战略定位—企业走出产品生命周期的限制原来靠的是这些......

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举报 2023-03-27

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“没有什么比一个优秀的产品更有生命力的了，但是它的寿命也是有限的。”

—— 斯蒂夫·乔布斯

在商业世界中，任何产品都有其生命周期。它从概念阶段开始，然后进入开发和市场推广，接着迎来高峰期，最后会逐渐衰退，直到消亡。当然，产品生命周期的长度因产品而异，但无论如何，企业都需要考虑如何在产品到达衰退期后继续保持竞争力。如果企业只是停留在某个产品上，那么很有可能会面临被市场淘汰的风险。那么，企业如何走出产品生命周期的限制呢？

企业要想走出产品生命周期的限制，需要先明白什么是产品生命周期。

根据MBA智库·百科记录显示，产品生命周期理论最早是由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(RaymondVernon)在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》中首次提出。这篇论文主要研究了新兴产业产品的生命周期，以及这些产业在全球范围内的发展趋势和影响。根据这一理论，新兴产业的生命周期通常包括三个阶段：第一阶段是由发达国家的企业开发和制造产品；第二阶段是这些企业开始将制造过程转移到低成本的发展中国家；第三阶段是这些新兴国家开始自主研发和制造这些产品，并成为全球产业的领导者。

作为经济学领域的重要理论，产品生命周期从宏观上是理解国际贸易和全球产业格局非常重要的分析工具，可以解释为什么某些国家会成为某些产业的领导者，能够指导国际投资和贸易的决策。而落实到具体企业中，产品生命周期理论描述了产品在市场上的发展过程，从诞生、成长、成熟、衰退到死亡。

对于企业来说，产品生命周期是一个非常重要的考虑因素，因为它可以帮助企业决定何时应该进入或退出市场，如何优化产品策略以及如何保持市场竞争力，可以帮助老产品重新焕发活力，为新产品开发提供战略指导，帮助现有产品组合做竞争趋势预判并采取有效的竞争行动，是许战海矩阵方法论体系的重要基石。

产品生命周期分为四个基本阶段：

初级阶段：产品刚刚进入市场，销售量很低，市场占有率很小。在这个阶段，企业需要投入大量的市场宣传费用来提高知名度。同时，企业还需要聚焦于产品或品牌的特点和优势，并寻找适合的销售渠道。

成长阶段：产品开始得到市场认可，销售量逐渐增加，市场占有率也在不断扩大。在这个阶段，企业需要继续推广产品或品牌，并逐步建立品牌忠诚度。此外，企业需要不断扩大生产规模，并考虑增加产品线。

成熟阶段：销售量和市场占有率达到顶峰，市场竞争激烈，但增长速度开始放缓。在这个阶段，企业需要开始寻找新的增长点，这可能意味着开发新的产品线或进入新的市场领域。

衰退阶段：销售量和市场占有率开始下降，产品的市场地位逐渐受到挑战。在这个阶段，企业需要采取一些措施来减少损失并维持现有市场份额。这包括优化产品或品牌的定价策略，精简产品线以减少成本，或寻找新的市场客等等。

随着产品生命周期的演化，企业需要调整产品策略以适应不同阶段的市场需求。但是，任何产品都会抵达成熟期，新时代这个周期会更短。大多数集团企业都需要数次跨周期交战才能赢得至尊之位，大部分企业仅是一个周期的赢家，却在另一个周期的竞争中衰亡。

柯达（Kodak），曾是照相机和胶卷市场的领导者，但由于未能跟上数字相机的发展，最终导致了公司的破产；

诺基亚（Nokia），曾是手机市场的领导者，但由于未能跟上智能手机的发展，最终导致了公司的衰落；

康柏（Compaq），曾是一家领先的个人电脑制造商，但由于未能跟上笔记本电脑和移动设备的发展，最终被惠普公司收购；

东芝（Toshiba）：曾是一家领先的电子产品制造商，但由于未能跟上液晶电视和智能手机的发展，最终导致了公司的破产。

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一般而言，大型集团产品很多，但几个核心产品一旦衰退，企业就会面临增长困境。为了抵抗衰退和增长乏力，企业需要通过一系列手段帮助产品延续更长的生命力。

有时，一些产品可以通过消费⼈群和场景迭代完成一次又一次的“产品再造”，例如：可乐、瓜子、蜡烛、手表、尼龙、壁炉等。可乐最早是酒精替代品，后来是提神饮料，再后来是快乐水（毕竟瓶装水生命周期更长）……可口可乐是一个伟大公司，能够让可乐品类生命周期延续如此之长，实乃罕见！未来，可口可乐会为延长品类生命周期，持续拓展消费人群和场景。

有时，一些产品可以通过自我迭代赢得更长生命周期。作为产品生命周期理论的优秀实践者，苹果公司在市场上推出新产品时，往往伴随着大规模的营销活动，将新产品的优点和特点展示给消费者。随着产品进入成熟期，苹果公司通过推出改进版本、降价等方式来维持产品销售量，同时也会有新的产品推出来取代旧产品。后来推出了iPod、iPhone和iPad等新的产品持续打造第二招牌，使苹果公司由最初的电脑制造商成为了全球最有价值的跨国科技公司之一。

谷歌旗下的搜索引擎、广告、云计算等产品也在不断地更新迭代，同时也在延长其生命周期。例如，谷歌的搜索引擎一直在不断地改进，增加了地图、语音识别等新功能，同时也会根据市场的需求来调整搜索结果，使其一直保持活力。

通用电气使用了多种工具来帮助管理产品生命周期，例如采用可重复使用的组件，以及通过数字化技术来优化产品的维护和升级。通过这些手段，通用电气能够延长产品的寿命，并在产品生命周期的不同阶段提供更好的服务和支持。

除了“产品再造”和“自我迭代”，企业还可以通过打造第二招牌的方式创造新的增长曲线，帮助品牌实现跨周期发展，避免单一产品生命周期的限制。当原有产品进入成熟期后，企业通过第二招牌获取新的收益和利润，并且还能够延长品牌的生命周期。

“许战海矩阵”指出：外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，如果成功就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。

那么，企业如何打造第二招牌？

1. 坚持主品牌竞争战略，避免从0到1

基于主品牌立足竞争、趋势、渠道、资源和技术的五大协同打造第二招牌。

主品牌竞争战略能够避免企业每一次都从0到1开展新业务，而是最大程度地挖掘企业竞争潜力，让主品牌与每一个时代的核心业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变革周期中发挥核心竞争价值，实质上就是让企业长期拥有核心竞争力的竞争战略。

耐克、戴尔、苹果、雀巢、3M、美的、亚马逊，伊利、丰田都是这种企业，围绕第一招牌持续切入相邻业务甚至打造出第二招牌，完成竞争迭代让主品牌拥有更宽的品牌背书能力、更强的品牌选择势能!

美的CEO方洪波曾经说过：“企业的多元化发展应该是基于自身优势的延伸和拓展，而不是追求规模和市场份额的无谓扩张。”美的多元化也是基于“一个美的”的战略前提下得以实施，最终成为横跨智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新的制造业巨头，市值一度高达7000多亿。

2. 提前布局，应对未来的不确定性

任何新产品正式上市前，都应思考和延长它的生命周期，这样做不是对产品缺乏信心，而是明白如何让产品在竞争趋势中拥有“多一个维度”的竞争优势。今天，高明的战略家应该根据品类生命周期做出战略判断，提前布局消费场景和人群迭代，运用品牌资产进入相邻业务，为打造第二招牌做好长远规划。试想，如果竞争对手明白苹果公司ios系统会成为智能终端的核心竞争优势，诺基亚、摩托罗拉早就应该做好相关战略部署。

3. 持续提高主品牌势能，为品牌跨周期发展奠定基础

海天主品牌强大，跨品类成为多个细分品类第一，发展成为调味品龙头。海天味业的前身是“佛山市珠江酱油厂”，通过将传统的酿晒与科技智能化完美融合，在酱油这个品类中成功打造出“海天金标生抽、海天草菇老抽、海天味极鲜酱油“3个10亿大单品，建立强大的主品牌认知和竞争优势。后来凭借其强大主品牌，海天成功的跨品类打造出“海天黄豆酱、海天蚝油”2个10亿大单品。

主品牌强大是抵御周期风险，实现跨周期、跨品类的战略保障。要具备跨周期竞争能力，必须建立相对长期的竞争优势，持续提升主品牌势能就是对主品牌竞争优势的迭代升级。

了解和运用好产品生命周期这一战略工具，可以帮助企业在新产品开发过程中提供指导，帮助现有产品的竞争趋势和竞争环境做出预判并采取竞争行动，许战海矩阵基于产品生命周期提供了更为具体、先进的主品牌跨周期、跨品类方法论，帮助企业避免走进单一产品生命周期的限制，从而实现企业的基业长青。

关于作者 | 增长战略事业部

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为千亿级企业提供竞争战略咨询

许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。

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