京东：数字化时代下，如何优化产品解决消费者痛点？

2023第十届消费者体验创新大会「聚力数字创新，重塑品牌体验」（CX Innovation 2023）由CRRI决策者零售研究院和CDMC决策者智库主办，BCG波士顿咨询公司提供智力支持，于3月16-17日在上海圆满召开。

此次活动组委会特邀京东集团副总裁汤恒晟先生莅临现场并就《数字化时代下，如何优化产品解决消费者痛点？》主题发表演讲。在该演讲中，汤恒晟先生为我们具体介绍了京东自有品牌京造和惠寻如何通过数字化在需求侧深度洞察用户、在供给侧整合供应链，并分享了京东一直所坚持的产品价值观和经营价值观。

以下是他的完整演讲

大家好！我给大家简单分享一下京东自有品牌。今天我们的题目是数字化时代如何优化产品，更好满足用户需求。

我想拿京东自有品牌的案例和一些实践给大家做一个简单的汇报和分享。我在这里会分几个模块，先从京东自有品牌的整体情况开始。京东自有品牌马上就要迎来5周年的庆典，其实时间倒推到2018年1月，京东自有品牌成立的时候，当时我们推出的第一个品牌叫京东京造。今年2023年1月17日是京东京造上线5周年，但当时因为疫情我们就把庆典的时间往后延了一下，那么明天就是我们京东京造5周年的纪念活动。

京东京造主要是服务京东的主流用户，大家对京东应该有大致的了解，京东的主流用户主要是在一二线城市，中产为主，购买力在整个电商平台相对高一些。京东京造主要是服务这样一群用户。

大家可以看一下京造典型的一些产品，这里有一些典型的事例，更多的产品欢迎大家到京东平台上搜索京东京造。比如说我们在去年推出的即食海参，卖得非常不错，九百左右，好海参不卖冰，有些海参很多时候会放很多冰在里面，但是我们京造经常是把里面冰的比例降到最低，非常的实在和实惠。还包括去年特别火的天幕，这样一些户外的产品，大家去很多地方露营可以看到京东京造的野营车和天幕，都是我们最近一段时间推过的非常不错的商品。还有很多，我就不逐一给大家讲了。

在2018年推出京造之后，我们把时间再往前推进到2019年的时候，我们看到当时整个中国还有一个新的变化正在发生，就是中低收入人群在快速电商化。京东自己也可以看到很多的新用户基本上是中低收入人群，他们的购买力相对低一些，但其实他们的电商购买并不少，而且成长非常快。

所以我们在2019年的时候推出了第二个品牌，叫作惠寻。大家可以看到在右边黄色这块，就是惠寻的一个产品实例，非常强调性价比，非常实惠，可以看到我们这边有衣架、抽纸、砂锅等等。但是很有意思，不管是京造还是惠寻都有几个特点：一个是全品类，品类非常宽；同时，不管是哪个品牌，在服务人群的大框架下都非常强调性价比。

像惠寻的沙发，这个沙发很便宜，品质也非常好，是今年刚上的，上线时间不到一个月。当时我们在做用户调研的时候，很多用户说我首先想买一个高性价比的沙发，但是我们的友商那边，有一些友商他们的商品质量不是那么让我放心，他们的后期售后和服务未必能让我安心用好多年。这样的话，其实我们的这些产品就提供了放心品质的电商保障。

京东自有品牌的成长

刚刚我们讲到无论是京造还是惠寻他们都有同样的特点，第一个就是品类多，第二个就是性价比高。性价比高是什么？价格低本身是一种能力的体现，所以今天我也想就这个机会跟大家重点分享一下高性价比背后的一些思考。

在过去几年里京东自有品牌的成长，整体来讲是非常快的，从2018年到现在为止都在非常快地成长。我们在品类上也是不断地在拓宽边界，从居家日用到家用电器到食品饮料到服饰，再到家具建材等等。

假如说拿京东自己的品类标准来看，我们涉及到的三级类已经将近500个，大家可以想象一下，其实很多时候，如果我请大家拿一张纸写写你能说得出品牌的商品，你会发现其实有大量的品牌、大量品类是没有那么清晰的品牌记忆的。我们有很多的品类，当你不知道买什么的时候，可以考虑京东这个品牌。

还有我们的产业链，我们是基于产业带的这样一个供应生态，我这里没有特地强调供应商，因为其实在做电商这个事情上，单单的制造能力是不足够的，我们是要更加多元化的能力。比如说做京造，京造的供应链相对简单一些，我们更多的是一些传统的制造大厂，他们有很好的产品制造能力。

这个非常感谢过去二三十年里，中国的外贸体系训练出一批非常优秀的制造工厂和非常优质的制造产能。京东本身有很强的物流、仓储、客服能力，这些合在一起的话，对这些工厂而言，他们把东西生产出来以后直接给到京东的仓配，京东的售后可以完成后面所有的事情。所以这是一类。

另外一类惠寻，其实仔细来想一件事情，整个中国的电商10万亿左右的规模GMV当中，京东万亿级别的自营211服务，只占里面10%左右的数量，更多的是工厂直发。惠寻用的也是工厂直发。为什么？因为要通过减少中间的搬运次数来降低成本，同时也降低运营复杂度。惠寻相对而言我们会更强调我们的供应链服务能力，不单只有产品的品质和成本，因为我们要从产业带去做直发，所以我们的工厂和我们的供应生态是分布在全国各地，在各个产业都有分布。

数字化洞察用户需求

下面看看数字化，讲讲今天大会的主题数字化。我们怎么能够做到数字化来洞察用户的需求？可以从几个维度来看。

1、微观层面

从微观层面，我们从产品的体验、感受的这些迭代上可以看到，今天很多用户的需求和反馈通过数据，可以非常清晰地看到。我要跟大家讲一件事情，很多人会说我们自有品牌在做货，其实从另外的角度来说，假如是在一个抽象的数字领域里，我们在做的是一个一个词。好比说刚才讲到的沙发，你的沙发加上你的需求再去细化一下，你可以把沙发前面加上很多的具体的需求，比如我需要一个布艺沙发，需要一个好打理的沙发，我需要一个几人位的沙发，我需要一个什么结构的沙发，当你把这些需求罗列出来的时候，它就变成了一个词的组合。

比如说我们在做搜索的时候，大家知道，当你在百度或者是任何地方搜索一个东西，我们的搜索引擎做的第一件事情是什么？是把词切开，把用户的需求，一个连续的词切开，切开之后每一个词对应的是一个相对标准化、有具体解决方案的具体需求。

所以从微观层面来看，首先我们讲产品的体验感受这种迭代，首先是我们对用户需求的理解，是把用户的需求切出来，切成一块块具体的需求。那这个东西怎么做？今天的用户在京东以及其他的很多互联网平台上，都有大量的痕迹，比如说用户的投诉、用户的咨询、用户的问答，有大量的用户留下的痕迹表明用户的需求。所以大家在京东前台上可以看到，京东商场里有大量的评论和问答可以体现出用户的需求。

这个背后其实更多体现出来的是我们的产品价值观，用户需求千千万，我们做哪一部分？当用户需求来了之后我们从我们的价值观来看，比如说我们强调性价比，强调了我们在这一块的步骤不能过多地浪费，我们做的是用户实实在在需要的东西，那就是产品价值观的筛选和过滤，以及整个对产品的PDCA的循环，从Plan开始，到Do，到Check，到最后的行动和调整。我们预设的一个产品是这样的，但其实用户使用之后发现可能跟他的预期不太一样，他会跟我反馈，我来根据反馈做产品的进一步迭代。这是微观层面，我们把用户的需求数字化了，然后把数字化的信息反映到产品的迭代更新上。

2、中观层面

再看中观层面，我们看到品类和价格带。当我们看一个产品，产品有产品的生命周期，品类也有自己的生命周期，一个品类刚开始的时候往往是始于爆品。一两个产品出来后赢得了用户的广泛认可，这时候更多的产能、资源涌入到品牌当中来，把这个品类从爆品开始进一步地延伸。

爆品好比是一个品类的种子，当这个种子慢慢成长以后它会进化变成一个完整的品类。所以当我们看一个品类的延伸的时候往往就是始于爆品，往后延展的话就是两条路径，一条路径是品类的细化、细分，假设你永远是一个爆品阶段，这个品类并没有成长，它更多应该是把品类进行一个细分，把里面一些用户的属性进行分层，用户的需求进行分层，产生很多不同的细分品类。同时还做了价格带的分化，比如说我们起用的时候肯定是一个比较高的价格带，但慢慢就会有各种平替出现。这些东西在数据上就可以看到非常清楚。

在过去5年里面因为我们做的品类比较多，我们曾经见证了很多品类的快速崛起，也看到过一些品类慢慢消失。

印象很深的是2018年当时有一个小的品类叫硅藻土脚垫，就是一块硅藻土压成的硬的一个东西放在浴室里面，洗澡后往上一踩，身上掉下来的水会被它快速吸收掉。这个品类成长非常快，2017-2018年非常热门，2018年底就不见了。为什么？因为这个产品本身有不足，比如说它上面会比较脏，一般它卖的时候上面会配一个小小的沙皮，你觉得脏了可以用沙皮打掉一层，但是你就得学在家里抛光这个东西，所以其实这个产品上是有不足的。像这样的一些小的品类很快起来，但是因为某种用户体验的不足就消亡了。

还有一些品类像电动牙刷，2017年之前我们看到有大量的电动牙刷卖得很贵。我记得很早以前我们看飞利浦牙刷，那时候一把牙刷要卖到好几百块钱。但是我们在17、18年的时候看到便宜的电动牙刷出现了，199的牙刷出现了，99的牙刷出现了，现在小几十块钱的牙刷都遍地都是。这个价格带在逐渐地分化，假设我们不去跟上价格带的节奏变化，只守着一个价格带，一个细分品类，那很快就会被这个时代淘汰掉。

所以一个品类它是在一个生命周期当中是有一个进化树的，你在这个进化树的哪一段？是在种子段还是树干段还是枝繁叶茂那一段？在数据上我们也可以看到很多这样细分的变化，假如说我们不看这些东西只是留在微观层面，不去打磨产品的细分属性，那你很快就会被这个进化树淘汰掉。

3、宏观层面

最后看宏观的视角，用户的需求在宏观视角也有很多体现。

宏观视角我特别想跟大家分享的是，我们看到很多零售基础设施的变化，带来了很多用户新的需求，用户需求是被激发出来的。比如说我们可以看，搜索、推荐、广告、内容细分、提纯用户需求。早期用户在电商上的行为更多是搜索，但是今天变成推荐，不知道各位有没有想过这种结构上的变化、行为上的变化对于供应链，对于我们理解这个用户的市场其实有非常大的不同。

还有很多小众的功能需求被大量激活、充足产能，这两个合在一起叫什么，我随便取个名字啊，是叫产品寒武纪的大爆发。很多时候用户的需求是被供给去验证、去激发、去确认。当我们今天开发产品的成本变得很低，开发产品的门槛变得越来越低的情况下，会有大量的新物种和新产品爆发出来，去试探用户的需求到底有没有，特别是结合推荐这种算法，最终商品触达用户的成本CAC会变得越来越低。这样的情况下用户的需求到底满足不满足？不用做大量的调研，做出来试试就知道了，所以这是一个寒武纪大爆发的时代。

在这个基础上来看，整个品牌品类的生态正在重构。品类品牌有一个特点就是它其实背后都是用户的一些共识，一头是供给，一头是需求，这是一种共识。当这些零售基础设施在变化的时候，产品也出来很多，经过大量的这些确认，彼此确认眼神，确认供和需之间是不是匹配的，这时我们就可以知道一个品类慢慢就成长起来了，一个品牌成长起来了。我们在不管是京东京造还是惠寻两个品牌里面，我们见证了很多品类的兴起，也见证了很多品类的分化和进化，也看到了自己品牌的成长，也看到了很多跟我们品牌一起成长的其他品牌的变化。 

数字化整合供应链

前面讲的更多是需求侧，下面讲讲供给侧。这点跟前面几位讲的还不太一样，我们前面讲的更多是在需求侧，在营销场，在我们的用户触达和用户运营上。看看需求之外的供给侧，那怎么用数字化整合供应链？其实在过去5年里，我们一直在做供应链的整合，整个京东自有品牌的供应链让我概括的话，我会说是一个极简、开放、赋能的动态供应链。

首先我们在整个供应链当中尽量多地去做减法，供应链是加法很容易，做减法其实很难，需要中间每一个环节足够强，每一个链接又足够地牢固，所以极简背后意味着有大量的投入。

当然我们还做更加多的开放，比如说我们会跟我们的供应商、合作伙伴分享我们对于产品的认知，对用户需求的认知。同时我们的合作伙伴也会跟我们讨论和共享他们对于行业的变化的一些看法。有的品类典型的是用户来驱动的，有的品类是供给侧来驱动的，这时候就需要双向共同来开放。

当然还有很多的赋能。在我在做惠寻的时候，印象特别深，因为惠寻和京造不一样，刚才我也提到了，京造我们用的很多是外贸的一些大厂，本身制造能力非常强。而惠寻不同，惠寻用的很多是产业带的一些我们更强调成本优势的供应链。这些供应链在过去一段时间他们更多做的是一些线下的渠道，或者是做的只是区域内的市场和一些生意，相对于全国的市场，他们对电商的了解并不多。大家知道京东的客服在宿迁，所以我们在宿迁也建了一个后台团队，通过后台团队给大家提供延伸的支持。

大家可能不知道，其实中国在内地的产业带当中，会有大量的一些成本很低但是能力也比较弱的一些产能。有很多这样的一些供应商，他们有很强的意愿去成长。我们说中国的市场很大，但是中国市场并不是一个统一的市场，大家想一想，你在北上广深的店里逛，看到的品牌都差不多，比如说刚才的丝芙兰，肯定在北京上海深圳都看得到。然后你往下走，往三四五六线去走，在广东的县城里面和在河北的县城里面看到的东西就很不一样了，他们不单是跟一二线城市的东西卖得不一样，他们彼此之间也不一样，在这个角度上来看，其实整个中国的市场是分为很多个市场，是拼接在一起的，是一个积木化的存在。因为这种市场本身是有碎片化的特点，它的供给侧一样有特点。

所以当我们在看供应链的时候，外贸的供应链标准非常统一，但是在内地的产业带去看，他们的供应链就不太一样了，很有意思。很多外贸的产业带一般都会有一个内地供应链的竞项，比如说像潮州，全世界大量的瓷器都是由潮州生产，对应的是山西的瓷器产业带，更多是一个平替了。所以这里需要我们，包括像刚刚讲的家具，广东的家具做得不错，但是还有很多低成本的家具在哪里做呢？是在江西的南昌、赣州。所以在内地的产业带需要大量的赋能，这也是我们一直在做的事情。

还有一个变化是供应链，供应链的变化是从稳定、计划式变成了敏捷和脉冲式。这个变化其实来自于数字化带来的冲击，早期我们的货架是线下货架，或者说是搜索为主的货架的时候，整个供给侧得到的需求相对是比较平稳的，是可以做计划的。但是今天不一样了，推荐厂、直播厂这些需求很多是脉冲式的，这时候供给侧的要求发生了变化。

我们说供应链的变化一般来说分3个阶段，最基本的要求叫做稳定性，要足够的稳定，稳定的供给、稳定的交付、稳定的质量。第二个阶段叫敏捷，稳定的基础上要敏捷，我们看中国零售的变化，京东是第一个把零售的库存周转拉到30天左右的零售实体。我们知道在京东之前像苏宁，那是京东库存的好几倍，当你库转级到30天左右的时候，一年周转10-12次的时候，你的供应链敏捷性要求是要高很多的。但是请注意，这时候的敏捷还是计划性的敏捷，新一代的敏捷要求是脉冲式的敏捷。我们叫富士康叫法拉利，你能够在稳定性的基础上像法拉利一样一脚油门下去拉起来，一脚刹车下去停住，很难，谁能够做到，谁就能活下来，谁就能发展壮大。

我们刚刚讲了零售上的进化树，下面来看品类上的进化树，供应链也有进化，这就是供应链的进化。谁能抓住脉冲式的机遇，谁就能抓住更多的需求。所以有时候我去产业带，觉得很有意思。很多做直播的老板都会去路虎工厂，你用传统思路来看为什么要做重呢？对吧？大家不都喜欢轻吗？越轻越好。为什么做重？多聊，聊深了就知道了。路虎工厂买的不是设备，买的是确定性。这就是背后的脉冲带来的脉冲供给侧的需求。需求侧已经大量数字化的时候，供给侧也必须数字化，才能赶得上这种变化，不然的话供给侧就会变成一个大恐龙，非常缓慢、笨拙。

我们来看数字化是供应链整合的前提。我们今天来看整个供应链的需求侧已经大量的数字化了，用户已经可以变成一个一个具体的流量了，他们有很多很多的标签。但是供给侧还没有。我可以这样跟大家讲，很多低成本的供应链，他们给我报库存的时候说我的库存500，过两天说我的库存1000。我说为什么你的库存总是整数？很简单，因为他们老板去仓库看看，一堆是500，两堆是1000，我数就行了。这是很多想跟我们合作的供应商让我看到的一些情况。

所以为什么要做赋能？京东在给大家提供一些基础的工具，当然你把库存也管起来，数字化、线上化，这是所有东西的起点。数字化是供应链整合的前提。

最后我想说的是经营价值观的统一是数字化供应链整合的基础。光有工具是不行的，你可以做成一个一个不错的不管需求侧、供给侧的小孤岛，但是你要从供和需两头串联起来，你需要有非常完整的经营价值观，是一以贯之的。

这个话题展开讲要很长时间，其实今天我们在讲很多的数字层面，讲工具，讲机遇，但是有两个东西我特别希望跟大家强调，就是京东一直在坚持的东西，就是两个价值观。我刚刚其实讲到一个价值观是产品价值观，第二个是经营价值观。你会发现，真正能够组合起来我们的很强的能力去应对用户和用户市场，不断地变化和调整，不断有新的挑战，一定要用产品价值观来明确我们对用户的承诺的交付。第二是通过经营价值观来提升我们整个行动效益。这两个东西是所有的数字化的前提，不然我们看到的都是一堆数，你能解决局部的效率但是不能提升整体的价值的能力。这是我最后想跟大家分享的。

谢谢大家！也欢迎大家多多关注京东自有品牌，不管是京造还是惠寻，我们京东京造已经是5周年了，这两天有比较多的活动，也欢迎大家多采购，多使用我们京东自有品牌！