品牌竞争优势的科学打造方法（下篇）
许战海矩阵是一个史诗级竞争战略工具，将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。根据许战海矩阵这一产品与业务组合模型，想在竞争中取胜，企业就必须为品牌建立竞争优势。品牌竞争优势的科学打造方法，能让企业知道该做什么、不该做什么，将精力集中在主要矛盾上，少走弯路，提升企业整体竞争能力。
差异化建立竞争优势
1. 沃尔沃通过安全创建差异化竞争优势
1936年，沃尔沃的创始人之一古斯塔夫·拉尔森正式提出沃尔沃基于安全的核心品牌价值，这也奠定了沃尔沃以安全为核心的造车理念。
沃尔沃受益于安全的定位，也为安全做了很多努力
1959年，沃尔沃汽车发明了三点式安全带，并将技术无偿开放，至今已挽救上百万人生命；
1972年，根据宇航员座椅，沃尔沃首创后向儿童安全座椅；
1978年，沃尔沃发明世界首款可调整增高座垫，让儿童乘车的安全性与舒适性有保障；
1991年，沃尔沃推出防侧撞保护系统（SIPS），并在1994年为该系统增设其首创的侧面安全气囊，通过智能车身结构增强整车安全性能，头部安全气囊可将头部受伤风险降低约75%；
1998年，沃尔沃推出头颈部安全保护系统（WHIPS），将头颈部损伤的长期影响减少一半。沃尔沃的安全标签深入人心且很直观地被人察觉，这份安全不只是车身安全，还包含了空气、座椅和你在车里接触到的每一个细节。
2. 老板电器通过大吸力油烟机建立竞争优势
从功能与卖点看，老板电器多年来聚焦厨房电器，其中最显著的差异化产品品类是油烟机。在对消费者认知研究后发现：对于厨房油烟重的中国消费者来说，“吸力大不大”是选购吸油烟机时最重要的标准。
凭借在吸油烟机核心技术——大吸力方面的突破，老板创造出最适合中国厨房的大吸力油烟机。而“大吸力”也成为消费者心智中对老板吸油烟机的最深刻的关键词。经过多年认知培育，老板在消费者中赢得了“大吸力”的口碑。
3. 竞争是动态的、长期的、全局的、七寸的
早期物质匮乏，安全意识底线，造车技术也参差不齐的时候，沃尔沃强调安全，是有效的品牌定位。但如今的还在强调安全，就不符合当下的竞争环境了。只有沃尔沃安全，奔驰，宝马等其他汽车就不安全吗？这个答案显然是否定的。以下是中国汽车国家标准和行业标准，在百度文库标准名称就有长达42页，很显然目前所有可以上市销售的汽车都符合国家标准，难道只有沃尔沃是安全的吗？
很显然沃尔沃安全的故事不符合当下的竞争环境。还在抱着“安全”的特性化定位不放，注定会被时代淘汰。
2010年，吉利收购沃尔沃获得我国政府批准。吉利使用18亿美元收购沃尔沃的100%股权。完成收购后，沃尔沃作为吉利的形象产品，帮助吉利提升了品牌势能，进军国际市场（参考汽车行业许战海矩阵，本文不再赘述）。
“大吸力”是一个基于产品特性化的口号，虽然早期帮助老板电器迅速建立认知起到了一定作用，但是随着竞争加剧，这一特性化口号很快就被竞争对手广泛运用。由于老板电器缺乏品牌竞争战略，没有场景化、视觉化等更多更进一步的思考，面对竞争对手的快速跟进，没有其他有效应对措施，只能在“大吸力”这条路上越走越远。也越来越固化了老板电器等于吸油烟机，以致老板电器的品牌被吸油烟机的品类限定，无法抓住新的增量市场。
视觉化建立竞争优势
1. 宝路有圈的薄荷糖
宝路薄荷糖也是相对较早进入中国大陆的薄荷糖（印象中应该在90年代初），当初进入中国的电视广告令人印象深刻，至今仍然依稀记得：一个外国小伙子在一间小卖部面前，因为语言不通，用两手不断向老板比画着一个圆形，这个“圈”是宝路产品重要的认知符号。
事实上，糖果竞争相当激烈。比如中国市场，除了咀嚼类的箭牌、益达等，荷氏、曼妥思近些年也花了不少血本，同时还有一些国内的新品牌也愿意花更多的推广费来促销，宝路通过有圈这一视觉化建立了竞争优势，占据消费者认知，长期活跃在酒店、银行柜台、火锅串串、烧烤店收银台等生活场景中，无处不在。
2. 健达奇趣蛋视觉化建立竞争优势
巧克力的竞争环境异常激烈，但第一眼就能被孩子们记住的巧克力少之又少。
健达奇趣蛋，是一款外形酷似鸭蛋，内含牛奶巧克力及松脆可可球、玩具的蛋形巧克力。1974年，费列罗从复活节彩蛋中找到灵感，推出了一款用一层薄薄的巧克力外壳包住不同玩具的小零食，这种零食当时被大家称为“健达出奇蛋”，它就是奇趣蛋前身。因为内部玩具被巧克力包裹了，所以买到蛋的时候大家都不知道里面是什么玩具，这引起了消费者强烈的好奇心与购买欲望，拆蛋的惊喜成了吸引大家购买“健达出奇蛋”最大的卖点，这个蛋形是重要的竞争优势，产品一经上市便深受好评，迅速畅销全球。
3. 洽洽小黄袋视觉化建立竞争优势
每日坚果是由沃隆于2015年首推的一款混合坚果，以坚果仁、风味果干为主要原材料，小小一袋营养、色泽、口感兼具，又以“每日”一词带动消费者高频消费，据《天猫：2019坚果炒货行业消费洞察趋势白皮书》的数据，混合坚果在市场规模占比及增速两方面均居天猫坚果炒货细分品类首位。
产品同质化严重。整体来讲，休闲食品行业的准入门槛不高，虽然整体的行业规模足够大，但由于入局品牌众多，所以市场中的头部效应仍比较微弱，激烈的行业竞争使得产品同质化严重，出现的爆款产品也很容易被复制。
赛道中已出现“每日坚果”这一大单品：沃隆占据全渠道最大份额，而三只松鼠则在线上销售具有优势，行业当中能有上百家企业推出同类型的产品。
2017年，洽洽食品就进军每日坚果赛道，推出了洽洽小黄袋每日坚果。在每日坚果品类中建立洽洽的品牌认知，以至于后来成为领导品牌，小黄袋强调“黄色”的视觉是重要的原因之一。
2021年市场规模约为115亿元，凭借线下渠道多年深耕的基础，洽洽2021年在每日坚果赛道市占率约为11.9%，相继超越沃隆和三只松鼠，跃居行业首位。
场景化和人群化建立竞争优势
1. 奥铃通过场景化和人群化建立竞争优势
奥铃在新定位理论助力下3年增长150亿。
遇到许战海咨询前面临的困境：
被外部品牌解放、东风、江铃、江淮、重汽蚕食市场
被内部欧马可、时代等兄弟品牌挤压市场
遇到新定位之前，奥铃连续5年没有增长
利润连年亏损，整个团队士气低迷，内忧外患
如果是你，怎么解决？
“领导者”有用吗？“专注xx年”有用吗？“开创者”有用吗？“xx专家”有用吗？很显然都是扯淡，都是忽悠企业的，不能帮助企业解决实际问题的都是耍流氓。
通过全国13个省市、近40场、20多个卡车品牌、200多个行业从业者，1200个卡车司机调研
1个汽车专案组、10余名咨询师
120多份行业研究报告洞察
我们发现：找到竞争方向是一切问题的根本。
我们通过《许战海竞争视窗》找到奥铃的竞争方向
“场景化轻卡、中国畅销品牌”（具体内容不赘述，参考许战海竞争视窗相关文章）
场景七寸是和产品七寸是整个行业的最大薄弱环节。产品在整个行业内共性很强，基本上所有的国内商用卡车生产企业都是组装车，产品大同小异，区隔不是很大；服务也是各个企业竞争的焦点核心，所以每个企业的服务也不会太差。
那么如果想赢得竞争，奥铃的特性是什么，就是我们项目组的人员思考的主要问题。
奥铃现在需要进行“同品类不同场景的替代”
通过我们13个省市、20个品牌、2000个车主，200个行业从业者的调研发现：
终端用户并不关心品类
甚至并不关心品牌
选择购车时更关心实际使用场景
日本85%卡车专业化产品满足专业场景
中国85%卡车通用化产品满足专业场景
专业场景化卡车是全球趋势
基于竞争思考通过场景化、视觉化、特性化，我们重新为奥铃制定产品战略图
2. 奥利奥通过场景化和人群化建立竞争优势
奥利奥在Hydrox的基础上更进一步，通过动作符号（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、场景符号（万物皆可奥利奥）形成巨大的品牌影响力。如今已经远远超过Hydrox，中国的绝大多数消费者只知道奥利奥不知道Hydrox。
扭一扭、舔一舔、泡一泡 万物皆可奥利奥
3. M&M's通过场景化和人群化建立竞争优势
M&M's在聪明豆的基础上更进一步，通过“只溶在口不溶在手”的产品特性化口号和IP符号形成巨大的品牌影响力远远超过聪明豆。
4. 中国耳熟能详的品牌很多都是通过场景化建立竞争优势
产业链建⽴竞争优势
1. 比亚迪依靠产业链建立竞争优势
比亚迪作为新能源汽车赛道佼佼者，新晋入榜世界500强，成为与特斯拉一起入榜世界500强的唯二新能源汽车品牌，超越了一众传统燃油车企。
依托全球最大的汽车市场，中国新能源汽车产业发展迅速，已逐步成为全球汽车产业电动化进程的重要引擎及创新高地。比亚迪在供应链和产业链不断完善，通过资本协同形成电池、电控、电机研发制造、整车生产与销售一体化产业链条，形成自身强大竞争优势。比亚迪2022年全年累计销量186.3494万辆，同比增长152.5.%。
2. 今麦郎依靠产业链建立竞争优势
今麦郎在“优质麦”种植这条路上已经走过了17个年头，始终走在这个行业的最前端，从开始的订单农业到成立产业联合体，在全国范围内推广优质农作物的生产，如今已经拥有30万亩优质麦种种植基地，10万合作农户，年处理小麦300万吨，方便面年产能140亿份。
从优质麦到优质面粉再到优质面，“优质麦工程”构建起集种植、收购、加工、研发、销售为一体的优质麦全产业链。
3. 大型企业集团发展到哪里都注重建立产业链竞争优势
以雀巢进入中国市场为例：扶持上游实现共赢：帮助云南农民种植咖啡，教授种植技能、提供贷款，保证原料供应，减少运输成本；2012年，投资2.5亿元建设奶牛培训中心，规划每年培训700户奶农。
总结：
自2010年起，中国企业所处的竞争环境发生重大变化，在移动互联网和日新月异的新科技推动下，中国经济和社会环境变化频率加剧，企业所面临的竞争环境越来越错综复杂，持续建立品牌竞争优势能够帮助企业长期稳健经营，跨越周期。
关于作者 | 增长战略事业部
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为千亿级企业提供竞争战略咨询
许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。
2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。
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