小而美折翼，抱大腿过冬
美图“联姻”小米后，雷军收购锤子的“呼声”再次热闹起来，甚至有媒体传出小米和锤子正在洽谈收购事宜。
一买一卖的“绯闻”背后，看似是手机行业市场竞争的必然，在这个节骨眼上却不难进行两个方面的揣测：
一是中小手机品牌正不遗余力寻找活路。毕竟在IDC等第三方数据中，排名前五的品牌已经占据了88%的市场份额，前两年这个数字还只有60%多。中小手机品牌的市场份额持续被挤压，没了出货量自然就没了话语权；
二是一些头部品牌正在尝试多品牌战略。算上刚联姻的美图，小米相关的品牌已经有小米、红米、黑鲨、POCO、美图等五个子品牌，分别针对不同的市场；OPPO旗下有OPPO、一加、Realme，还不包括相爱相杀的vivo…….
头部厂商谋求进一步的垄断，中小品牌希望抱上大腿过冬，手机市场的下个赛道将是以多取胜吗？
藏不住的小九九
老罗在手机市场摸爬滚打了6年还没有走出濒临破产的泥沼，而金立、酷派、联想、中兴等名噪一时的品牌，要么已经沦为二三线，要么即将销声匿迹。那些依然站在销量排行榜单上，并且排名相当靠前的玩家，无一不是聪明人。
聪明人的决策自然不是拍拍脑袋就决定的，尝试多品牌运营的手机厂商，大多有着自己的小九九。
比如尽量覆盖不同的用户群。在人口红利消退的时候，找寻增量市场就成了所有玩家的必修课。扩展海外新兴市场外，多品牌战略可能是小米等摸索出的可行之策，小米面向中高端，红米针对千元机，黑鲨和美图分别布局游戏和女性的细分市场，又在海外市场推出了POCO的全新子品牌。
比如摊薄研发、渠道和供应链成本。同样一款零部件，100万的订货价和1000万的订货价肯定不一样，并将直接反应到最终定价上。锤子和一加是个典型的例子，前者频频陷入所谓的“生死劫”，一加却可以凭借“小而美”活下去，并帮助OPPO不断去摊薄产品研发和供应链管理成本，可谓一举两得。
再比如降低主品牌的试错成本。品牌形象不是一日建立的，市场趋势的改变却可能在一夕之间。倘若主品牌已经在相应领域里树立起了品牌形象，又想要拓展潜力市场，选择新品牌打头阵不失为一个好主意，几乎所有的一线手机厂商都有过类似的尝试。
头部手机厂商们青睐于多品牌战略，并非没有成功的先例，比如华为和荣耀。只是荣耀手机的成功恐怕不能仅仅归功于多品牌战略，同时期出现的大神、IUNI、ZUK等早已中道衰落，荣耀手机几乎成了孤例。
从小众跻身主流本就是九死一生，何况手机市场的生存环境业已发生改变。
越来越像快消品
曾有人让宗庆后总结娃哈哈成功的三大要素，宗庆后给出的答案是：“没有三条，只有一条——渠道。”
对于快消品而言，重要的恐怕不是技术上的创新，而是稳定的渠道体系，再配合占领渠道不可或缺的市场营销。某种程度上说，智能手机市场已经出现了快消品思维，最为直接的就是渠道制胜论的盛行。
2016年以前，手机市场被讨论最多的是互联网思维，2016年以后最为受宠的却是线下渠道，这一转变的风向标恐怕和技术创新谈不上半毛钱关系，渠道在哪里，销量在哪里，手机厂商们就会涌向哪里。互联网热是运营商补贴退坡后，手机厂商们追逐线上流量红利的自然反应，回头又发现原来线下渠道仍承载着70%的出货量。
渠道制胜论无疑左右了智能手机的营销策略，2016年以前奉行明星代言的还只有OPPO、vivo等少数几家手机品牌，如今几乎所有的手机厂商都投入了大把的代言费用，除了觊觎明星身上的流量和粉丝效应，寻找明星代言、大手笔的电视广告、海报贴满大街小巷等玩法，何尝不是快消品留给外界的印象呢？
擅长引领舆论走向的罗永浩，曾经尝试给出这样的答案：“手机厂商们都是供应链整合商。”言外之意，智能手机的竞争门槛并不高，供应链已经高度成熟，只要搞定了供应商，手机厂商只需要专注于品牌、渠道和运营。
那么也就不难解释锤子手机为什么要先做UI，时不时制造几个刷屏式的话题。参照这个逻辑，只要搞定了供应链，多一个品牌便多一个机会，多品牌战略似乎事半功倍。
或许也解释了老罗为什么做不好手机。快消品是日常性消费，十几年前的矿泉水和现在的成分没太大区别，不过是换了几次包装。智能手机却是快速迭代的品牌，几乎每天都有新的技术出现，几乎每个月都有新的产品发布，当竞争越发焦灼的时候，哪怕技术迭代仅仅晚了三个月，就已经错过了推高销量的黄金节点。
不同于PC的工具性，智能手机多了很多时尚元素，学习快消品的营销技巧也无可厚非。可如果天真的把智能手机理解为快消品，很可能是致命的。
可能不是好生意
智能手机的多品牌战略可能并不是一手好棋，至少在市场红利末期不是。
美图、锤子、金立、魅族、糖果等被第三方调研机构归类于“其他厂商”的品牌，无不有着五年以上的历史。市场份额被持续挤压的原因有很多，可能是掌舵者出现了失误，可能是产品研发走了弯路，也可能是被供应链制约……
但核心的一点，这些品牌都不是不可替代的，消费者可以轻松从头部品牌的产品矩阵中找到满意的产品。
多品牌战略的契机可能在于，中小品牌下跌的出货量已经丧失了和供应链叫板的权利，诸如元器件价格、供货周期等等。比如说魅族曾寄希望于魅族16实现“翻身”，并在产品定价上死磕小米8，结果是魅族16一直处于长时间缺货状态，在小米8进行多轮降价时，魅族在成本控制上毫无招架之力。
或许在大厂的庇护下，中小品牌不再担心供应链的问题，找到喘息的机会，却还要考虑另一个问题，即投入产出比。
流量成本越来越高，意味着营销成本趋高。对于“小而美”或者新生品牌，分摊过多的营销费用，可能会影响主品牌的营收，况且消费者是否愿意为陌生品牌买单还要打上一个问号。单纯当作中小品牌经营的话，不那么乐观的销量又很难影响大的市场格局，不过是收割容量有限的细分市场罢了。
而在一系列看似利好的因素外，也隐藏着潜在的风险。比如说为了降低研发成本，一项技术创新已经被同时应用于高、中、低三个价位段的产品，水滴屏、快充、人脸识别等无不是如此，智能手机的同质化现象已然十分普遍。事实上，一些手机厂商已经出现了同一套模具，被贴上不同品牌的行为，似乎可以在短时间内提振销量，同时也对品牌形象造成了不可逆的负面影响。
归根结底，智能手机市场的鏖战几乎不存在中小品牌成为“小而美”的环境，在被淘汰或者被巨头青睐的选择中，后者无疑是更好的选择。
诸如小米、OPPO等扩张品牌策略，最好的出路恐怕不是效仿华为和荣耀的双品牌战略，毕竟荣耀从小众到主流的蜕变，再到华为开拓海外市场的急先锋，都有着特殊的历史背景，在规模、技术储备、品牌红利等原始积累都已经完成的局面下，多品牌的窗口期已然结束。
智能手机的战场里，大品牌的厮杀仍将是主菜，小品牌只是缓和竞争态势的甜点。
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