新品成为第二招牌的五大原则
打造第二招牌需要科学系统的主品牌竞争战略的方法论支撑，这是因为第二招牌的本质是为主品牌创造新竞争优势。第二招牌作为一种战略性动作，旨在带动主品牌的发展和创新，推动品牌取得战略性增长。
因此，在打造第二招牌时，企业必须从主品牌的竞争优势出发，结合市场需求和趋势，制定合适的策略，才能实现品牌多元化和竞争力的提升。
然而，许多企业在打造第二招牌的过程中，容易走进误区。例如，将开发新产品或拓展新品类等行为等同于打造第二招牌。
事实上，这些做法只是企业在市场竞争中寻求发展的必要举措，并不一定能为主品牌带来竞争优势。同样，将业务多元化视为第二招牌也是一种误解，因为业务多元化未必能为主品牌创造竞争优势，甚至可能导致品牌资源的分散和管理困难。所以，在打造第二招牌的过程中，企业家必须要明白以下原则：
首先，打造新产品不等于第二招牌
以康师傅和统一几十年产品竞争为例。统一推出100多个新品后，才打造出一个招牌产品。从1994年开始，方便面还处于“美食”竞争阶段，为了打赢这场口味之争。开始了近10年的口味、集卡之争。到2003年之前，统一的方便面种类已经高达100多种，囊括了多个地方特色口味，比如北京的炸酱面口味、武汉的热千面口味等。
反观“康师傅”，靠着一款红烧牛肉面称霸全国，只用了10年方便面产量就达到62亿包，以约等于全国五分之一的产量，收获了40.6%的市场份额。在今天，红烧牛肉面还是方便面的代名词。就像果汁中的“橙汁”地位一样，是品类中最大的代表品相。2003年以前的统一用100多种种类之众，本质上是与康师傅在代表品相夺话语权的战争。
为了达到势均力敌的目的，统一用了洪荒之力：红烧牛肉面、鲜椒、西红柿炖牛腩、泡椒鸡、鱼香肉丝、酸汤肥牛、泡椒牛肉、酱烧排骨、鱼香泡椒肉丝、酱烧、泡椒竹笋、茶树菇酱烧鸡、酸萝卜老鸭汤、泡椒牛肉、泡椒豇豆排骨、椒麻鸡、红油辣子鸡、剁椒排骨、爆椒牛肉，从牛肉系列到全国地区热门菜系列，用密集的新品开发弥补招牌产品的不足。
一句话总结：此时的统一推出的新品，对康师傅来说最多是一个“打补丁”，与众多追随品牌采取的竞争策略没有本质上的不同。红油、酱烧牛肉等近似产品不仅难以撼动红烧牛肉面的地位，反而更凸显康师傅第一招牌的领导地位。
康师傅在这个阶段，正享受着“红花还需绿叶配”的待遇。为了打破这个僵持的局面，统一作出了包括鲜虾鸡蛋、西红柿牛肉等清淡口味新品的努力。还是不能撼动康师傅地位。
2008年，从西南地区酸菜鱼中找到了灵感，重资押宝“老坛酸菜面”，辛辣+酸爽的口感终于让消费者深刻的重新认识了统一品牌。最终这个单品担起了大任，从当年10月开始到2012年，短短四年，这款面的收入就翻了20倍，达到35亿。
眼见对手的新品实现了“招牌化”，康师傅跟着推出陈坛酸菜牛肉面 (之后改名“老坛”)。接下来康统围绕“酸菜面”在电视广告打口水仗。一个声称正宗，另一个标榜地道，但康师傅的激烈反应起了反作用，变相承认了统一“首个招牌”产品的地位。后来，在老坛酸菜这个招牌产品的拉动下，2008年，统一首次实现了翻倍增长。2009、2010年，统一的方便面业务分别上涨23%、67%，还带动了统一其他口味方便面的增长，可以说第一招牌功不可没。
从康统竞争历史中不难看出，不是所有推新动作都能称之为“打造招牌”。口味竞争、工艺竞争、价格竞争、渠道竞争、包装竞争、技术竞争都只是服务于新品“活下去”的战术动作。离“打造招牌”战略价值有很远的距离。
招牌产品不能仅限于“存量市场份额化”的竞争，还要帮助品牌在消费者认知中，建立与对手品牌有效区隔的能力。统一在老坛酸菜系列推出之前所有的新品，都是围绕康师傅红烧牛肉面存量市场的竞争，属于追随、模仿者。老坛酸菜面表面上只是口味上的成功，但是在顾客中有效形成了与康师傅红烧系列截然不同的认知。
新品必须是基于主流市场、主流竞争、主流人群的竞争。统一之前的鲜虾系列、番茄西红柿系列、特色菜系列虽然从口味上实现了差异，但始终存在片面性。鲜虾清单口味适合两广、江浙口味，番茄西红柿更适合西北、华北地区。而红烧牛肉面口味有全国口味普适性。2008年之后，川菜在全国的火爆，乘着这个东风，老坛酸菜走向了更主流的地区和人群。
新品是立足于趋势性增量市场的竞争。2008年80后、90后刚刚进入社会，在互联网和川菜餐厅的共同催化下，辣、酸、麻等重口味人群逐年增长。康师傅红烧牛肉面这种中性口味的产品显然不能满足逐渐增长的重口味人群。老坛酸菜口味的出现，刚好抓住了年轻群体的胃口。
所以，统一过去的100多个新品，只能称之为“满足于存量市场的创新产品”，肩负不起招牌产品的重任。尤其在抓趋势性增量市场这个标准中，电子产品相关品牌更需要重视“第二招牌”的打造。燕舞的收录机是其第一招牌，但是没有抓住CD机、VCD的趋势性增量市场机会，导致燕舞品牌随着收录机的没落而消失。
其次，开辟新品类不等于第二招牌。
开辟新品类启用新品牌，无法成为第二招牌。品牌开辟新品类本质上，是寻求主营业务之外的第二招牌增长的可能性。开创新品类通常企业受老定位影响，新品类用新品牌，错失利用第二招牌提升主品牌优势的机会。
喜之郎、水晶之恋、CICI、美好时光、优乐美、开心时间，都归属于喜之郎。2016年，喜之郎的销售额下滑幅度在30%至40%左右。2018年蜡笔小新实现收入5.03亿元，同比下滑44.3%，年度亏损数额为1.8亿元。其中果冻产品实现收入3.58亿元，同比下滑40.3%。
同样采取“新品类用新品牌”竞争战略的，还有达利食品。旗下有达利蛋黄派、和其正凉茶、功能饮料乐虎、好吃点饼干、薯片可比克、曲奇蓝帝堡、植物蛋白饮料豆本豆、短保面包美焙辰……过去的“达利模式”一度成为业界标杆，但长期实行的多子品牌策略无法形成主品牌的核心竞争力。
香飘飘为重现高增长，推出MECO新派茶饮、蘭芳園，同样采用老定位“新品类使用新品牌”的方式，投入的市场费用远远大于实际收益。这种做法和格力一样，格力品牌占据空调品类认知，启用“晶弘”品牌发展冰箱，“大松”品牌发力小家电不如海尔旗下卡萨帝发展顺利。脱离了主品牌竞争优势的跨品类启用新品牌，无法成为第二招牌。
王老吉凉茶逐步下滑的近些年，推出刺柠吉、荔小吉、椰柔椰汁、大寨核桃露、闪雷等新品类，同样走了新品牌道路，效果一般。相反，农夫山泉通过主品跨品类推新，虽有部分失败，但活下来的农夫果园系列、NFC系列、水果系列、大米系列、小苏打系列、气泡水系列持续推动主品牌的年轻化，连年增长，市值高达数千亿元。
跨品类发展的本质追求是增长，但最高战略价值并不在增长本身，而是利用跨品类发展打破主品牌的单一品类认知局限，一旦在跨品类领域成功打造出第二招牌，不仅不会冲击第一招牌的市场，还能拉动原主营业务增长。苹果公司在90现代电脑业务快速下滑后，乔布斯回归后跨品类推出IPod随身听，新品类大火之后电脑产品销量激增。
再者，业务多元化不等于第二招牌
业务多元化和第二招牌同属增长逻辑，但有以下三点不同：
业务多元化是基于销售逻辑，第二招牌是品牌提升逻辑。
业务多元化基于规模逻辑，第二招牌是利于未来竞争逻辑。
第二招牌是提升主品牌认知优势。并提升主品牌认知空间，避免认知局限。脱离主品牌竞争优势的业务多元化，对品牌只是一种利用而非提升。
业务多元化是销售和规模逻辑，是利用第一招牌沉淀下的优势，追逐市场规模和利润的短期行为。不利于品牌的长期发展。娃哈哈就是这个问题的典型代表。
2010年，娃哈哈业绩进入500亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000亿的目标。曾经的娃哈哈，有诸多的明星产品，从纯净水到AD钙奶，再到营养快线、八宝粥、爽歪歪等都风靡一时。最早的娃哈哈，积极利用主品牌竞争优势持续打造第二招牌，主品牌得以长时间保持活化。
巅峰之后的娃哈哈，已经放弃了最初的打法。今天的娃哈哈在商超中除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，似乎很难再找到娃哈哈的其他产品，事实上娃哈哈一直在不停地推“新品”，它出产过的多元化“新品”多达300多种。
只不过这种跨品类新品只能带上引号，新的本质是抄袭、模仿，用积攒下来的优势，最大程度的争夺竞争对手的存量市场，是以”透支娃哈哈“多年积攒下来资本为代价展开的竞争。从冰糖雪梨、咖啡、格瓦斯、酸奶、气泡水、橙汁、其他果汁、含乳饮料、功能饮料、花生牛奶到童装、罐头食品、奶粉、地产、酱油。
如果说，过去的娃哈哈从矿泉水到AD钙奶、营养快线、八宝粥，是围绕主品牌竞争优势打造的第二招牌，今天的娃哈哈完全是吃老本的思维，是以透支和利用娃哈哈主品牌优势为代价的多元化销售逻辑和规模逻辑。
这是一个危险的信号，在饮品快销市场，新品层出不穷，产品迭代落后下，娃哈哈未来市场份额或将持续受到对手冲击。这种“多元化”的结果就是业绩下滑。2013年，娃哈哈业绩达到顶峰，营业收入783亿元，实现利税139亿。根据全国工商联发布的民因企业500强信息显示，2014年、2015年娃哈哈的营收分别为728亿和494亿，到2016年营收又进一步下滑到456亿。
从相邻业务出发跨品类打造第二招牌，产生1+1＞3的效果。
当第一招牌受品类生命周期影响大幅下滑，或遭受竞争品类威胁时，就需要考虑从相邻业务出发打造第二招牌。博士伦公司的隐形眼镜业务规模逐渐变小。公司的股票价格在1973年从每股3美元升到每股56美元，在1991年却暴跌至每股低于33美元。此外强生公司通过出资兼并维斯塔肯公司，产生一种新的产品理念——可抛弃镜片，加入了隐形眼镜的竞争。
吉列从相邻业务强化了第一招牌（剃须刀）核心认知驱动力，吉列跨品类打造的第二招牌最大程度的利用了过去已经形成的竞争资产。
比如微小配件的专有技术、磨砺刀刃及加工技术、毛发处理助剂、小型电池等。吉列利用了这些资产去开拓各种相关的业务，从护发品（Toni) 到小电器（博朗）到牙刷（欧乐）再到电池（超霸）。其目的除了创造第二招牌增长曲线之外，与第一招牌（剃须刀）形成众星捧月之势。
丰田在汽车品类多元化跨品类经营，同样是从相邻业务出发。其目的是更加巩固主品牌（丰田）的竞争优势：省油的卡罗拉、豪华越野的霸道、高端的雷克萨斯、皮实耐用的坦途、硬派的越野酷路泽、混合动力的普锐斯……
第二招牌的本质，是为主品牌创造新竞争优势
第二招牌是带动主品牌，创建新竞争优势的动作。1999年，农夫山泉宣布“不再生产纯净水”一起激情千层浪，在同行一片声讨中度过了4年，2003年农夫山泉的市场份额为20.85%，名列全国十大品牌的第一位。钟睒睒没有停留在水战的成功中沾沾自喜。同年10月, 农夫果园推出了30%混合果汁饮料系列，那句“农夫果园，喝前摇一摇”成了年度最佳广告之一。
农夫果园的出现，不仅高效承接了农夫山泉“天然”的核心竞争优势。还跨品类为主品牌创造了新竞争优势：进入果汁大赛道，打破了只做水的品类局限。果汁产品的上市，正意味着农夫山泉从“山泉水”的单一角色，带领“农夫”走入了多元化经营时代。启用主品牌，帮助农夫果园避免了从零到一，同时又立足于五大协同，形成了协同发展的局面。
然而，用新品牌开创品类就会出现无法协同发展的问题。脱离主品牌竞争优势的前提下，用新品牌开创新品类有可能形成战略反噬。
通用汽车为了抵抗日本经济型轿车的冲击，土星汽车成为通用历史上，第一个完全自主运营，独立管理的跨品类品牌（经济型轿车）。1990年第一辆土星开卖，1993年总销量达到了50万，1995年达到100万，1999年达到200万辆。到2004年，在成立20多年之后，土星汽车项目部已经烧掉了150多亿美元，但是根据汽车行业分析师的说法，它从来没有赚过一分钱。
土星得到了惨败结果：有超过41%购买土星的买家已经拥有或原本打算购买通用旗下品牌汽车。将近一半的消费者并不是土星品牌吸引来的“新客户”，土星销量对通用来说是“战略反噬”，通用的其他品牌销量反而严重下滑。失去主品牌庇护的新品类品牌难以存活。
从主品牌竞争优势出发，打造多元化第二招牌，是有利于竞争和品牌提升的逻辑。
雀巢是实施多元化、跨品类经营最成功的品牌。雀巢在早期阶段，利用品类扩张优势不断打造第二招牌，从炼乳跨品类到麦片、奶粉、奶制品的横向扩张。但是在中后期，雀巢开始纵向多元化。不断从相邻业务寻找多元化的第二招牌机会：
1945年到1971年，雀巢主要靠内线增长。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，公司业务主要四个领域：牛奶、炼乳、婴儿食品（奶粉等）、巧克力、和即食饮料（咖啡）。这段时间雀巢的多元化主要是在食品领域，包括罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等等。
1985年以后，雀巢公司开始向速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力、医疗等纵向领域多元化扩张。
与娃哈哈不同，雀巢是围绕主品牌已经建立在全球消费者心中“关爱和营养”的优势展开的多元化。每一个被纳入麾下的多元化业务，都会利用雀巢的优势重做一遍，这就是拥有6000多种品牌还能形成一个整体和旺盛竞争力的秘密。
追逐规模和利润的多元化对品牌来说是消耗，但是立足主品牌竞争优势的多元化，不仅能跨行业打造招牌，还能对主品牌形成新的提升。前者是消耗，后者是优势叠加。
因此第二招牌三原则：立足于竞争、增长和品牌三个角度同时考虑的发展逻辑，是利于提升主品牌新认知优势的大前提。消耗性的多元化就不一定了，往往是对主品牌过去累积成果主品牌的消耗。
通过本文，我们可以了解到：唯有产品才能推动品牌跨周期增长，但新产品不等于打造第二招牌。为了追求利润和市场空间的推新，不能称之为“打造第二招牌”，掌握科学的战略思想和方法，才能达到事半功倍的效果！
关于作者 | 增长战略事业部
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为千亿级企业提供竞争战略咨询
许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。
2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。
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