对话衡美联合创始合伙人杨鹏:做健康食品风口的探路者,衡美如何赋能产业发展?丨玲听

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用健康理念定义未来食品,用产品力和服务力成就健康食品解决方案。

据魔市场情报数据统计,当前我国健康产业已突破10万亿元,市场规模还在稳步扩大。随着大众健康理念的渗透和提升,健康食品正迎来快速发展的风口期。

随着各个品牌不断涌入健康食品赛道,以平台化研发能力赋能品牌商的食品行业CDMO企业正日益成为引领行业风向的一股重要力量。

Foodaily在持续五年的行业调研和跟踪过程中发现,衡美不仅能在疫情挑战、同行竞争压力中实现逆势增长,还接连开创、引领多个健康食品品类,强势赋能产业发展。

值得关注的是,衡美在近期将企业名称“杭州衡美食品科技有限公司”变更为“浙江衡美健康科技股份有限公司”。正如衡美联合创始合伙人杨鹏所表示的,“衡美不会局限于传统食品产业,而是要从大健康产业出发,借力中国上千年的中医食补理念,用更高维度以及更顺应人类发展的’药食同源思维’来做食品。”

纵观衡美发展的发展历程,自2012年成立,衡美最早以蛋白棒产品起家,在2015年后逐渐实现平台化,成为了汤臣倍健、艾兰得威、薄荷健康等知名品牌的蛋白棒方案服务商。

通过深入的消费市场洞悉和应用研发,衡美在2018年重磅推出了专利瓶装代餐奶昔、生酮食品,开创了健康食品新世代。但是衡美并没有满足于现状,继续加大研发生产服务平台的建设,孵化初创品牌,拓展更多健康食品品类的创新研发。

如今,作为行业领先的健康食品方案服务商,衡美已拥有粉类、棒类、液体类、烘焙类、糖果类五大生产体系,积累客户过千家,拥有数万方高标准厂房和数千个自有配方。

我们会发现,从开创国内蛋白棒品类,到引领健康食品产业多个品类的发展,衡美总是走在健康食品风口前列,那么从初创到引领行业风口,衡美在与客户合作时,如何赋能客户抢占健康食品市场?随着健康食品产业快速发展,衡美会面临怎样的挑战,又将如何应对?

为此,Foodaily「玲听」专栏采访到浙江衡美健康科技股份有限公司联合创始合伙人杨鹏,基于这些问题进行了一次深度对话。通过对话,我们对衡美以及健康食品产业有了更多认知。

Q:王晓玲,Foodaily每日食品CEO&创始合伙人、新食品时代100人发起人

A:杨鹏,浙江衡美健康科技股份有限公司联合创始合伙人

结合海外视野看国内消费,

做健康风口下的第一批先行者

玲听:先请您介绍一下衡美和您的团队。

杨鹏:创办衡美是一件偶然的事。郑总(衡美联合创始人、总经理)和我是研究生同学,当时大家刚毕业工作,觉得工作不是自己想要的,还是想去做自己想做的事。

创立公司的想法是郑总提的。她曾经做过蛋白棒的开发,发现这个品类在国内市场完全空白,在国外却是很常见的大单品,所以我们就决定做这件事。

衡美发展可以分为四个“五年时期”。

从成立到2015年,我们的目标就是活下来。我们构建自己的研发、生产、供应体系,在2014年刚好实现盈亏平衡。

在第二个五年里,公司进入了发展期。我们打通了供应链,建立完整的研发体系,在体重管理和运动营养领域拿下国内市场的一席之地。这期间,我们建立了第一个工业园区,也积累了一定的信息储备。

在当下这五年,衡美正处于一个快速发展时期。目标是完成整体基建,然后走向资本市场。让公司更透明、更规范,也希望能回馈陪伴衡美成长的老员工。

衡美在2020年筹建研发生产一体化的吉美食品工厂图片来源:衡美

在2026年后的第四个五年,我们想要做到纵深到行业中去参与国际化的竞争,让国内制造业能够输出。

玲听:衡美很早就开始布局健康食品产业,但整个健康食品市场其实到2016年才逐渐打开。衡美为什么这么早就看好健康食品市场?

杨鹏:刚开始我们想的还是先存活下来。后来发展趋于稳定后,我们就逐渐想明白了到底能为这个行业做些什么。

国内的健康食品是一个朝阳产业,但产业基础还很薄弱,大而不强。

首先,管理体系比较落后,很多传统食品企业的管理体系还停留在作坊层面,容易造成食品安全和社会信用问题。

第二是研发体系。很多食品企业靠加工师傅的经验做产品,而我们觉得一定要从底层研发去做。所以衡美一直在把精力投入到开发更好的“燃料”。

比如在做生酮食品时,国内的MCT油、初榨椰子油都是液态的,而衡美要以包埋方式把它做成固态。当时,用于包埋的材料基本都是麦芽糊精、β环糊精等生酮食品不能采用的原料。于是在2016年,衡美就开始研发无糖包埋。当时我们的资金才一百多万,研发上就花掉了几十万。

2020年生酮产业快速增长,公司也进入快速发展期。这都是衡美早已做好的布局。国内没有现成的生产线,都要靠自己设计、定制工艺。

玲听:衡美最早从蛋白棒发家,如今已经做到第四代了。衡美是如何把蛋白棒这个舶来品在国内成功本土化的?

杨鹏:在做第一代蛋白棒时,我们参考过美国的技术,考察过当地工厂。但美国的产品不能原封不动地引进中国。

首先,美国人的体质、饮食习惯与中国不同。他们的蛋白棒又大又甜,蛋白含量也不高。后来发现英国、德国的蛋白棒味道更好,蛋白含量也能达到50%,所以在2019年我们花了几千万从德国引进产线,用几年时间摸索工艺配方,才做出第二代产品。

如今衡美蛋白棒已经做到第四代了。第一代让大家知道蛋白棒,第二、三代让大家觉得味道还能接受、不难吃,第四代在努力实现味道、营养都不错。

衡美最新研发的蛋白棒,图片来源:衡美

中国传统的食品加工一般都采用热加工,通过化学反应激发出食品风味、口感。然而蛋白棒主要采用冷加工工艺,能成为营养的载体,却很难成为好吃的东西。

中国人对口味比较挑剔,对健康和好吃都有要求。所以衡美就想把营养和美味组合,做出中国人自己的蛋白棒。

第二代蛋白棒采取双层、三层质构,口味更丰富,也不会太甜。为了做到更好吃,我们又做了蛋白烘焙产线。

传统烘焙设备中有醒发装置,但蛋白原料不需要这个功能。于是我们就开始做定制化的蛋白烘焙生产线。开发第四代蛋白棒时,我们整合了烘焙和冷加工工艺,在烘焙层可以产生更好的口感、香味;在冷加工层获得更好的营养,然后中间是夹心层。

玲听:您觉得蛋白棒品类在国内市场上现在发展到哪一个阶段了?

杨鹏:目前处在一个品类被接受、被认知的阶段,下一个阶段才是做品牌。它的应用场景还没有和大众消费习惯挂钩,还要打磨。这可能需要又一个十年。

蛋白棒是一个很大的细分品类,也是一个理想的营养剂型。它有冷加工的属性,能做营养物质的载体;而且它食用方便,能迎合功能食品零食化的趋势。

目前,蛋白烘焙是衡美业务体系里最小的营收板块,但是我们却投入很多。这个产线现在可能作用不大,但对未来非常重要。目前,蛋白棒市场在快速打开。衡美今年的蛋白棒产能得到了极大释放。

玲听:再来聊聊代餐奶昔这个品类,衡美就是凭借代餐奶昔在市场上快速打开知名度的。您怎么看待这个品类呢?

杨鹏:这是衡美第一次感受到原创单品的力量,也影响到衡美之后做产品的思路。

2014年刚盈亏平衡时,我们就觉得不能做跟风的事情。大风过后总是一地鸡毛。在总结之前的发展时,我们意识到产品生命周期发展的概念。

真正的产品红利期是在品类升级的时候,如果像衡美做蛋白棒一样做一个新品类,就需要花费很长时间;而代餐奶昔对消费者的认知教育已经完成了,做品类升级就会快很多。

满足品类的现代化诉求,能从两个方面升级:第一社会发展越来越快,大家更追求便携;第二是健康化的升级。这是从大品类到小品类升级的底层逻辑。

一个品类的生命周期可以分成红利期、混乱期、淘汰期、稳定期四个阶段。

在这个周期中,首先可以做品类升级,用升级的产品打老的产品,能快速获得行业红利。当你渐渐发展到有一定销量的时候,很快会有仿品进来,这时就会进入混乱期。

混乱期不是坏事,它能让品类快速做大。如果你是行业的领导者,你要保住市场占有率,饼越大收益才会越大。这时候可能会有玩家跟风“进来看一看”。

进入衰退期后,这些冲着赚钱来的人退场了,留下的就是品牌了。品类、品牌都会进入稳定期。

玲听:目前衡美在产品布局上的重点是什么?

杨鹏:目前衡美四大业务体系主要是体重管理、运动营养、口服饮品、健康零食。未来我希望衡美是一家健康零食公司,但目前社会还没有发展到比较成熟的阶段。健康零食目前主要满足的还是大众解决问题的需求,而没成为日常饮食需求。

其中运动营养食品整体增长很快,但红利期还没有到来。衡美在这个行业已经布局了六七年。去年,我们运动营养领域的客户都在增长,是我们增长最多的一个品类。

玲听:运动营养食品市场其实在国内已经蛰伏很久了,但一直没有发展起来,您觉得问题出在哪里

杨鹏:首先,中国社会还没有发展到全民运动的阶段,大众的消费需求、观念意识也就没达到相应的水平。

第二是渠道没准备好。运动营养是跟运动场景挂钩的,而中国健身房的商业模式尚未成熟,产品投放渠道、消费场景还没有稳定形成。

运动营养品类还处在培育阶段,红利期还没有开启。

运动营养食品要发展,需要大众养成运动的习惯,而国民运动在生活中渗透率非常低。运动需求发展起来后,才轮到运动营养需求的发展。这估计还要很长时间,不是这一代人能完成的事情。

玲听:从蛋白棒、代餐奶昔,再到布局运动营养食品,衡美似乎总是走在这些行业趋势的前面。衡美是如何预判市场走向的?

杨鹏:我们会站在更高的维度,结合国外发展来看国内的消费理念。很多国家在社会发展上是比我们要超前的。社会发展是沿着固定的规律进行的,人的需求也是如此。

国内市场洞察的逻辑,我们可以去看亚洲整体的文化圈。从日本、韩国,再到大陆、东南亚,沿着这样一条明确的路径,能看出我们现在发展到哪个阶段。

在整个亚洲里,健康食品理念最先进的还是日本。所以我希望我们的团队每年都会到日本考察,去向先进的、优秀的人学习。

上游进化论:

如何实现从产品交付到价值交付?

玲听:衡美从自己做品牌,到变为OEM、ODM模式,再到如今支持新品牌快速发展。为什么会进行这样的转变?

杨鹏:衡美最早是自己做品牌的,但品牌业务没怎么增长,做得很吃力。当时工厂都关着门,我们天天在外面跑,去医院推销蛋白棒。

2014年汤臣倍健找到衡美做蛋白棒,一下就打开了这条业务线的口子,后来找衡美做蛋白棒的品牌也越来越多了。在这个契机下,我们反思发现我们的团队并不具有做品牌的基因。于是我们就放弃品牌转向OEM模式。

OEM模式能让你赚钱,但很难做自己的事业。因为做OEM模式,核心是你不明白你要什么。后来我们再看这个行业,觉得我们能做什么的时候,就开始转变了。不做加工,要做创造。

2016年,我们在研发生酮食品、做瓶装奶昔时,就在想这个问题。后来在2018年想明白了就做了,才使得衡美如今能快速成长。于是我们决定不再做OEM。

衡美目前主要的营收板块,在行业里具有代表性的产品均是原创。创新才是衡美进入快速发展期的软动力,否则衡美就只是一座OEM工厂,永远要和别人比拼价格。

而且OEM模式会花费大量时间做低价值的事情,很难获得成长。一个企业想要在这个行业立住脚跟,一定要满足市场上还没被满足的潜在需求。

玲听:您现在合作的客户,既有成熟企业,也有初创企业。您如何看待衡美和客户之间的关系?衡美对初创企业花费了很多成本,他们能带给衡美带来什么?

杨鹏:衡美与客户是共同成长的关系。如果有一个真正能为社会创造价值的产品,能满足更便携、更健康的消费需求,那衡美一定会支持合作伙伴去共同发展。

对于初创企业,我是以投资人的思维来看的。未来衡美总部大楼盖好的时候,会提供场地,进一步降低大家的创业成本,也会给大家提供上下游的整合。衡美的界线是不碰品牌,但不代表不会帮助品牌。

玲听:比如像WonderLab代餐奶昔,是2019年比较火的产品。我们从这个案例中拆解一下衡美是如何去判断这些新概念、新品类,又是如何陪伴客户把这个市场做强做大的?

杨鹏:首先,衡美的价值交付体系是跟着时代在变的。以前在天猫平台,衡美会和品牌直接在天猫对接,把渠道打通。现在衡美会和品牌对接抖音资源、主播资源,陪伴合作客户一起成长。

此外,在抖音平台,我们会把价值交付做得更完善。当产品交付给客户时,衡美的营养健康部门会给客户提供整套产品的宣传资料,并给客户进行培训。营养师会给他们录产品的翻包视频,以我们的视角讲解这个产品,通过视频更立体快速地传播信息,让交付更高效。

我们还会把手卡、视频发给主播。主播是与消费者唯一接触的点,如果他没有把产品价值讲清楚,就可能让上游的工作都前功尽弃。

另外,衡美的业务经理会和客户定期复盘,也会帮他们打通商业路径。我们不能停留在浅层次的合作。像WonderLab刚开始的时候,肖总(WonderLab创始人)和他的团队会和我们每季度复盘一次,发现问题就及时解决。

我们有良好的产品迭代能力,对产品的口味、口感等都会经过大量研发和市场测试。这些过程都很花费时间和精力,所以找对客户很关键,需要价值观匹配、深度融合和彼此信任。

因为衡美做的是To B的生意,很难获得To C的结果,所以客户需要毫无保留地把To C的反馈开放给衡美。然后我们根据反馈快速做产品迭代、做市场测试,为客户“踩刹车”。

玲听:“踩刹车”具体指代什么,衡美为什么要为客户“踩刹车”呢?

杨鹏:客户的产品在批量推广前,我们会先让客户回答两个问题:你的用户画像是什么?产品的购买理由是什么?如果这两个问题无法回答,这个产品就不适合做批量推广,你的投入容易打水漂。

第一,用户是你做产品的软点,他决定了你做产品的口味、口感、消费场景以及包装设计等等,决定了一切。

第二是价格的问题。不要把产品做成这个“穷人买不起,富人看不上”。因为价格是一个“塞子”,你要把它“塞”给匹配的人群。

第三是产品的核心卖点。做品牌最核心的其实是做用户传承。如今的时代是物以类聚、人以群分的。用户画像清晰后,找主播合作时,主播的粉丝画像要和用户画像匹配,匹配度高就投,不高就不投。

玲听:如何找到正确的用户画像?

杨鹏:我们会先给客户讲方法论,提问题,他想好后再接着沟通,一起把用户探讨清楚后,再给到方案,然后在下一轮沟通时就开始执行策略。如果你是创业公司,我至少会向你访谈5次。这是从大量的客户合作中归纳出的方法体系。

很多客户刚开始会给到用户画像,但不一定准确,因为这是他想象出来的。这时就需要先做市场测试,测完后复盘分析真正的用户。

有些客户把市场测试想得很简单,觉得产品做出来找人试吃就好,其实并不是这样的。我们经常会发现,想象的用户画像与实际的消费者是不同的。

WonderLab就曾经遇到过这个问题。WonderLab最早的产品包装是为80后设计的,很简洁,但是实际购买的用户都是90后。所以我们就马上更换产品的包装、口味和命名方式。

图片来源:WonderLab

所以一定把用户画像、购买理由想明白,并且要经过测试,才不容易翻车。用户画像清晰,才能找到对应的平台和投放渠道,购买理由确定了,就能明确广告内容怎么打造。

在这个过程中衡美会支持客户,帮助他们减小试错成本,用我们可控的生产单配合。

玲听:从产品到价值的成功交付,衡美对此是否有判定标准?在这些交付中,项目的团队构成是怎样的?

杨鹏:衡美的价值交付做得很深,不仅有标准,还做了SOP。我们开放工厂的全程直播,让大家能真正进入到一个“有血有肉”的产品。

合作客户能直接进入工厂观看生产全程,我们还会派营养师或产品经理进行讲解。

图片来源:衡美

在一个项目里,会有产品经理、研发经理、客服经理、营养师团队。

产品经理是项目总负责人,要给到整套方案,而其他人都在配合。研发经理负责从产品想法到落地,做前期的工作。客服经理负责产品包装审核、法规设计、生产排期等,要对产品交付中产生的问题负责。营养师团队负责价值交付,分别进行撰写资料、做培训、录视频等工作。

管理挑战、数字化布局与上市计划:

OEM引领者的未来思考

玲听:我们很看好衡美未来的发展,因为健康产业的大方向是对的,衡美整个组织力以及客户的反馈都是比较正向的。当然衡美肯定也会遇到一些挑战,比如像终端数字化的升级,您觉得还会有哪些挑战?

杨鹏:第一个挑战是中层管理的执行。管理出现问题,会导致你想干的事情和执行层面脱节。

衡美在做的内部管理系统,就是我们的核心竞争力。就像买了一台电脑,它只是个硬件,但是真正核心的是软件。硬件可以花钱解决,但软件需要时间积累。

衡美交付的标准化程度很高,这就对内部人才的能力提出高要求。他们会做很多从来没做过的事情,而且从微商、天猫,再到抖音平台,他们储备的技能都要快速迭代。很多人都无法适应,压力也比较大。不但要勤奋,也要学会动脑子,学会沉淀最核心的方法。

第二,衡美在做大客户战略时,会对价值观不匹配的客户做筛选,更进一步地做我们想做的事情。

第三,如今管理的人越来越多,这对衡美管理精英的要求更高,难度更大。

还有就是衡美既要满足客户的个性化要求,又要实现标准化。这是很大的冲突点,给我们带来了很多挑战,但是我们还是会尽可能做到标准化。

玲听:衡美现在的数字化布局是怎样的?

杨鹏:我们现在分成三个阶段在做信息化系统。

第一是把研发系统、客户管理系统、ERP系统等环节全部打通,这些目前已经做到了。

第二是做定制看板,做到数字化决策,可视化管理。就像医院的药店,楼上开完药到楼下去拿药时,东西已经备好了。从总部下发生产指令,直接传达到车间。客户去仓库领物料的时候,我们已经给你备好了。

第三是做到和品牌打通。在衡美开放的客户端上,客户能看到想看的生产过程。我们已经投入这方面的布局了,希望实现这样的效果。

瓶装生产线,图片来源:衡美

玲听:近两年上游企业上市的比较多,衡美有这个计划吗?

杨鹏:我们有上市计划,希望成为一个更规范、公开透明的阳光公司。

一方面,食品行业更需要接受消费者的监督。另一方面,资本也在加速我们发展,对管理层面提出了更多更高的要求。

衡美做了公司整体理念的升级,未来愿景是成为亚洲一流的健康食品的 CRO、CDMO的顶级服务商。

衡美获得的第一轮产业融资,像达晨财智、博远资本等医疗型资金,他们给衡美引入了CRO、CDMO概念。所以我们考虑问题不限于食品产业,而是从健康产业出发,用更高维度的“药食同源思维”来做食品。未来衡美的研发团队可能会独立出去,专门做CRO的创造,也会去放大CDMO方面。

玲听:在未来,衡美的核心战略重点是什么?

杨鹏:未来10年,我们首先会围绕产品力和服务力,构建核心竞争力。第二是从产品交付转向价值交付。第三,会聚焦5大品类、6大市场,构建好研究院、消费者洞察中心等体系。

关键还是先把供应端做好,提升产业整体水平。把上游的事情做好,才会有好的下游。

在未来,我们可能会向海外输出高标准的能力,这也是衡美第四个五年规划的重点。这需要更多财力物力去支持,我们现在也一直在为这个目标准备着。大家都在为民族追赶、甚至超越国际最先进的东西,这是一个企业的核心价值。

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