以史为鉴：品类品牌迎来最大的衰退潮

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举报 2023-03-17

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1990后，美国再无品类品牌爆发期

当前中国市场正处于历史变化关键阶段，对全球消费历史变迁规律的研究尤为重要，通过研究美国消费历史，对中国消费市场变迁方向提供着重要启示。

近一个世纪以来，美国消费史经历了三次变迁：

1929-1970年的大众消费时期；

1971-1990年的品牌消费时期；

1990年至今的理性消费时期。

大众消费品增长时期长达半个世纪，1920年左右柯立芝繁荣带来经济增长，消费信贷的出现推动了汽车消费和大众消费用品消费，工业经济的发展出现福特制，助力耐用品消费革命。1929年，日常商品消费占比 56.6%，这一比率在1932 年达到 49.5%的最低谷后反弹，至1945年为56.4%。1929年至1970年之间，可以说是美国品牌品类化发展的黄金40年。

上世纪70年代，随着二战之后的经济复苏，美国“婴儿潮”促进多种类消费品的需求增长以及中产阶级的不断扩大，使得大众消费迅速普及。1920年至1970年，美国人均 GDP从858美元提升至5233美元，CAGR 为 4.51%。

1970-1980美国陷入经济发展的“滞涨”危机，同时随着上一阶段的中产阶级不断扩大，美国贫富差距逐渐加剧。高收入阶层掀起“雅皮士”消费浪潮，注重品牌消费，认为品牌价值大于消费品自身价值。

“雅皮士”消费文化对美国消费观带来深远影响，该阶层以外的社会群体也都纷纷效仿，以这样的消费方式为生活愿景。在这一阶段中消费者债务服务支付占个人收入占比逐渐高增，人们通过信贷的方式满足消费需求。

雅皮士所引领的品牌消费，本质上是一种对奢侈品品牌的消费，类似于中国2019年经历的“消费升级”。雅皮士所代表的高收入阶层为了得到这种体验，并彰显自己的身份地位，才产生了“高端品牌消费”这一行为。

在购物过程中，他们最重视的是品牌而非产品本身的实用价值。例如在汽车品牌的选择上，欧洲产的名牌车“奔驰”成为首选，从而达到其向外人炫耀收入能力和身份地位的目的。这期间个人消费支出占GDP占比达到63.88%，人均GDP也增长迅猛，直至1990年美国人均 GDP达23835美元，CAGR高达 7.91%。

1990年之后美国进入理性消费时期。在供给端，小品牌努力提升自己的品质，使得小品牌价格合理、性价比提升，吸引更多的消费者。在需求端，贫富差距的扩大和失业率的提升使得大众不再盲目追寻高价商品，消费变得多元化。

2000年互联网泡沫爆破后，消费者信心明显下降，消费者债务服务付款占个人可支配收入占比逐渐下降，2001-2006年同比均呈现负增长。次贷危机后，美国民众消费思维转变，对于不必要的消费表现克制。在政策端，政府也引导消费者回归理性，并通过改革《消费者保护法案》《破产法》等重大法律，促进消费信贷市场的健康发展。

踏入 21 世纪，千禧一代构成了美国人口的一大部分，尽管他们的奢侈品消费水平有所下降，但有更多消费者参与消费，反映他们喜欢购买较便宜、入门级的货品，或者是二手产品。同时，千禧一代比其他年龄层的消费者更愿意混搭奢侈品和非奢侈品，也更看重价格。服装品牌如 H&M 和 Urban Outfitters 开始“去 Logo 化”，迎合千禧一代消费者。

中国迎来品类品牌负增长拐点

在借鉴美国经验之前，要先厘清现在的中国相当于美国的哪个历史阶段。如果根据著名的国别比较数据库Maddison Project Database(2018)，2016年中国的人均GDP为1.2万美元，大约相当于美国1941年的水平。

按照我国统计部门的数据，作为我国发达地区的代表，2016年上海的人均GDP为全国水平的2.16倍，按此推算，2016年上海的人均GDP相当于美国1973年的水平，即上海的发展水平大约领先全国平均水平20年。

去品牌化，同样发生在日本。1989年，无印良品被西友百货剥离，独立发展。而此时的日本也遇到了经济发展的瓶颈，越来越多日本人开始选择简约、环保、亲近自然的生活方式。与欧美式的大Logo或满身Logo，以及夸张的设计相反，以无印良品、优衣库为代表的一系列设计精简、价格也更加亲民的品牌，在这个过程中逐渐成为了一股潮流。

有趣的是无印良品与优衣库虽然在品牌调性、性价比甚至是部分品类等方面十分相似，但从后续发展来看他们其实代表着两类品牌。优衣库经营的主要是服饰品类，逐渐形成了一个像GAP、ZARA、H&M一样的服饰品牌。

在中国，之前品牌意识很强的城市年轻消费者，却不再为过高的品牌溢价买单，转而追求高性价比的品牌，包括服装类的优衣库、南极人，电子产品中的小米，化妆品中的珀莱雅、完美日记。

甚至部分市场，白牌逆袭，上市后被寄予厚望的三只松鼠，在直播电商兴起后，遇到了小品牌的反攻，份额反而下降。品牌类上市公司中，所有的公司都能提供“识别”，少数头部品牌提供“信任”，比如海天、伊利、双汇。

还有一些特殊品类的产品，消费者更在乎“调性价值”，比如茅台的社交价值，泡泡玛特的情感价值。品牌的三大价值中，“识别价值”和“信任价值”解决的是购买问题，“调性价值”是使用产生的价值，但对于公司而言，品牌只有一个作用——提供溢价。

大部分消费品企业，产品促销费用和品牌宣传费用是两类预算，产品促销是要讲投入产出比的，品牌宣传是纯粹的费用，没有直接的收益。厂商之所以愿意投入品牌宣传，是因为它能让产品拥有更多的受众和更高的定价。而到了电商时代，大量新品牌使用低价爆款来“圈”更多的新用户，品牌宣传的作用更集中于“提供品牌溢价”。这就是传统的品牌模式，消费者得到了他们想要的三类附加价值，厂商得到了品牌溢价，大家各取所需。如今消费行业的“第一性思维”就是，要求提供品牌商能给自己听提供高性价比的商品。

95后、00后的国货消费，除了对国产品牌没有天然的歧视之外，更因为国货的价格中较少品牌溢价。

自2013年以来，品牌商的日子一直不好过：

2013年，多数快消品销量封顶，直到2017年才通过产品升级换挡重启增长之路；

2013年，中国消费互联网超过美国，品牌商被迫走向平台化之路。虽然早期的电商，其愿景是“让天下没有难做的生意”。一旦平台崛起，电商就成了“品牌商最难做的生意”；

2016年，马云提出新零售时，同时提出了“新制造”；

2020年9月16日，阿里的新制造系统“犀牛智造”问世。新制造就是C2B，打掉品牌商的附加值，让附加值向平台转移。如果说电商是去中间化的话，那么，新零售、新制造就是去品牌化。

跨品类竞争，

争夺存量市场才能做大主品牌

两年前，中国投资者对于南极人品牌最大的困惑是，一家卖内衣的品牌，为什么能跨界做床上用品，而且做得还不错？到了这两年前，困惑变成了，为什么家电、食品、日用品，哪儿哪儿都是南极人，还有什么是它不能做的吗？

在传统的品牌理论中，消费者总是把品牌与某类特定的产品相联系，比如宝洁是日用品，雀巢是食品，品牌的品类跨度太大，会让消费者感到困惑，削弱品牌的价值。

但实际上，跨品类的品牌早就出现了，3M、雀巢、美的、丰田等等。其中包括国内的大润发等超市，有大量的低价自有品牌商品，以性价比著称的Aldi 店铺中自有品牌比例占比更是将近九成。

这就是开头说到的“渠道品牌”，主要是日用品、食品等，此类品牌比正常品牌的价格便宜20%，进一步去“品牌溢价”。南极人则是一个相反的做法，从产品到渠道，当它第一次从内衣进入床上用品时，发现以网购品牌的低价爆款模式，并没有弱化产品的转化率后，就一直在弱化品类，强化渠道的印象。

相继进入箱包、男女服饰、童装，乃至日用品、健康产品、家电、化妆品、食品等类目，彻底转变为一个“不控制渠道的渠道品牌”。

这种打法就是先在一个品类中建立高性价比的品牌知名度，解决信任度的问题后，再进入其他品类，进一步提高了“性价比”，是去“品牌溢价”的第二步。

雷军曾说，Costco对他创建小米影响深远，即在每一个品类内推出少量高性价比的SKU，让顾客不用挑，不后悔，再通过会员服务来弥补低毛利。小米虽然是做手机起家，但从一开始，雷军就是想做渠道品牌，他的这个想法直接促使“米+”系列产品出现，直到线下的小米之家和线上的小米有品，才真正落地。

众多小米的忠诚用户，任何品类，只要有小米生态圈的产品，就会优先考虑，具有小米用户的典型特征，想要好东西，但拒绝品牌溢价，也不喜欢把时间浪费在购物比较上。

其次，习惯了品类品牌打法的企业来说，未来的中国的市场打法会遇到以下问题：

第一、低毛利，没有品牌溢价，靠规模获取利润；

第二、大部分品牌都是跨品类的，可口可乐可以卖鞋，耐克可以卖护肤品，减少品牌知识成本，提升规模；

第三、在过于专业而无法跨越的品类里，品牌只有一两个，以维持足够的规模；

第四、品牌拥有各自的文化归属，对应相关消费阶层，文化竞争或许是下一个时代竞争的主旋律。

近百年来，产品品牌并没有太大的变化，渠道却几乎每二十年就会有一个颠覆型的企业出现。工业化之前，是没有品牌的，未来的信息化之后，也不需要品牌，品牌只是工业化时代解决消费者信任成本的不完美的手段。“去品牌化”这件事，不是小米、南极人做，跨品类品牌一直是欧洲、美国、日本、韩国品牌竞争的事实。

在移动互联网冲击的今天，品类品牌对消费者的吸引力持续下降，或许未来会快速迎来品类品牌的衰弱潮。在新竞争环境中，在红利消失下的品类品牌如何应对利润和销售规模双降挑战？围绕第一招牌思考和构建第二招牌，或许是今天中国品牌需要集体思考的战略课题。

雀巢立足于招牌产品乳制品，经过100多年的时间，先后在巧克力、咖啡、饮料、饮用水等等，各个品类中打造出了服务于雀巢主品牌强大的第二招牌。才能使雀巢主品牌经久不衰，成为世界食品产业巨头。同样在中国企业当中也有很多通过学习许战海矩阵明确企业招牌产品，并且立足招牌产品成功打造第二招牌的企业。

主品牌架构围绕第一招牌，思考和构建第二招牌，让主品牌在当下和未来的核心业务中占据领先地位。企业专注第一招牌业务是必要的，但不足以实现可持续增长，持续价值创造需要主品牌不断扩张进入新业务。

在没有许战海矩阵之前，企业过早放弃或者过早all in新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是一个链接第一招牌和第二招牌，以及帮助主品牌持续发展的竞争框架，这一框架同时立足于竞争、增长和品牌势能，充分明确产品竞争角色，帮助主品牌如何确立新业务、新产品，如何更好地排兵布阵产品与业务，以更好地应对当下及未来的竞争需要。

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许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

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