锅圈的新消费“第三条路”走得通吗？
文|螳螂观察
作者|kinki
临近春节，线下餐饮行业在经历了三年的寒冬之后，相信会在今年迎来一个“暖春”。不过，年夜饭一直存在“一桌难求”的现象，结合疫情因素，相信今年仍有不少消费会选择在家用餐。
因此，生鲜平台、外卖平台的“春节生鲜大战”再次一触即发，据盒马、叮咚买菜等生鲜电商数据显示，预制年菜、鲜活水产、年货礼盒等商品销售火爆，盒马年菜的周销售便环比上涨了95%。
各家平台都在积极备货、推广，谁能进一步抢占国人的餐桌，生鲜平台跟传统超市之间，谁能突围而出，又有没有第三种模式能跑出呢？
01 食材供应商站上餐桌C位
在今年的“春节生鲜大战”，除了一批熟悉的老面孔，诸如生鲜平台盒马、叮咚买菜；外卖平台美团、饿了么；传统超市永辉、物美；预制菜品牌舌尖英雄、珍味小梅园等之外，还有早早喊出“在家吃饭”的锅圈食汇。
锅圈创始人杨明超最早是在郑州经营大排档，后来转行做火锅餐饮店，在餐饮行业打滚了十几年，也让杨明超逐渐萌生自己做食材供应链的想法。
杨明超创办的锅圈，最初对标的其实是美国US Foods。如果按照US Foods的模式来发展的话，锅圈应该不断扩大经营品类，再通过收购、并购等方式，将更多食品加工企业收入囊中，进一步巩固自身的供应链。
但这样的发展模式对“初出茅庐”的锅圈来说，显然并不合适。一方面，US Foods的工业模式更强调重资金，但在当时国内已有美菜、千味央厨等专注于“中央厨房”的品牌，后入者锅圈显然并没有足够的竞争力。
另一方面，相较于主要服务肯德基、汉堡王等大型企业的千味央厨，主要服务于中小企业的美菜和早期的锅圈更像，但B2B模式对大仓、物流等投入要求较高，企业还要承担库存积压和商品损耗的风险，综合风险和利润空间，锅圈开始从ToB转向ToC，定位是“家庭食材供应商”。
锅圈早期主打的餐桌场景是火锅跟烧烤，这两类场景更适合聚餐，对消费者来说更有场景感。此外，火锅烧烤所需的食材更容易实现规模化生产，保质期也更长。
但这两种场景也有自身的局限性，比如火锅就是一个季节性很强的餐饮场景，夏季门可罗雀，冬季供不应求。另外，火锅食材的复购频次也远低于生鲜食材，据《2022年中国火锅行业发展与消费行为监测报告》显示，近4成火锅消费者2-3周消费一次，每周消费2次及以上的消费者仅占5.9%。
于是，锅圈开始陆续加入了中西餐、预制菜、生鲜食品等品类，从“火锅食材供应商”，逐渐发展至“复合型的食品购物平台”。但外界却认为锅圈一直追着风口跑，始终没找到自己的核心竞争力，毕竟同样的食材，其它生鲜平台或者超市都能提供，锅圈凭何“出圈”？
02 Costco还是盒马？
事实上，外界一直将锅圈与Costco、盒马进行对比，甚至为锅圈贴上了“中国Costco”的标签，但创始人杨明超却不这么认为，他表示锅圈只是中国的锅圈。
跟Costco相比，锅圈有着自己的“异同”。外界常常将锅圈与Costco相比，其中一个原因是两者均一直在深耕旗下的自有品牌业务，目前锅圈所售产品中的自有品牌率已高达96%，而Costco的自有品牌Kirkland则占25%左右。
但进入中国之后，Costco的自有品牌占比却降低至3%，对国内供应链市场不够熟悉，终究影响了Costco的“自有化”能力，但锅圈却把Costco的精髓都学了起来。
首先是极简SKU。目前锅圈约有600个左右的SKU，每个细分品类旗下有 1-3款SKU，通过精简SKU可以提高自有品牌的孵化速度。
其次是源头把控。锅圈陆续投建了火锅底料工厂、牛肉工厂、丸子工厂等，通过深度绑定上游工厂，进一步提高了自有品牌的成本优势，这两点都能帮助锅圈将自有品牌的规模进一步扩大。
但在客群方面，由于中美国情的差异，Costco的精髓却很难被顺利移植到国内。在美国，Costco的目标客群主要是中产阶级，但Costco做的并不是中高端生意，而是抓住中产想要“低价高质”产品的诉求，通过进一步压缩成本和追求极低毛利，将“低价”贯彻到底。
但Costco来到中国以后，这份“低价”就有点变味了，从其首店落户上海来看，Costco仍在围绕中产“讲故事”，但值得注意的是，中国的中产规模远低于美国，相较于一二线城市，国内下沉市场消费者的日常消费意愿更旺盛，Costco则似乎没能瞄准这部分人群。
而锅圈通过一站式社区小门店，反而能保证下沉渗透率。目前，锅圈已有9000+门店，每家门店的辐射范围在2000-3000户家庭左右。此外，锅圈还将线下业务延伸到线上，近年，除了饿了么、美团、天猫、京东、拼多多等平台外，锅圈还在2021年推出了官方APP。
因此，锅圈也被外界认为开始学习更具有中国特色的生鲜平台盒马，从传统零售逐渐向新零售模式靠拢，打破线上线下的销售壁垒。
但两者也有差异，最大的区别在于下沉程度。目前来看，锅圈比盒马更早布局低线城市，下沉得也更为深入，其在新一线城市、三四线城市的门店超过了60%。
而盒马虽然早在2020年就通过盒马mini、盒马邻里等业态布局下沉市场，但最终结果还是走向了闭店。主要是因为盒马虽然标榜着要做“低价生意”，但却与盒马共享同一套供应链体系，从价格上就很难真正实现“亲民”，因此其主要客群还是来自一线及新一线城市。
此外，以盒马mini为例，在直营模式下其网络布局始终受限；而开放加盟的盒马邻里，却又只能提供“次日自提”，要消费者自己走完最后一公里，还是存在一定的难度。
而锅圈在“下沉”这件事上，则似乎多少吸取了一些“教训”。比如在打造“网点地图”时，锅圈的门店会尽量靠近社区，既能解决“最后一公里”的问题，同时也创造了新的“食材超市”商业模式。
事实上，相比起一二线城市，低线城市更需要的是社区店，而不是生鲜店及其“下沉版”。因为贴近社区的便利店，它很容易与收取快递、社区团购、洗衣简餐等商业模式结合在一起从而通过获得更多的“增收业务”而存活下来。据《2022年中国便利店发展报告》显示，中国便利店行业销售额连续3年保持10%以上高速增长。
另外，目前锅圈也提供了“线上配送服务”，事实上，一旦规模没做起来，线上配送也是一门“烧钱”的生意，这也是为什么盒马、叮咚等生鲜平台一直难以盈利的原因。但锅圈当前有近万家门店都可以充当其“前置仓”，省去了库存损耗压力，在达成一定规模的前提下，配送的配送模式还是有机会跑通的。
这么看来，要说锅圈是另一个Costco、盒马，似乎都不太准确，锅圈身上确实有它们的影子，但锅圈也在努力走出两者以外的新路。
03 “买菜”和“到家”之外的第三条路
严格来说，Costco的“低价”，盒马的“配送”，便利店的“下沉”，预制菜的“场景”，都是锅圈想要学习的对象，但在它们之外，锅圈也试图提供“在家吃饭”的第三种解决方案。
举个例子，近来围炉煮茶成为了最时髦的生活方式之一，引得无数年轻人纷纷拍照打卡，就像过去无数个曾经火起来的生活场景一样，“围炉煮茶”的本质不是美食，而是场景，在新的场景下，锅圈也能很快推出了相应的美食组合，比如年糕、香肠、小龙虾等。
可以说，锅圈抓住的是“在家吃饭”里的差异化需求，以家庭餐桌不同场景为核心，反向引导消费者的食材需求，为他们打造“好吃不贵”的餐桌美食，核心在于供应链、渠道以及流量三者的融合与优化。
第一步，是持续提高供应链管理能力。对锅圈来说，想要吸引消费者，单纯提出场景模式并不足够，纵观Costco和盒马的案例，“低价高质”才是核心，这也是锅圈主推自有品牌的目的。
通过自有品牌的规模优势，锅圈对上游生产厂的话语权也在加强，可以借此稳定产品质量和加快生产的响应速度。此外，自有品牌可以直接从工厂到达消费者，省去中间环节以后，锅圈的产品售价可以做到比餐饮店低40%-60%，比超市低30%-40%，真正做到“好吃不贵”。
第二步，则是提高下游渠道的管理能力。当锅圈完成了以场景为核心，以“低价好吃”为护城河的产品体系搭建后，如何下沉到社区，则是其与当前大部分生鲜平台的差异点。
要保证经销商的盈利跟生存，锅圈就要不断提高门店的周转率和降低闭店率。目前来看，锅圈积极打造的数字化供应链给门店提供了不少助力，包括智能补货、智能仓储、智能物流等功能，让锅圈门店产品的平均周转天数从30天降至10天，未来可能进一步将常规品降至5-7天，鲜品降至3天。
此外，锅圈也会和合作方一起对门店选址进行打分，锅圈团队表示，一个地方入住率50%以上才能开店，因此锅圈的闭店率能保持在2%以下。
但是，在“宅经济”的影响之下，近年生鲜市场的热度不断高涨，更多经销商想要加入，这让锅圈的渠道网点也变得“过度密集”，比如有经销商表示，此前门店的保护距离是3公里，但疫情之后，则缩短得只有1.5-2公里左右。
因此锅圈第三步要做的，是赋能渠道及客户引流。目前，锅圈正试图通过增加自媒体平台、线下推广等营销活动，来引流并提高客单价，数据显示，锅圈的会员客单价较初期运营有了30%的提升。
整体来看，供应链响应速度的加快，以及渠道网点的加密，能进一步提高锅圈对“场景式营销”的响应速度，实现更精准的引流。而客户粘性的增加，以及客单价的提高，又能给到渠道商更正向的反馈，同时进一步优化锅圈的供应链。
不过，对未来的锅圈来说，挑战仍不少，比如目前锅圈商城仍以冰鲜品类为主，要进一步向生鲜品类扩展，其渠道的响应速度和渗透率仍需进一步提升。
此外，以“场景式消费”切入国人餐桌的锅圈，能否在未来进一步打通用户日常居家烹饪的食材采购通道，仍是制约锅圈未来发展规模的关键。
供应链、渠道、流量这三点是一个闭环，锅圈要走出与生鲜平台、商超不同的新零售之路，以上三点缺一不可。供应链赋能渠道，渠道助力流量，流量的增加与利润的增厚，则又能反向帮助锅圈进一步下沉社区，并打造出更“高质低价”的产品，能否成为“家庭食材供应商”，锅圈未来还需牢牢把握住这三点来发力。
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