新飞电器 VS松下电器 “冰箱巨头”的陨落与“链主品牌”有序扩张

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举报 2023-04-27

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中国家电行业历经风雨，新飞电器曾是其中的璀璨明珠，成为我国冰箱行业“四朵金花”之一。然而， 2017年新飞电器停产，短短数年内这个冰箱巨头迅速走向衰败，不禁令人唏嘘。

新飞电器陨落的教训？

早期依托产品优势确立冰箱行业地位

新乡电冰箱厂成立于1984年，从飞利浦引进了冰箱生产线，为雪花牌冰箱做贴牌生产，入局冰箱行业。1989年，新乡电冰箱厂率先研发出国内第一台大冷冻室冰箱，在冰箱市场中脱颖而出。新飞创始人效仿海尔张瑞敏将400多台不合格冰箱当众砸毁，并喊出了“谁砸新飞的牌子，就砸谁的饭碗”的口号。新飞品牌在短时间内得到消费者认知，被贴上“高质量”标签，打开了市场销路。

可以说，早期新飞电器吃到了行业迅速增长的红利，与竞争对手相比产品有一定优势，并严把质量关，重视技术创新，逐渐在冰箱市场站稳脚跟。1991年至1994年，新飞以平均每年40%的速度高速增长。1995年，在“中国工业企业综合评价最优500家”排行榜中，新飞电器综合得分居全国第17位、冰箱行业第1位。1999年，“新飞”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。

未能将冰箱产品的局部竞争优势转化为主品牌品牌认知

虽然新飞电器在冰箱市场上取得了一定的市场地位，但并未能转化为整个家电行业的竞争优势。这使得新飞在家电行业的整体竞争格局中逐渐落后。

新飞在市场上未能及时从“产品经营”转向“品牌经营”，未能有效提升新飞的品牌认知和势能，未能形成自身独特的产业链竞争优势。与同行业的美的、科龙、荣声、海尔等品牌相比，新飞在品牌价值和业务拓展方面的差距逐渐拉大。2011～2016年，连续6年累计亏损24.83亿元。同时，除了2017年底的停产重整之外，新飞电器在2012年和2013年也曾两度陷入停产风波。

战略性失误，错失进入相邻业务时机

新飞过于专注于冰箱业务，未能及时拓展家电相关产品。这导致新飞在市场竞争中失去发展跨品类电器的机会，难以实现业务的持续增长。

1997年新飞的品牌价值32亿元，走多元化的美的品牌价值为29亿元。2001年，美的系列产品的销售额接近150亿元，而新飞的销售额却在25亿-30亿元之间徘徊，差距被大大拉开。与同为冰箱四朵金花的科龙、容声、海尔相比，差距就更大了。新飞的业务发展相对滞后，直到2018年康佳集团收购新飞电器后，才开始布局跨品类的空调、洗衣机等产品。

后期技术研发与产品创新竞争力不足

随着国内外家电企业抢滩中国市场，新飞电器的先发优势不明显。新飞在市场竞争中逐渐失去了技术优势，无法跟随市场的快速变化。虽然，新飞冰箱的销售量从1996年的120万台增长到2000年的160万台，但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到2000的6%以下。2000年之后销量和利润双双下滑，更无法持续投入技术研发，产品创新能力不足。

新飞依据冰箱产品确立行业早期的市场地位。然而，新飞固守冰箱产品，未能及时进入相邻业务，将冰箱产品的局部竞争优势转化为家电行业整体的竞争优势，错失多元化发展机会。适时多元化的美的，成就家电行业全品类竞争优势，发展至今成为市值4000亿的链主品牌。

松下如何成为家电“链主品牌”的？

1918年，创业人松下幸之助在大阪市创办了松下电气器具制作所，以生产灯泡插座以起局，并逐渐成长为跨国公司，入榜世界500强。

不固守品类优势，价值导向及时进入相邻业务

松下历来以“品质可靠、持久耐用”的品牌风格不断推出新产品，成为日本的国民品牌。1927 年，松下推出了第一台家用电器——电熨斗。后来，松下又开发了蒸汽熨斗，去掉了喷雾器，使熨烫速度更快。1951 年推出了第一台洗衣机，1952年电视，1953年推出第一台冰箱，1955年剃须刀，1958年空调、吸尘器等等一系列产品。真正做到了松下官方所介绍的“环境瞬息万变，我们的宗旨不变”。

发展至今，松下有四大业务板块分别为家电冷热设备、环境方案、互联解决方案、汽车电子和机电系统。

松下非常重视科技创新战略

松下重视科技创新，基于自身的技术优势实现产业链垂直整合，也就是说松下电器的任何产品零部件都可以完全自主制造生产。松下是消费电子行业最早实现制造垂直整合的。因此，其能快速复刻竞争对手的产品，在制造、工艺上超越对手，并在功能的进一步优化。如电视、手机、随身听等产品的“超薄、最耐久、最三防”概念都是松下率先达成的。

松下其他业务板块的技术实力也非常强悍，如电池技术。特斯拉Model 3使用就是松下的电池，21700圆柱形电池单体能量密度达到340Wh/kg。松下正在为电动汽车开发新的电池技术，该技术可将电池的能量密度提高20%，这意味着相同体积的电池包将会拥有更大的电池容量，也将为汽车轻量化提供技术支撑。

确立“Panasonic”主品牌战略

National是松下1922年起创立的品牌，寓意“国民的”，为松下电器使用最久及亚洲地区较知名品牌。然而，1955年，松下电器进军美国时，原品牌National在美国已被注册，因此创立Panasonic品牌。在日本以外市场统一使用该品牌，现今成为松下的主品牌。品牌旗下有多类产品，如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。

松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic，并以“A Better Life A Better World”为品牌口号。松下这样做，有利于营销资源集中，有利于开展卓有成效的公关宣传活动，有利于协同松下电器广泛的产品形态。并将“Panasonic”品牌与在欧美市场建立起来的“安心感/可靠性”和“先进性/尖端性”价值相结合，谋求进一步扩大品牌影响力。

中国企业创建“链主品牌”可借鉴什么？

第一、要树立“链主品牌”思维

新飞缺乏“链主品牌战略”思维，看不懂美的当年为何多元化，固守冰箱品类优势，错失跨品类发展机会。中国拥有大量的工业商品企业，却缺乏链主品牌企业。这些工业商品企业缺乏长期战略和规划，往往只能在成本和价格上与其他公司竞争，表现为创新能力不足、知名度和美誉度相对较低、产业链整合能力较弱、未掌握核心技术以及缺乏高附加值产品。树立“链主品牌”思维，才能更好的制定战略，谋求发展。

第二、要增强对产业链的掌控力

掌控力不仅代表与产业链上下游企业建立紧密的合作关系，以实现资源共享和互补优势；也不仅代表要关注行业趋势和政策导向，及时调整战略布局以适应市场变化；其真正代表的是对产业链上其他环节企业的重要度、是否掌握真正的话语权、是否拥有吸引产业链上下游环节主动合作的强大能力。松下的设备、零件自研与自产保证了产业链的控制力；同时技术的持续投入是产业链控制力和大品牌紧密合作的重要保证，松下的电池技术是与特斯拉的合作关键支撑。

第三、“链主品牌”竞争战略中，企业要认识到主品牌竞争优势的重要性！

日本家电行业代表性的三大品牌三洋、松下、索尼，均通过加强对产业链掌控力、培育核心竞争力等手段发展壮大的，但这三个品牌有着本质的区别，也有着不同命运。

三者在主品牌认知层面存在明显区别，索尼是科技品牌、松下是国家品牌、三洋是国民品牌，从长期竞争优势层面来说，科技品牌>国家品牌>国民品牌。因此，即使是产业链品牌，也要找到自己主品牌竞争优势构建的方向，让自身具备长期、全局的竞争优势。索尼具有很高的品牌价值，其产品在全球范围内被广泛认为是“高品质、高性能、时尚前卫”的代表。松下规模和实力明显优于三洋，而三洋在“性价比”方面具有竞争优势，但其品牌形象相对较弱。2009年，三洋被松下收购，从此成为松下旗下子公司。而松下则通过不断整合资源和扩大业务范围，保持了国家品牌的竞争力。

三者在品牌创立之初，都曾在国际市场取得一定的成就。但在全球竞争加剧下，他们的命运出现了巨大的差异。三洋、松下、索尼的发展历程便印证一点：主品牌竞争优势越强，越容易赢得市场份额和消费者的认可。即使同为链主品牌，主品牌竞争优势强大才能决定长期胜出。

传统“冰箱巨头”新飞陨落与日本家电“链主品牌”松下有序扩张形成鲜明对比，家电品牌的竞争史就是建立链主品牌、淘汰弱势商品企业的过程。面向全球化竞争，中国企业务必树立“链主品牌”战略思维，构建主品牌势能强大的链主品牌！

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