欧赛斯CEO何支涛：用超级引擎的力量压强到针尖般大的点上

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举报 2023-01-06

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背景

2022年12月，Brand Fable & 品牌万事屋创始人Felix、品牌万事屋主理人Elena一起采访了欧赛斯创始人、CEO何支涛老师。何老师在《幕后大脑2》这本书中，以欧赛斯方法论和实操案例，详细地阐述了超级品牌引擎的16字诀。带着对何老师和欧赛斯品牌方法论的好奇，我们约了何老师，希望跟他一起探讨关于品牌、品牌方法论、品牌咨询、欧赛斯内部工作方法等问题。

现将本次采访核心内容整理如下，与各位品牌人共享！

何支涛（Peter，欧赛斯CEO），拥有超过25年相关工作经验，自1999年起致力于市场营销工作，通过技术手段及创造力帮助品牌在中国市场取得成功，创办公司先后被SageSoft及方正科技收购，之后帮助硅谷高科技公司Barracuda Networksl取得邮件安全网关产品中国市场第一的成绩，在市场实践中积累了丰富的品牌及高科技经验后，欧赛斯创始人深刻地认识到中国未来20年品牌发展浪潮及数字化营销浪潮。自2011年起创办欧赛斯，秉持着正道诚信、真知灼见的核心价值观，以开放及迭代的心态，做正确的事，把正确的事做好。视客户价值为唯一价值，以终为始，为客户创造短期、中期、长期的盈利能力，让品牌资产持续增值，让品牌价值撼动人心！

Q1：在《幕后大脑2》这本书中，您系统地介绍了欧赛斯超级品牌引擎方法论，可以再简单讲述一下该方法论的核心吗？

A1：欧赛斯的核心业务是战略咨询级品牌全案策划，其方法论是“一句话+四个字”。一句话叫：以超级引擎的力量，去压强到一个针尖般大的点上，形成市场突破。四个字：点、线、面、体。点：从商业战略出发的破局点我们怎么做到的？有四个字，第一个字叫“点”，这个点是迈克尔·波特商业上的战略破局点，不是特劳特的心智定位点。首先你要找到商业上的战略破局点，它是一体两面的。一个硬币的前面是商业破局点，反面叫心智破局点。以商业破局点为中心，对内，要建立一套经营的差异化；对外，要占领消费者认知。线：符咒双线第二个字叫“线”，形成符咒双线。符，符号，视觉线；咒，咒语，语言线。对符号的理解，大家会不一样。我们对“符”的界定会有色彩、 IP 形象、纹样、气质、KV系统。气质就是心理价值的可视化。我们把“气质”也做成视觉符号。语言线里面包含了关键词语、品类。这是我们的归类方式，比较适合我们的体系。面：消费者与品牌的触点第三个字叫“面”，就是消费者与品牌的触点。即需要在所有品牌触点上跟客户传递、呈现一致的信息，这样才能植入消费者心智。但不只是一致化的信息，还有一致化的品牌体验，这是“面”的价值。体：经营的配称第四个字叫“体”，你要把品牌贯彻到企业的经营系统里去，不只是个表现，要变成经营的配称，一组独立化的经营活动。这样就有产品体系的子策略（product），渠道体系的子策略(place)，价盘体系的子策略（price），整合营销传播的子策略(promotion，分为公关、终端促销、数字营销、广告投放四个子部分)。品牌的心智定位是基于商业策略。营销4P，我们叫“体”，这个“体”规定企业的经营活动怎样进行，去朝着正确的方向不断地进发，不断地积累品牌资产。

Q2：欧赛斯作为一个以内容、创意和知识驱动的咨询公司，是如何把隐性知识萃取出来的，有没有具体的方法论可以分享？

A2：第一种方式，我们叫“1+1+1+1” 知识架构。这“4个1”的知识架构是我们跟其他公司很不一样的地方，这是我们对知识体系的理解：第一个“1”，就是底层思维方式；第二个“1”，我们称之为理论框架或者思维模型，这是底层方法；第三个“1”，叫应用层的方法，第四个“1”，就是案例。一个好的知识体系，它一定是个循环，底层方法自上而下推进，最佳实践自下而上推进，形成闭环。一定要允许最佳实践能够去不断创新，不断突破。知识是不断迭代的，这种迭代是指有不变的东西，又有变的东西。现在国内的同行把知识都封装掉了，全都不能变了，这种叫威权性知识结构。底层思维方式：我们咨询行业要有的思维方式，包括逻辑思维、创意思维、画面思维。在欧赛斯，最核心底层的思维体系就是这三种思维方式。这是公用的，但是我们的理论框架跟别人不一样，理论框架里面我们又有几个核心。理论框架或思维模型：第一个是超级品牌引擎，这是我们的符号。做品牌是一个高度系统化的、耦合的、整体性的作业方式，不是单点的、版块化的、零散的作业方式。这是我们的方法论，也是我们服务的全部内容。

第二个，我们叫品牌战略落地的五大层次。品牌战略是如何在企业内部落地的，我们分5个层次。第一个叫原点战略，里面有两个定位，一个叫企业战略定位，一个叫品牌战略定位。它们不是一个战略。品牌战略是职能战略，企业战略是总体战略。品牌战略要跟随企业战略，就像花西子，他老板要定下来，配成一家什么公司，我要朝哪个方向发展，这是他们最顶层的设计。品牌本身还要考虑怎么样去植入到消费者心智里去。这是我们第二个品牌战略落地的层次。点线面体干枝叶花八字心法：第三个就是我们前面讲的点线面体。点线面体干枝叶花，这是我们的八字心法。点线面体叫战略破局，干枝叶花是我们内部项目团队作业的方法。干枝叶花，就是首先得把一个策略的主干矗立起来，然后有很多分支在主干上面去做子策略的延展。主干巍峨，枝条要很清晰，在上面还要开枝，就是叶繁花茂，要创意、文案都很突出。创意文案内容，你可以理解为叶和花，构成了一个品牌全案的整体。品牌全案策划16字诀：第四个是我们品牌全案策划16字诀。16字诀形成了我们整个品牌专项作业的框架和方法。“市场– 洞察 – 判断 – 战略 – 策略 – 表现 – 配称 – 要务”八个词、十六个字。这是我们内部作业框架和作业标准输出体系，在服务不同案例的时候，会有不同的侧重点。我们服务的是一个战略咨询级的品牌全案，行业更多是产品级的品牌全案。我们的框架是有几个，但是每个案子都不一样。市场调研完以后，洞察不同，策略就不一样。判断不同，战略也是不同的。我们是做了一个综合解，既有标准又有非标准。我们现在出来的 PPT 、模型演示都是标准的，但后面的解题答案是定制化的。这就形成了我们的多模版和多维破局点模型，对内部的管理要求会比较高。

Q3：品牌咨询会特别消耗专家能力，欧赛斯内部是如何解决这个问题的？

A3：我们内部有个【达摩院】，公司在某一专业领域有优势的人会成为达摩院的专家。这个部门是给大家赋能的部门，包含技术端的赋能，比如插画、3D、设计，也包括了策划和其他领域的赋能。项目组遇到问题的时候，达摩院专家要跟他们讨论解决问题，不是项目组单打独斗。我们内部还有一个知识管理OA系统。我们做的所有项目，包括我们所有的产出素材，都会沉淀在知识系统里。

Q4：基于这样的工作和组织方式，欧赛斯是如何进行内部管理的呢？

A4：我个人并不看好精益管理方式。精益管理方式，本质上是一套推动内卷的方法。它更适合于调味料企业的经营管理。对调味料这种企业来说，推动内卷是好的。因为同一个配方要不断做得更好、效率更高。但是一套品牌咨询的方式，3年前和3年后也会发生很大变化。我们的理论框架操作系统，前面两个1是不变的，后面两个1是变的。应用层方法要与时俱进，不断迭代升级。这种开放迭代的理念，跟精益管理理念是完全背道而驰的。我们不是权威型的管理，精益管理会不断强化权威。我们是把对人的管理，变成对知识的管理，对知识工作者的管理。德鲁克有句名言，每个知识工作者都要成为自己的CEO。它是赋能型的模式，不是管控型的组织模式。管控型模式是老师最大，赋能型模式是要激发每个人成为一个有效的创造个体，他有强烈的内在驱动力并愿意花大量的时间思考，拿出自己最好的作品。然后才是通过一系列工作机制去落实它。在欧赛斯，达摩院每周都有创作，每季度会有季度会议，每年有年会和超级品牌学习日。明年上半年，我们会有超级策划特战队，分布式专业课题研究，下半年会录制成视频等。我们内部分享、学习的氛围很好，你可以向任何人学习、要内部资料。通过这些系统化的分享活动保障，形成一种学习氛围，最后变成一种习惯。

Q5：品牌万事物希望通过系统化的品牌学知识，培养出具有品牌化思维的人才。那您怎么看国内外品牌教育市场？

A5：中国是没有品牌教育课程的，这个行业现在还需要有一次文艺复兴。现在大家更重视产品卖点，属于实用主义，主要想怎么活下来。这跟过去的时代背景是匹配的，但是再往前一步，主流一定不是以产品卖点为主。因为物理的属性价值是非常有限的，心理价值才无限。物理竞争现在已经到了无以复加的阶段，无法再持续，而心理竞争刚刚开始。我之前写过篇文章，中国现有市场100%的商品基本上都过剩了，但只有10% 的品牌，也就是大多数品牌都在打功能诉求，没有把品牌的附加价值加上去。品牌之所以成为品牌，是超越了产品之上，跟消费者建立连接。但是现在的实用主义策划全部都是把卖点提炼的特别好。

Q6：咨询行业特别细分，有战略咨询、财务咨询、人力管理咨询、企业咨询。欧赛斯讲的品牌全案咨询，切入角度是品牌，还是商业模式，还是企业？

A6：我们的专业线还是在品牌侧，但制定品牌战略，不得不向上看。企业战略，我们会做得比较简化。因为企业战略部分很多时候是麦肯锡这类咨询公司的工作，比如我们服务的华润三九，他们就找的麦肯锡做企业战略。企业战略考虑的是更高层的问题，涉及企业以后要布局哪几个版块，它现在要做100亿销售额，未来要做1000个亿，应该怎么做？发展路径是什么？是不是要再收购其他品牌？华润三九这个品牌是不是要再做延展？怎么延展？这是需要从企业发展顶层去整体思考的规划，这叫谋篇布局。

Q7：最近在研究案例的时候，我们发现大部分公司企业战略在品牌战略之上，比如一家母公司旗下有很多子品牌；但也有些是反过来，即品牌战略在企业战略之上，就像维真航空，一个品牌下面有 400 多家公司。今后会不会品牌战略在企业战略之上呢？

A7：大家会把企业事业和品牌事业混为一谈的原因在于，很多时候，一个企业对一个品牌，企业名字就是品牌名字。但是有更多的企业，它有不同业务线，不同业务版块可以通用一个品牌名字，也可以用不同品牌名字，这是企业品牌架构战略的选择。但是企业首先要决定自身未来做哪些业务，成为一家什么样的公司，向什么方向进发。品牌是实现企业发展目标的一个职能。国内能够把品牌战略和企业战略讲清楚的很少，我们同行都很容易混淆。聊企业战略，要看IBM、麦肯锡这些国际知名战略咨询公司。他们是走在企业战略最前沿的。IBM 有两个最著名的服务，一个叫 BLM （business leadership management，业务领导模型），还有一个叫 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发)。华为就花了几亿美金做了IPD。

Q8：在品牌的理解上，您觉得甲乙方考虑维度上会有哪些差异性？咨询的价值如何体现？

A8：甲乙方的视角差异还是比较大的。第一，我们可能是外部视角、消费者视角；另外，我们比较注重从整体的、全局的角度去考虑问题，就是董事长思维。在1号位视角看问题，和甲方人看问题完全不一样。因为甲方通常是一个萝卜一个坑，大家只管自己一亩三分地的事就行。我们在做咨询的时候，经常跟客户说的一句话，叫“哪天我们的服务变得没有价值，这是我们最大的价值”。就是说，我们过来给客户做咨询服务，通过外部团队经验的嫁接，帮客户把内部组织的人培养起来，缩短客户的发展时间，让客户集中精力做好最重要的业务，这就有很大价值。其实品牌全案的价值还有很多，有杠杆价值、品牌资产积累等等，这些都是它的附加值。

Q9：我们服务之后去盘点项目成功与否，是看业绩呢？还是看品牌资产的留存？还是看客户组织架构上的改变？

A9：这里面就有我们的第一判断标准和第二判断标准。第一判断标准，客户肯定要看业绩。但是在过程中，我们也会去植入第二判断标准。我们会告诉客户，不导入系统，你的团队都不会做品牌，没有做品牌经验。我们的导入让你少走很多弯路，会帮你开拓眼界、思路。我们要让更多的客户建立起对我们服务的第二价值的认知。

Q10：从经济学角度来讲，劣币驱逐良币，欧赛斯会不会因此而竞争不过多数干“行活”的人？

A10：战略定位背后实际上是跑生态位，最后竞争是对生态位的竞争。我们其实并不跟别人竞争，我们是要占领属于欧赛斯自己的生态位。这里面有两种竞争方式。一种模仿前辈的做法，就是用统一的标准化的产品去服务客户，这也是一种竞争策略，一种很聪明的策略，因为应用层的方法复制性其实非常强。但是很短期化。我们在做的事情是一个比较难的事情，但我们认为是更长期的事情，就是创建我们自己的生态位置。我们如果有创新的地方，就是开放性模型的设计，既要有不变的，又要有变的，这是我们在行业里面率先提出来的，并且后面会持续不断地再积累。我们未来准备出一本叫《重新定义品牌全案策划》的书，这是一本底层框架的书。还会有应用层方法的书，因为我们每年会有911大会，就是9个案例，11 个知识点，叫911。还有理论框架的书，包括模型、超级引擎战略落地五大层次、8字心法、16字诀等等。

Q11：欧赛斯的愿景是要成为中国的世界级品牌咨询公司，请问何老师，欧赛斯要怎么做到这件事？

A11：我对这个事情的理解是这样的：中国是第二大经济体，但中国没有相应的咨询公司。美国是第一大经济体，咨询公司非常多，并且很受尊重，地位很高。大学生毕业后，要不去华尔街金融公司，要不去麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询等。中国的咨询产业跟中国的体量极不相称。这可能意味着一个很大的商业机会。这是第一。第二，我自己也在找一个事情，有一定的学术价值，和商业价值能够并行。我比较喜欢咨询带有的学术价值，并且还能够处在不停的学习状态。第三，我认为中国的咨询公司需要学习国际咨询公司的模式。国际咨询公司在整个市场里面已经探索100 年了，他们的模式是比较优化的。我们应该把麦肯锡、波士顿等国外咨询公司的模式应用到中国。我觉得最主要是三个系统。我们选择做品牌战略咨询，要占生态位，形成独特的生态位置。我们的点线面体，落地的五大层次，其实这就是生态位置。这个生态位置只要我们能占住，并且能够给客户创造更大价值，我们就会取胜。在长时间尺度里，大家都在探索。我们行业是个慢周期的行业，所以我们去年年会叫内功，打磨内功。今年年会主题刚定下来，叫《作品2023》。我觉得有一点是做得比较对的，我们没有过早地把方法论形成逻辑闭环，今年才在内部开始去推一个比较固化的模板。比如我前面讲的16字诀、超级品牌新引擎落地五大层次。这些以前的思想里都有，但没有敢太早闭环，因为一旦你定型以后，就会定性在这个地方。要在更大的框架下形成闭环才有发展可能。但是我们的应用层方法和案例还是要大家去创造，同时也要营造好的工作机制。国际咨询公司是有这个机制的，普华永道内部很早就有knowledge base，叫知识库系统。我95年进去时就有，中国团队做一个项目，可以查全球各地公司的项目。悉尼公司做的最佳实践，你可以拿过来copy。中国公司也可以做出一个更好的案例，上传上去。这种自下而上的创新，它就变成一个系统，不是一个人在推动。

最后，万事屋对何总所聊之事感同身受。一个好的咨询，一定不是模板化的作业，而是在一个统一的理论框架及方法论指导下，既高度标准，又高度定制，能帮助企业商业致胜的、高度体系化的、独一无二的解决方案。

这种引用国际咨询公司的咨询作业方式，是中国品牌战略咨询定制服务领先尝试。

这条不被同行、客户、用户了解的路，道阻且长。

路漫漫其修远兮。

与品牌人共勉。

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