赚租车的钱才是活下去的根本。
戴威也在变化。
开会时，有人问他，公司会不会黄，他会正面回答：公司会活下去。
但这不像他，感觉只是例行公事。
如果回到2016年，戴威不会这样回答，他的思维会很清晰，并反问你：为什么这样想，公司有多少钱，有谁在帮我们，有什么决策和进展。
不管发生什么事，你看到的戴威都是活泼开朗的。他可以从夜里开会，直到第二天早上7点，仍然表现得很有活力。
戴威有很强的沟通能力。后来情况变得不太好时，ofo开过几次员工见面会，他在会上带着笑容跟大家说“我们死不了”，还有一些新办法。他说话的时候，你能感觉到他带着很强的执念。但很明显，他也受到来自各方的压力。
信心也不是一下子被磨灭。起初，每个人都从骨子里散发着战斗的意志，以及想把这件事情做好的决心。每个人都有执念，偶尔失望或心灰意冷的时候，跟戴威谈个话，这个执念就又被唤醒了。
2016年竞争最激烈时，开城大战，大家都在抢市场。当时各地员工被直接拉到北京集训，所有的人心气都很足。2016年底，我们跟小蓝单车在深圳打仗，当时用20天时间抢下深圳一半的市场份额。看到那个数据时，我们特别自豪，因为每个人都付出很多，这个数据是大家用汗水浇灌出来的。
那个时候，团队和战斗力是我们的优势。只用很短时间，订单就能被掰回来。但现在这些可能已经没有什么意义。
其实，每一次改变，很多人还是相信戴威会在决战时刻起到作用。只不过相信的人越来越少。
04
终局
从摩拜被收购的那一刻起，共享单车这个曾经风口上的行业，经过多轮厮杀，似乎响起了终场哨声。随之而来的是人们对ofo一边倒的唱衰，以及ofo几乎以周为单位的传谣和辟谣。
4个多月前，有多个资方跟创始团队谈收购，都被戴威拒绝了，当时五个人里有三个人支持他。大家觉得戴威不同意，一方面是因为价格，但更多的是执念，他不愿意被控制。
2017年，ofo和滴滴决裂，员工就有点不安。不安是因为大家对业务和团队不自信，结果还跟投资人决裂。首先拿了投资方的钱，人家管理你也是正常。其次，我们觉得滴滴可能会带来更好的管理经验，帮助规划架构，也会规避一些风险，毕竟他们运营平台那么多年。
刚开始，传ofo要和摩拜合并，我们一方面觉得不错，但也会摇摆。风险在于合并之后，谁说了算。得知摩拜被美团收购的消息，我们就觉得共享单车的游戏快结束了。因为在内心深处，很多人认同摩拜的产品，包括物流和运营，但它最终也不过是这样的结局。
大家最初有个共识，如果公司被收购，肯定没什么好下场。但后来一轮又一轮，价格不断降低。摩拜被卖的时候，员工都觉得摩拜作价这么高，等再听到新的消息，价格又大打折扣。慢慢地员工觉得还不如早卖，至少价格高，大家也能得到应有的赔偿。
现在的ofo，负债累累。我能想到最好的结局就是还能有人接盘。ofo需要悬崖勒马，换一种思路踏踏实实把业务做好，去掉之前那些浮夸想法。给用户、供应商和社会一个交待。当资本和市场冷静下来，大家看到这就是一个自行车的业务，而不是想办法创造需求。你天天在大街上卖药，但没有那么多人需要吃药。
回头来看，所有这些都是最好的安排。ofo之所以一直没有被收购，包括今天的境况，都有些理所应当。摩拜那么早被收购也不是巧合，包括它的团队决策风格都决定了它在那个节点，以那样的价格被收购。
最后，如果ofo被收购，那就是戴威真的妥协了。其他人或许会在收购和坚持之间权衡，但对戴威而言，这件事如果放弃，那就是他的失败。因为在我的认知里，戴威是那种宁愿战死，也要战斗到最后的人。只是整个公司，可能要为他的执着付出代价。
我失望吗？与其说失望，不如说我们很多人太天真，也期许太多。ofo教会我的是不能太理想化，而是简单把它看成是一份工作。让节点更有效，建立标准化的体系，这才是公司正常运转最重要的一点。兄弟情和公司文化都只是管理上的锦上添花。一直用不成章法的理论来打，很可能失败。
我送过太多人离开ofo。今年几个老员工离开，大家一起吃饭，饭桌上八九个人，还有几个在职的员工，突然饭馆里开始放《送别》，所有人都控制不住哭了。每个人都付出太多心血，尤其很多老员工吃了太多苦。
回忆整个过程，我还记得那一幕：当时ofo还没有走出学校，戴威站在那张白板前，用他的逻辑跟我们分析怎么去解决问题。那是最真实，也是最单纯的时刻。
后记
创业家&i黑马：如今，ofo陷入资金危机近一年之久，面对种种变数，困境中的ofo仍在努力求生，想尽各种办法造血。
戴威仍在坚持。近日，在内部信中，戴威承认冬天已来，风雪将至。但他表示，“只要心中有信念，寒冬和黑暗就无法将我们打倒。”
关于ofo的终局，我们尚不得知。然而在当下，对于ofo和戴威来说，这或许不是一个简单讲述失败与成功的故事，而是一群曾怀有理想，被资本催生，又跌落之后，逆境求生的故事。
“从一个项目到公司，它的发展壮大，我们都倾注了太多心血。不论ofo现在怎么样，我希望它能好。”在采访数位ofo员工时，他们都会对创业家&i黑马说这样一句几乎一模一样的话。
但愿ofo能捱过这个寒冬。
评论
评论
推荐评论
暂无评论哦，快来评论一下吧！
全部评论（0条）