越来越卷的品类竞争，市场份额下滑的品牌如何突围！

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举报 2023-04-18

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• 过去是王者，如今市场份额停滞或下降

盼盼法式小面包2006年开始崭露头角，当年只有不到30亿元的市场总量的法式小面包，到2007年激增到60亿元。巨大的市场空间激发了激烈的市场竞争，盼盼、三辉、达利、泡吧等强势品牌在广告投放、终端资源争夺、产品革新等方面展开了白刃战。

一些中小品牌则在价格上一降再降谋取短期利润。市场由蓝海转为红海，乃至“血海”，市场份额也随着竞争的加剧也从盼盼一支独秀演变成盼盼、达利、三辉麦风三足鼎力，还不包括第二、第三梯队。如今盼盼、达利、三辉麦风的市场份额被持续分割。

在膨化食品领域，上世纪90年代从上好佳与乐事开始起步；2005年开始大润发等大型卖场在中国高速发展，膨化食品借助大商场进行售卖得以高速发展；从2016年开始膨化食品市场趋向饱和，进入存量竞争时代。

2018年，上好佳销售额达30亿元，成为膨化休闲食品制造的第五名。然而近年来，上好佳并没有实现更大的突破，反而陷入发展停滞的困局当中。从2016年开始，上好佳膨化食品的市场份额，持续被旺旺、百事、达利、好丽友等对手品牌瓜分，已经高龄的上好佳已跌下神坛。

类似盼盼、上好佳从王者到市场份额持续下降的企业还有很多。这类企业所处的市场竞争激烈，难以依靠单一品牌在市场中保持领先地位。他们需要开发第二招牌，以便在激烈的市场竞争中脱颖而出，延续主品牌竞争优势。随着竞争日益加剧，往后会有许多企业会发现原有的主品牌业务，已难以应对越来越激烈的竞争，只有打造第二招牌才能打破增长瓶颈。

• 对单一品类过度依赖的企业

王老吉在2015 年历史高点后再未重现增长，市场逐年缩水。作为主力产品的凉茶市场竞争激烈，今天的王老吉已身处存量市场的竞争逐年下滑。在品类热度下滑之后，无法有效吸引新消费群体。作为具有悠久历史的中草药饮品品牌，过去市场份额较高。然而，在当前竞争激烈的市场环境下，王老吉固有的凉茶认知成为其跨品类发展的巨大阻碍。

加多宝以红罐凉茶为主打产品，在市场上具有较高的知名度。然而，与王老吉类似，加多宝也主要依赖凉茶品类。这使得加多宝在面临市场竞争和消费者需求变化时，容易受到影响。为了实现可持续发展，加多宝同样需要降低对单一品类的依赖。

东阿阿胶以阿胶为核心产品，市场份额较高。阿胶的生产工艺和原料限制了产品线的拓展，导致东阿阿胶过度依赖于阿胶这一单一品类。随着消费者需求的多样化，东阿阿胶需要寻求拓展其他保健食品或相关产品线，以降低对阿胶市场的过度依赖，实现多元化发展。

企业依赖于一个单一品类的销售，这在一定程度上限制了企业的发展潜力。当该品类市场受到挑战时，企业的整体表现将受到影响。因此，这些企业需要寻求多元化发展，拓展第二招牌。具体表现为：单一品类销售占比过高，市场风险集中，品类创新能力不足，过度依赖现有市场。

• 品牌形象老化，人群和渠道逐渐边缘化

这类企业往往具有明显的品牌形象，但可能过于单一，不适应市场多元化的需求。这些企业需要通过拓展第二招牌，丰富品牌形象，满足不同消费者群体的需求。具体表现为：品牌形象单一，难以满足多元化市场需求，消费者认知度有限，市场拓展受限。

娃哈哈和农夫山泉都是中国著名的饮料品牌，但在品牌形象和市场表现方面存在一定的差异。90年代到2010年的娃哈哈是饮料市场独领风骚的存在，但其品牌形象和市场定位较为传统。凭借其AD钙奶、果汁、矿泉水等产品在市场上取得了较高的成绩。然而，2010年以后娃哈哈停止了“第二招牌”的打造。在年轻消费者中，娃哈哈品牌认知度和吸引力逐渐衰弱。

相反，农夫山泉在市场定位和品牌形象方面表现出更多的活力和创新。企业以矿泉水为核心产品，还涉足茶饮、功能饮料等多个品类，产品线更加丰富。农夫山泉注重品牌塑造和市场营销，经常推出主流人群的“第二招牌”，牢牢吸引着年轻消费人群的关注。

相比之下，娃哈哈的品牌形象逐渐老化，人群和渠道边缘化，与农夫山泉在市场竞争中逐渐处于劣势。如果无法掌握打造“第二招牌”的能力，未来越来越多的食品企业会步入娃哈哈后尘。

• 品类创新成果被头部品牌蚕食的企业

未来糖酒食品市场，品类品牌的经营成果往往容易被主品牌强大的企业蚕食。在中国市场，很多行业正在发生品类品牌被少数跨品类品牌瓜分的事实。海天、李锦记、康师傅、蒙牛、伊利等主品牌强大的企业就是瓜分者角色之一。

例如，光明集团旗下的莫斯利安曾开创了常温酸奶品类，但很快就被伊利用“安慕希”所收割。海天、李锦记、康师傅、农夫山泉等企业也曾收割竞争对手的品类创新成果。香飘飘作为奶茶开创者，未能及时收割品类创新成果，反而让统一阿萨姆奶茶逐渐成长为一个年销售额 60 亿元左右的大品牌。

今天，品类品牌的竞争优势日益削弱。实力不足的企业，品类创新品牌的经营风险，和过去相比已经成百倍的增长。即使正在往品类领导品牌道路上努力的企业，未来也难以逃脱被头部品牌快速吞并或蚕食的宿命。

• 品牌竞争优势无法传承，市场活力受阻的企业

为了应对市场竞争，企业需要在传承主品牌竞争优势同时，不断创新。通过打造第二招牌，从而展现出更多活力与创造力，从而在市场中保持竞争优势。随着市场竞争激烈，第一招牌的竞争力逐渐削弱，市场份额波动较大，难以维持领先地位。

如今许多企业面临着增长动力不足的问题。为了寻找新的业务增长点，企业需要关注第二招牌战略，通过拓展新的业务领域，为品牌的可持续发展添砖加瓦。随着行业集中度的上升，许多企业面临着市场地位被削弱的风险。

在中国过去多数品牌，都面临着“品牌竞争优势”挖掘和传承的问题：

汇源果汁在很多年前是认知和事实上的果汁第一品牌。在第一招牌陷入销量下滑困境之后，曾经尝试拓展其他饮料市场，但是并没有很好地发挥品牌优势。不仅没能成功打造出第二招牌，还在主营业务板块落后于各类新晋品牌。

其实汇源无论从健康性、技术还是其他方面，都存在一些事实上的主品牌竞争优势。遗憾的是不仅没有被企业抓到真正的核心，也没有第二招牌产品重现当年的辉煌，缺乏品牌活力和创造力的汇源正在边缘化。

得利斯作为熟食品牌，具有较强竞争力。但在相邻的速冻食品、肉类加工等市场，其并没有充分发挥主品牌优势，进一步开拓市场和打造第二招牌。至今除了能在各大卖场看到产品之外，多数消费者并不清楚其与双汇等品牌之间，存在哪些认知和事实上的优势。

在食用油领域，金龙鱼是知名的国际食用油品牌，拥有较高市场份额。然而，在尝试拓展其他市场，如米面、调味品等，金龙鱼并没有充分发挥品牌优势，成功打造出第二招牌。除了部分米、面、油产品直接沿用“金龙鱼”之外，消费者并没有注意到，其实已经有酱油、火锅底料、复合调味料、陈醋、料酒、耗油等全系产品。

除了绝大多数产品启用了消费者并不认识的全新独立子品牌的原因之外，消费者对金龙鱼主品牌的核心竞争优势还停留在2000年的1:1:1调和油。初次之外并没有对金龙鱼产生超越品类品牌之外的更高信任，或许这也是金龙鱼启用了陌生品牌推新的顾虑之一。

作为亚洲最大的粮商品牌，益海嘉里显然具有秒杀国内多数竞争对手的实力，但由于缺乏打造主品牌超越商品利益之外的高级信任，并不能像雀巢一样，直接利用主品牌作为跨品类品牌的信心。这也导致金龙骨虽然从业务角度完成了“第二招牌”的布局，但未能形成“第二招牌”的事实。

• 因为业务固化，导致组织结构懈怠的企业

随着企业规模的扩张，原有的组织结构和资源配置，可能不再适应企业的发展需求。打造第二招牌有助于企业活化组织结构和资源配置，提高团队和组织应对市场竞争的活力，为企业可持续发展提供强大的组织源动力。

业务固化可能导致企业内部组织结构变得懈怠，失去活力。原因如下：

缺乏创新动力。当企业的业务固化，员工可能会对现有业务过于熟悉，导致对新的市场机会和技术发展视而不见。这种现象会使企业失去创新动力，无法跟上市场变化的步伐。

安逸心态。企业内部固化的业务容易导致员工产生安逸心态，对自己的工作和企业发展缺乏积极性。长此以往，企业内部的创新活力将逐渐消退。

组织僵化。业务固化可能会使企业的组织结构变得僵化。企业难以根据市场变化和技术发展进行调整，从而影响企业的整体竞争力。与此相反，鼓励创新的品牌，如3M，其组织结构长期保持活力四射。3M注重建立创新文化，鼓励员工提出新的想法和尝试新的方法。这种文化使得企业内部氛围活跃，员工具有较高的积极性和创新能力。

3M设立了一系列激励机制，如奖励制度、晋升制度等，以激发员工的创新潜能。这使得员工在工作中保持高度的积极性，不断寻求突破和改进。从而使3M具有较为灵活的组织结构，能够根据市场变化和技术发展进行调整。这使得企业能够迅速适应外部环境的变化，保持竞争优势。

事实上，中国很多企业缺乏打造第二招牌能力的根源，在于团队和组织容易躺在过去功绩簿上停滞不前，因此，为了保持企业的活力和竞争力，从企业组织内部形成打造第二招牌的意识，或许是解决组织懈怠的良药。

• 为什么说，“第二招牌”可以化解企业6大危机

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业意识到传统的经营模式，和发展路径已难以维持品牌的竞争力和市场地位。在即将到来的存量市场竞争时代，发展"第二招牌"战略已成为很多企业迫切关注的焦点。

对于那些曾经是行业王者，但现在市场份额停滞甚至下降的企业而言，开发"第二招牌"战略是重振市场活力的关键。通过拓展新品类和市场，企业能够逐步摆脱过度依赖单一品类的窘境，从而实现更稳健的发展。此外，随着品牌形象逐渐老化，适时引入新品牌和产品线也有助于企业吸引更多消费者，拓宽市场渠道。

为了更好的保护企业的品类创新成果，被主品牌强大的对手蚕食。通过构建"第二招牌"战略，企业不仅可以延续和传承过去累积的品牌竞争优势，还基于优势拓展新的市场，进一步提高企业应对市场挑战的能力，解除被缓慢蚕食的危机。

最后，对于那些因业务固化导致组织结构懈怠的企业，积极发展"第二招牌"战略不仅有助于拓展业务，还能有效地激发组织活力，促进企业的持续发展。总之，从长远角度看，"第二招牌"战略不仅是企业转型升级的必然选择，也是品牌在激烈市场竞争中保持竞争力和持续发展的关键所在。

在当前市场环境下，我们鼓励各位企业从自身实际出发，关注"第二招牌"战略的发展，勇敢地迈出探索新市场、新品类、新机遇的步伐。通过对新市场的研究和对消费者需求的深入了解，企业可以发现新的商机并构建自己的竞争优势。同时，注重产品质量和创新、提升品牌形象以及优化市场营销策略，都是推动"第二招牌"战略成功的关键因素。

让我们一起为实现这个愿景而努力，共同推动越来越多的企业，进入一个更加美好、充满创新与活力的新时代！

关于作者 | 增长战略事业部

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为千亿级企业提供竞争战略咨询

许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。

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