中国品牌新增长引擎
存量竞争时代
更先进的竞争战略方法论
首先市场全球化，企业竞争边界更广更模糊
在过去，中国的市场需求量巨大，而企业供应链、生产技术和管理经验等方面相对不足，这导致了大量生产、规模效应和低价竞争的策略的出现，以获取市场份额和利润。这种“大量营销”的逻辑在当时的环境下确实能够带来一定的盈利能力和竞争力，很多传统企业通过“品类战略”或成为细分领域的佼佼者。但现如今，中国企业所处的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，这种过度依赖“心智资源”理论的方式成为新时代企业的增长桎梏！
随着市场竞争的加剧，消费者对品质、服务和品牌的要求不断提高，而市场需求增长的速度开始放缓，已有的市场资源和客户群体成为了各个企业竞争的重点，企业已进入存量竞争时代！这也意味着，原有的市场竞争格局将会被打破重洗，过去单一品牌竞争的边界将更广更模糊。
全球经济的发展和信息技术的进步使得市场更加国际化和竞争更加激烈，市场全球化也导致了消费者需求的同质化。全世界的消费者想要的，都是最先进的行业里的最先进的东西。仅有档次和类型相同的产品和服务，人们是不会满足的，他们还希望这些东西的功能要最好、质量要最优、可靠性要最高、服务要最周到、价格要最低。
过去，你可以在不发达的国家销售去年的款型或本国市场置换回来的旧设备，但现在这种方式已经不再适用。你可以在发达国家销售先进的产品，在较小的国家销售次品，但现在这种做法已经过时。
消费者可以在国外市场上能够获得更好的价格、更高的毛利和纯利，但这种日子已经一去不复返。市场全球化让世界各地在各个方面都提高到了共同的标准，虽然不同国家和地区在产品或服务特性上有偏好差异，但这种差异也已经消失或将要消失。全球标准化和低价让世界市场扩张得越大，生产和交付的成本就会越低，从而进一步推动价格降低和市场扩张。
面对市场全球化的冲击，如何力出一窍、形成竞争合力对企业来说至关重要！3M、雀巢、可口可乐、苹果、丰田等国际一流大品牌产品线遍布全球，但品牌竞争力不可比拟，它们成功的关键背后，离不开对“主品牌”竞争优势的持续打造，主品牌强大，从而也使得它们能形成竞争合力在国际舞台大放异彩。
其次竞争环境迭代加速，产品生命周期缩短
产品生命周期也在快速迭代的竞争环境中缩短，根据快消品行业的大数据表明，新产品上市的成功率在5%以下，也就是95%的产品推出市场后是失败的，新产品的平均寿命只有9个月。
在当今快速变化的市场环境中，单一的产品生命周期模型已经不能满足复杂多元的用户需求和竞争格局。越来越多的企业开始采用跨周期竞争的方式，即通过更新迭代或进入新领域来延续或提升自己的竞争优势。例如，IBM从打字机到电脑到人工智能；苹果从电脑到手机到智能手表；英特尔从CPU到芯片到物联网等等，跨周期竞争已成为常态！
面对竞争对手多元化、竞争内容复杂化、竞争结果不确定化，企业需要一套更先进、更适合指导跨周期的战略方法论！
竞争必须立足产品竞争矩阵
许战海矩阵是企业发展到高级阶段的竞争战略工具，这一模型立足于“一个主品牌竞争战略”，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面综合在一起考虑。随着长城汽车、今麦郎、达利集团等大批集团企业学习和实践，许战海矩阵正引发中国企业界的关注，被高层领导誉为“史诗级竞争战略工具，值得中国所有大型集团一把手亲自学习”。
首先单一竞争无法应对复杂的竞争环境
老定位认为：竞争的核心在于帮助品牌成为品类第一。而新定位理论认为品牌的唯一目的是为了应对竞争，在多维的竞争环境中，必须打造一个强大的品牌矩阵体系，以应对复杂和动态的竞争环境。如惠普、丰田、3M、福特或吉列。
如今，国内几乎所有的企业，都面临过去单一品牌应对复杂竞争环境的挑战。世界五百强中，很多品牌并非单一品牌应对多维竞争，例如英特尔拥有许多重要品牌，包括Intel Inside、奔腾、至强、迅驰、XScale 和Dialogic。多个子品牌才能带来更大的竞争优势，但国内品牌对于品牌矩阵的意识和经验不足，甚至根本谈不上有什么管理。
理解和品牌矩阵化发展，对于制定成功的竞争战略，并使它成功地实施对今天的中国来说都至关重要，有四个方面的原因可以对此给出解释。
第一， 在一个品牌矩阵内部，如果每个品牌都能发挥明确的作用，那么它们就可以创造具有竞争力，并且起决定性作用的协同效应。品牌矩阵管理的关键在于确保每个品牌都有一个被明确定义的范围和作用，可以让它在不同的环境中发挥作用。
还能确保各品牌在各自的职责范围内，得到积极加强并起到相互支持的作用，以形成一支稳 定发展、始终如一的合作团队。把品牌视为孤岛就必然导致局部最优而整体低效。
第二，以组合的视野看品牌能确保未来的品牌获得成功所需的资源，在组织中，最具潜力的品牌往往缺乏资源，部分原因在于它们的业务范围仍然很小。明确分配品牌角色将有助于企业将品牌建设资源向最卓有成效的方向引导，以创造未来更大的品牌资产。
第三、品牌矩阵的观点、工具和方法，可以使企业通过调整品牌竞争资产来应对不同的竞争挑战。许战海矩阵工具便为实现这一目标提供了途径。通过使用第一招牌、种子产品、火苗产品、第二招牌、形象产品，可以实现在不断变化的市场中，解决单一品牌无法应对的竞争挑战。
第四、几乎所有的企业最终都会陷入困境，因而需要寻找新的增长点。从战略上讲，这通常意味着进入新市场、推出新产品，进入高端市场或中端经济型市场。然而，任何此类战略都需要通过利用品牌资产来实现，无论是通过利用现有品牌（可能是使用子品牌或被背书品牌），还是收购或开发新品牌。
哪些品牌需要许战海矩阵？
• 资源错误投入：成熟品牌投入过多，缺乏对增量机会的培育。
• 主品牌未来的作用尚不明确，导致业务战略和营销战略陷入瘫痪。
• 主品牌品类化、单一化，无法应对趋势性竞争。
• 第一招牌竞争力下降，市场下滑厉害。
• 难以实现品牌差异化，导致利润率下降，目前急需寻求品牌新差异点。
• 关键品牌平淡无奇、出现疲软，急需改变形象。品牌活力点可能会对此有所帮助。
• 企业组织缺乏应对市场动态的能力、资源或品牌力量。
• 面对不尽如人意的增长状况，一些品牌资产没有被充分利用。
其次让品牌像一支球队一样，高效配合应对竞争
美式橄榄球队，它由许多人组成，但每个人打不同的位置，担任不同的角色。在防守线上，有传球手和跑垒手，强卫和游卫发挥不同 的作用。外线卫的作用不同于中线卫。教练的职责之一就是让每个球员都处于正确的位置。
最好的进攻内锋作为防守前锋可能会失败，正如一个表现很好的单一品牌在今天复杂的竞争环境下，难以应对竞争对手的体系化进攻。
许战海矩阵最大的战略价值，像教练一样传授技术以及实施训练计划，以确保每个球员（品牌/产品）都能发挥自己的实力。在一支优秀的球队中，每个选手都被合理安排到一个他可以胜任的位置上，扮演一个他能充分理解的角色，并为完成这个角色的职责做好充分的准备。同样，品牌和产品也需要被安排到适合它们的位置上，并给予它们成功所需的资源。
再次灵活捕捉新增长机会
借助许战海矩阵工具可以为企业灵活捕捉新的增长机会。过去几乎所有的品类品牌都陷入了增长困境，急需寻找新的增长点。从战略上讲，意味着进入新市场、推出新产品，进入高端市场或中端经济型市场。然而，都需要高效利用品牌已有的竞争资产来实现。
从次避免认知混乱，持续强化主品牌
今天的几乎所有市场，都由于同时存在着多个细分市场、多种产品、多种竞争对手类型、复杂的分销渠道、多种品牌同时竞争，这一切都将品牌所处的环境复杂化了。可口可乐美洲银行、宝洁、惠普、索尼、维萨、德事隆和沃尔沃等品牌都在不同的市场上推出了多种（有时完全不同的）产品，并且在不同的渠道上运营。
由此产生的复杂性往往会使过去习惯单一品牌竞争的企业难以适应，导致运营效率低下，过去的经验很难解决。因而，在面对竞争压力时，企业创建一个富有凝聚力、定义明确的品牌矩阵就变得势在必行。许战海矩阵的核心意义在于：最大程度利用好品牌已经形成的竞争资产。
品牌矩阵的一个目标是延伸强势品牌，利用品牌资产，将品牌已有的竞争优势转移到其他产品类别，从而实现对品牌资产的充分利用。在切实可行的情况下，加上更有效率和效果的品牌建设计划，采用这种方法能使品牌变得更为瞩目、更为强大。它遵循一个重要的企业战略格言——充分利用你最强大的品牌资产。
然而，任何品牌尤其是主品牌，其发展范围都有局限性。在某些情况下，对品牌的过度延伸会使品牌失去差异性和相关性。更糟糕的是，一些品牌延伸行为可能会因为它创建的新的品牌联想而削弱原有品牌，或对原有品牌造成负面影响。
主品牌的范围可以通过使用子品牌和合作品牌来延伸。背书品牌可以进一步扩大其范围，这是由于背书品牌担负的责任少，因而承担的风险也更小。主品牌战略可以起到杠杆作用。维珍集团、丰田、大众的品牌资产价值能在数百个不同的市场中得到开发利用。竞争战略的目的就是创造和利用资产，实现协同式发展。
“第一招牌”要持续迭代
从相邻业务开始
索尼过去的第一招牌晶体管收音机，今天索尼是什么？
雀巢过去的第一招牌是炼乳，今天雀巢是什么？
强生过去的第一招牌是无菌纱布，今天强生是什么？
…….
在世界500强企业中，品牌过去活过80年，如今依然强势的品牌，无一例外会对主品牌的招牌业务，做与时俱进的跨周期迭代。
从1997年到2000年获得最高业绩水平的公司，是因为充分利用第二招牌冲进一个全新的领域，替换掉品牌原第一招牌的地位，第一招牌的更迭速度与时俱进。并围绕新的第一招牌开展相邻业务，取得连续不断的竞争优势。
主品牌的第一招牌，会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部竞争环境的变化而逐渐削弱。在每个周期，主品牌必须围绕第一招牌展开相邻业务的延伸，第一招牌跨周期迭代也是源于相邻业务。
企业如果要保持品牌在竞争环境的主流化地位，通常有两种方法：挖掘第一招牌竞争优势，转移到第二招牌；在主品牌强大的基础上，利用母品牌打造第二招牌。
以IBM为例：
1900年，它的第一招牌是自动制表机；
1911年，它的第一招牌是CTR，是个大杂烩；
1924年，它的第一招牌是IBM，是商用机器；
一战期间，它的第一招牌是军火制造商；
1950年，它的第一招牌是国防级计算机；
1956年，它的第一招牌是商用电脑，是蓝色巨人；
1964年，它的第一招牌是兼容机；
1981年，它的第一招牌是PC；
1997年，它的第一招牌是软件解决方案；
2010年，它的第一招牌是云计算服务商。
企业目前第一招牌的未来的、潜在的竞争者，就蕴藏着下一个竞争主战场的相邻业务。企业要长期保持对相邻业务的重视。如果强生停留在无菌纱布第一招牌的荣耀中自我满足，就不会诞生出今天伟大的世界500强地位。3M如果停留在砂纸、砂轮第一招牌止步不前，就不会成为15000+个产品畅销全球的超级品牌。
联邦快递通过不断扩张核心业务发展了150多年，其最初的第一招牌是可以与政府邮政汇票相匹敌的汇票业务。将这种服务打人欧洲市场相当困难，因而联邦快递在1891年的第二招牌——旅行支票孕育而生。旅行支付系统不断扩大，从 1958年启动的联邦快递信用卡和1987年启动的最佳周期信用卡，到2000年公司从电子数据系统采购的4,500多台自动取款机，并成为公司向相邻扩张途径的中心。
与围绕第一招牌发展了 150年的任何企业一样，联邦快递也有过困难时期，如1981年收购Shearson Loeb Rhodes公司， 以及1984年融合莱曼兄弟投资银行，就超出了其自然业务相邻范围。投资者要求公司返回到核心业务。
今天，联邦快递以其蓝卡业务领导在线费用支付业务，在其新总裁肯•谢诺尔特 的领导下，逐步成为在线支付业的主力。现在，公司围绕其初始核心业务实现了 195亿的年收人，并继续以13%的速度持续、盈利增长，获得25.3%的权益报酬率。
耐克自1964年公司以蓝带运动鞋为名成立以来，实现了以平均40%的综合增长率发展。耐克不仅仅是依靠其第一招牌谋求发展的，而是在第一招牌实力强大后，通过发现新的、合乎逻辑的大规模相邻业务来补充，不断激起新一轮的快速增长。
耐克的扩张历程就是立足第一招牌，从相邻业务持续扩张，在跨周期发展过程中，不断迭代第一招牌的历史。
总结
竞争优势决定一切：建立跨周期竞争优势，衡量一切竞争活动的唯一标准是看它是否利于帮助企业和品牌建立竞争优势， 任何教条主义因信奉某一理论⽽忽略竞争优势的行为都是错误的。
主品牌战略的本质就是：围绕核心业务做透、做深并确保优势领先，同时在适当时机围绕趋势性相邻业务（立足竞争、趋势、渠道、资源和技术的五大协同）展开进攻性战略的整体品牌架构，有时战略进攻也意味着战略防御，战略防御也意味着战略进攻。
主品牌架构围绕第一招牌，思考和构建第二招牌，让主品牌在当下和未来的核⼼业务中占据领先地位。企业专注第一招牌业务是必要的，但不⾜以实现可持续增⻓，持续价值创造需要主品牌不断扩张进新业务。
在没有许战海矩阵之前，企业过早放弃或者过早allin新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是一个链接第一招牌和第二招牌，以及帮助主品牌持续发展的竞争框架， 这一框架同时立足于竞争、增长和品牌势能，充分明确产品竞争角色，帮助主品牌如何确立新业务、新产品，如何更好地排兵布阵产品与业务，以更好的应对当下及未来的竞争需要。
主品牌竞争战略能够避免企业每一次都从0到1开展新业务，而是是最大程度地挖掘企业竞争潜力，让主品牌与每一个时代的核心业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变⾰周期中发挥核心竞争价值，实质上就是让企业长期拥有核心竞争力的竞争战略。
新时代，许战海矩阵即将带给中国品牌，走向更广袤的新世界！
关于作者 | 增长战略事业部
- End -
为千亿级企业提供竞争战略咨询
许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。
2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。
未经授权严禁转载，授权事宜请联系作者本人，侵权必究。
本文禁止转载，侵权必究。
授权事宜请至数英微信公众号(ID: digitaling) 后台授权，侵权必究。
评论
评论
推荐评论
暂无评论哦，快来评论一下吧！
全部评论（0条）