领导者圆桌：企业数字化转型如何真正实现业务升级与效率提升？

2023第十届消费者体验创新大会「聚力数字创新，重塑品牌体验」（CX Innovation 2023）由CRRI决策者零售研究院和CDMC决策者智库主办，BCG波士顿咨询公司提供智力支持，于3月16-17日在上海圆满召开。

在3月16日上午开幕论坛，CX Innovation 2023特设领导者圆桌，主题为“企业数字化转型如何真正实现业务升级与效率提升？”，邀请安永咨询业务创新与管理转型合伙人胡鑫先生担任主持嘉宾，丝芙兰中国区数智化创新部副总裁李源先生、汉堡王中国数字技术负责人张天博士、得力集团副总裁徐斌先生和媛福达集团执行总裁王戈钧先生一同参与讨论，从企业侧的视角，围绕数字化转型的必要性和常见误区、企业内部的数字化能力构建、如何挖掘现有数据的价值以提升运营效果以及数字化转型的组织文化建设等话题进行深入交流和探讨。

领导者圆桌：企业数字化转型如何真正实现业务升级与效率提升？

主持嘉宾：胡鑫

参与嘉宾：李源、张天、徐斌、王戈钧

以下是圆桌讨论的完整内容

胡鑫：大家好，我是胡鑫，来自安永咨询业务转型创新部门。我是负责大中国区消费品及零售转型的主管合伙人，同时也是我们消费品与增长解决方案的负责人。很高兴今天有这个机会与各位嘉宾围绕数字化转型，从企业侧的视角对下面几个问题展开讨论。李源总和张博士刚刚已经在主题发言环节中介绍过了，有请徐总和王总做一下自我介绍。

    徐斌：好的，谢谢胡总。我介绍一下我们的情况，首先相信大家应该都对得力比较了解，在座的各位可能很难不是我们的用户。得力本身也是基于历史的一些品牌的文具类产品在做大量的转型，所以我们现在称自己为基于品牌的文创科技型企业。目前的传统业务文具是全球排名第一，但我们也在拓展像数码打印、益智玩具、家具、工具等一系列产品。目前有13000家经销商，十几万家的终端门店。我在得力更关注数字化，数字化的得力更多的是在现有的战略基础上，进一步去降本增利、增效提质，我称之为叫做“问管理要效益，问技术要效益，问数据要效益”，大致是这样的情况。

王戈钧：谢谢主持人。大家好，媛福达是一家非常年轻的零售企业，我们在疫情的3年之内差不多开了5100多家门店，快速地在一夜之间冒出来，我们主要做五线及以下的市场，是主要聚焦于农村的一家零售企业。那么可想而知，面对像阿里、京东以及众多企业都在进入这个市场，往下沉市场走，我们这样的企业如果没有一些很好的工具、方法、理念的话，坦率来说是很难在市场上站稳脚跟的。在这个过程中，我们要换道超过我们的对手，那毫无疑问数字化就是非常重要的工具。年轻的企业用年轻的方法、全新的思维，希望可以在中国的零售业开辟出新的方法和思路，这是我们公司的情况介绍。    

    胡鑫：感谢两位。接下来我们正式进入今天的圆桌讨论。第一个问题是主办方给到的灵魂发问，我们现在看到很多企业都在做数字化转型，也有一些企业已经在数字化转型上投入了很多年。实际上有些企业看到了一些实际效果，比如说在场分享的一些嘉宾。还有些企业觉得数字化转型对于业务改善的效果并不是非常明显。因此想问的第一个问题是：我们的企业是否一定要进行数字化转型？从企业管理层以及我们自己作为数字化转型的践行者来看，数字化转型的一些常见误区在哪里？

    有请李总先来谈一谈在丝芙兰的经验。

    李源：首先我觉得对于要不要做数字化，这个问题可能没有人会问，因为行业的大趋势和现在整个产业发展到这一步，没有人会怀疑这件事情。但是数字化转型，“转型”的概念是什么？我以前其实也和同事，包括行业的一些朋友们分享说，“转型”这个词是指一些变化，而这个变化有可能并不是数字化本身带来的变化，不仅仅是效率的变化，而是生意模式甚至是生意形态的变化。所以以前在问到这个问题的时候，我会觉得作为零售商尤其直营零售，肯定要做数字化转型，因为在转型的过程当中，你才能对你的用户、对你的目标人群能够更清晰、更高效地反复触达，提供更好的体验。

    但是今天听到一些嘉宾的分享，我觉得即便你不是做直营零售，也应该做数字化。比方说刚刚保乐力加的分享，作为品牌方，更多时候是渠道管理，我以前一直认为酒这个行业是渠道行业，但实际上他们已经开始用终端零售的思维考虑自己的生意，而在终端零售思维当中，想拿到数据、拿到信息，要能够更好、更高效地做管理，其实就是在用数字化的方式改变自己的一些生意模式。甚至大家会发现有一些B2B的行业已经悄悄开始变成B2C的行业，它可能更希望对渠道做把控，更加减少中间的环节，拿到最直接的用户信息。

    我最早是做运动品行业，运动品行业以前主要是经销商的模式，直营模式是其中一小部分，甚至可能会觉得不需要做会员体系，运动品一年购买1-2次，又不是汉堡王，又不是星巴克，为什么要这么频繁地做会员？但事实上现在看来，这里面的价值会很大，用户的价值、产品的延伸乃至用户生命周期的延伸。所以当我们把数字化转型这个概念定义成一个行业或者是生意的第二曲线的增长的时候，要不要去做数字化转型，它似乎变成了一个更加前瞻性的回答。

    胡鑫：好的，您强调的数字化转型我觉得更多的是业务模式的转型、增长模式的转型。李总主要是从外企的角度，那么我们来看一下民企的徐总是怎么想的？

    徐斌：我刚才也在思考，第一个问题其实不好回答，容易得罪人。我个人认为一个企业是否要走数字化路线应该是因企业的类型、阶段以及所处的行业而异。极端情况下，一家做外贸的小公司要做数字化转型可能真不见得那么务实，所以它可能是取决于多种因素。我前段时间看华为的书的时候，看到一句话记忆很深刻，“未来能活下来的企业都是数字化转型成功的企业”，只是什么时候转型，我认为取决于多方面因素，但这是一个未来的趋势，就像今天分享中提到的AI，只是早或晚的事情。

    第二个问题，数字化转型的误区。我说一下个人的感受，不一定有参考性，更多的是作为讨论。我们自身更多地是从战略、人、财、物、组织五个方面，进行数字化转型，当中确实有很多经历过的误区。

    首先第一，战略。集团战略中是否有数字化战略这一项？我们经常提数字化转型是CIO来做，后来CIO也不够变成CXO了，CXO还不够，应该是一把手工程等等。但是我觉得核心关键在于你的数字化转型在企业内部到底处于什么样的战略地位，如果只是二级战略，这个事情不一定好做，自下而上推动或者自上而下推动都有点片面，所以我想这是在战略层面的一个误区。

    第二个是关于人。我在多种场合，包括在我们企业内部，经常听到IT讲到他有一个远大的抱负，就是IT驱动业务，我认为这句话很值得商榷。因为IT不等于业务，或者IT不等于数字化，这是我个人的观点，不一定正确。IT是数字化的一部分，像李总讲到的，数字化其实包含了商业模式的变革和流程的优化梳理，包括整个组织形式的动态的变化，最终可能是IT的固化。IT要去驱动，其实对人才要求非常高，所以最近一直在提“T”型人才，从过去的垂直类IT能力变成一个横向的贯穿能力。我认为这个可能是一个误区，那么要解决这个误区的话，更多是在人才方面做一些大量的突破或考量。

财，更多指的是关于数字化到底要怎么做。我听到很多企业讲在做数字化的时候很难去体现数字化的价值，包括今天在台下也听到了很多厂商讲到一些东西，我其实挺有触动的。我有时候也会邀请一些厂商到我们公司做调研，探讨是不是有能力帮我们做一些场景的赋能，带来真正的价值的呈现？这个语言是相通的。这是财的方面，所以我更多看的是投入、产出。每一个数字化转型都是看投入、产出，这是非常清楚的。

物，就是我们整个执行层面的事了。刚刚我开场介绍也提到说数字化转型是我们企业的核心战略之一了。那战术层面我们数字化转型的核心目的是看产销协同，就是前端大营销，后端大供应链，从过去的以产促销或者以销促产，我们现在更多是看产销协同这件事情，所以我觉得刚刚京东讲得特别好，是这样的一个目的。最终在执行层面，就有很多的工作要做，误区是什么？我们不知道从哪开始。对于得力来讲，我们更多是把大供应链拆成研、产、供、存、销、服，那是每一点都做还是从哪一点开始着手？不一定。所以这几年也看到很多企业会全面入手，但是感觉样样都做又很痛苦，因为没有那么大的人力、物力。也有些企业可能认为做了一个OA就是数字化转型，我认为这是另外一个极端。这是我认为的误区。

    最后是组织。我认为过去组织在企业内部是纵向，一个一个的部门，而数字化更多是以流程为抓手，就是一件事情从头到尾是什么样的情况才有产出。所以说它通常一定是跨部门、跨体系的，我们很难讲数字化到底是自上而下还是自下往上，它其实是组织的一个动态平衡的过程。关于提到的这些误区，我们也在探索，也没有标准答案，谢谢主持人。

    胡鑫：感谢徐总。徐总刚刚讲到了“人”，其实也引出了第二个议题。嘉宾们提到关于数据的一些新的技术、迭代变化越来越快，今天讲到了ChatGPT，也讲到了GPT4新模型的发布，大家可以明显感受到这项新的技术对我们现有的数字化转型的布局、模式，以及带来的工具的变化都非常大。我特别赞同今天一位嘉宾分享的，我们不能只购买一系列工具，真正使用的是我们的人。那么关于第二个问题，我实际上想问几位，如何看待组织内的数字化转型的投入建设？我们今天谈了很多对消费者、对需求侧的数字化，那么企业内部应该如何建设数字化能力？我想请张博士先来谈一谈。

    张天：如果说企业内部，因为像我们这类的零售企业有很多实体店，以以前一个比较时髦的说法就是你怎样能把这些数字化的能力赋能到前端？像我们做了这么多数字化，包括这些数据中台，我的消费者体量也非常庞大，而且我们做数字化，前端的销售其实已经能达到差不多90%多是能够识别到个体的水平，就是会员制的。我们对会员有大量的分析能力、数据准备能力，比如说像这样的能力，目前我们前端对这方面能力的使用还没有赋能到每一个人。这是我认为类似于我们这样的零售企业，可能可以释放出更多能量的一个点。

    胡鑫：谢谢张博士。丝芙兰做数字化转型很多年了，李总其实在内部组织上也有很多新的能力构建，这个问题您怎么看？

    李源：首先我想就徐总前面提到的误区的问题回应一下，我觉得这不是得罪人，这其实是一个还蛮常见的现象。就是当我们说数字化转型，尤其是当我们还停留在数字化的时候，我们首先觉得它是一个技术问题，是一个系统问题，那我们把系统买了，把产品上了，可能觉得这样就可以了。在丝芙兰，我们去年其实成立了一个新的部门叫数智创新部，digital ventures，它既不是技术背景也不是单纯业务背景的组织，所以这就回到我们在这个探索当中，已经明确认定了我们要想解决的转型问题，尤其是在模式上的提升，它一定是基于技术的创新，同时源于业务本身的需求，或者源于用户本身的需求来发现的这样一个新的模式。在这个模式下，我们去推进的时候，技术一定是很重要的一环，但是它的场景是什么？怎么定义生意模式？怎么定义在用户当中，它的关键价值点是什么？怎么去找到相应的解决方案？我觉得我们在组织上做了很大的调整，甚至我的部门里还有一个很关键的职位叫做产品经理。在很多传统零售行业里，我们可能觉得产品经理到底是指口红产品还是指眼影产品？但是在我们内部不是这样的，我们是互联网的概念，即数智化产品的概念。你的APP小程序，你的企微对话，所有的数智化触点本身的用户体验实际上是由产品经理决定的，他是业务场景和技术研发中间很重要的桥梁，我们甚至把他叫翻译。当然如果你真的去了解像腾讯这样的互联网公司，产品经理的意义是更加重要的。

    因为产品经理是基于用户习惯决定了我要做一个什么样的用户场景，而这个用户场景决定了我要用什么技术来实现，继而这个用户场景延展出来的是一个什么样的生意模式，所以回到这个问题，组织本身在定义这个事情的时候除了技术以外，我们还需要产品能力和业务运营能力。所以在我们部门，当我们通过门店的店员和消费者形成了触达，后续可以通过企业微信去聊天，甚至产生购买，线上去发订单。这个时候，你觉得在组织里它应该算线上业务还是线下业务？应该由哪个业务团队来承接？如果这是你的第一个问题的话，你很有可能是根本不会迈出这一步的。电商不会想做这样的事情，因为动了门店的流量。门店也不会想做这样的事，因为如果我是线上发货，等于把门店的客流转线上了。那这样所谓的数字化转型就不会发生。所以在促进这件事情的前提成了你先要在组织层面解决刚才传统组织在这个事情会遇到的矛盾，你可能在KPI上先解决，传统不同渠道的KPI怎么能够让大家拥抱这样新的变化。

    那么回到问题本质，我甚至觉得在数字化转型中核心的第一步是组织能力的转型，是在组织架构和运营能力上，我们怎么在新的组织架构下面形成这样的运营能力，我们再来说对应的技术和行业里面的工具。尤其是ChatGPT的发展，以前还会觉得这个事情我们想到了，但技术上实现不了。最近你会发现你都没有想到问题，技术上却已经解决了，所以这真的是一个很大的变化。

胡鑫：其实我觉得很大程度上来说，数字化是需要横向拉通的能力，在过去我们服务的客户里也可以得到验证。刚才京东的汤总实际上也讲到了数字价值观和企业价值观，这个是需要有新的能力和新的架构来支撑的。

那么到下一个问题，关于数字化，大家都不约而同地提到了数据的问题，刚刚张博士也聊到了汉堡王如何运用企业数据赋能运营。实际上这个问题是，在企业内部如何通过我们的企业能力更好地挖掘现有数据的价值？继而如何重构消费者旅程，发挥消费者最大的价值，提升我们的运营效果。尤其是最后一点，我觉得非常重要。我们今天讲了怎样去增加消费者的停留时长，增加消费者的复购，但实际上，对于我们组织内部在降本增效领域，数据也有其独特的价值。这一点有请王总先谈一谈。

    王戈钧：你们会看到很多一流的企业，比如说已经占领这个行业赛道高地的企业，他们会有数字观、体验观等等，非常讲究这个过程和仪式感。那么如果是一家年轻的企业，你知道通过数字化是能够有这个机会超车的话，在这个过程中你该怎么做？对我们企业来讲，首先第一条就是获得感，是什么意思呢？只给消费者的获得感，或者再说得通俗一点，一般的头部企业，当你成为赛道引领的时候，你需要仪式感，像追女孩子一样需要仪式感，好的餐厅、好的音乐、好的花，然后再进入到美食。那我们这样年轻的企业，在往前走的过程中，一开始就让消费者直接有了获得感，上来就是最好的美食，东西一定要好。所以本质上来看，两类企业的做法是不一样的。

    给大家举个例子，我们讲到数据的概念，是将所有的营运、客服、营销全部合并在一个大房间里，我们没有人出去巡店，因为没有必要。一，在路上浪费。二，你看不见门店，没有价值和意义。零售门店主要就是缺货、库存、堆头的位置对不对等问题，这些全部通过数字化捕捉完以后，在30家门店的管理者的屏幕上显示出来，这家店哪个货架缺了多少货，他就会摧那家老板尽快补货，他都看得见。什么意思？无论是管理也好，外在也好，直接给到我们的消费者和管理者的是最获得的那个问题点，抓出来然后直接处理掉。这个结构链条对我们的数字化来讲，是第一个非常着重的要求点。

    第二个结构点，在会员经营上我们下了很大的功夫。举一个例子，CDP在中国已经流行了几年了，但是一家好的或者一家优秀的、可以快速在逆境中成长起来的企业，功力在哪里？CDP整个流程有17个点左右，但是好的企业或者能够弯道超车的企业只有在某几个节点上做到了极致，让消费者在获得感上做到了极致，那么才有机会去战胜那些比你更好品牌的对手。比如说我们会着重加强复购率，一般是给到7折券，如果这个消费者不来复购了，我们可能会非常粗暴地，直接给5折券，再不行，买一送一券，我们有自动的演算推给他优惠券。我们如果认为他应该成为我们门店的消费者，为了让他不断地到店复购，我们会基于数据记录对他进行狂轰乱炸，直到他第二次复购完毕为止。我们为什么要花钱去做这件事？因为要知道，对于一个门店或者零售点，消费者养成的习惯，这是极为重要的，在结构面上他依赖住你之后，后面的成本会大幅度下降。当然，如何利用好的诱点在社群里面做爆炸，这个是另外一个话题了。

    但是毫无疑问，前面主持人提到的数据以及组织架构怎么让你的团队迸发出这样的效果来，对我们这样年轻的企业，良好地利用数字化的进程以及利用好的营销手法把它爆炸好、突破好，这是我们可以去分享的点。

    胡鑫：感谢王总的分享。其实我个人特别想问张博士，刚刚我听您演讲的时候非常认真。坦诚地说，在我看到的一些企业里，像汉堡王这样做双中台的布局，包括把AI的算法精细到营销侧这么深的程度都是比较领先的。如果说在座的一些企业希望未来可以达到这样一个程度，那您觉得从您的经验来说，您是如何把数据挖掘和数据应用做得这么好的？有什么秘诀吗？

    张天：首先你如果要去做数据挖掘，今天市场上的这些技术早就已经存在很久了，ChatGPT所代表的新的技术的出现会让我们的门槛降得非常低，因为说穿了就是有通用模型了，以前的模型其实是专用模型。有通用模型之后这个事情会变得非常简单，因为它的问题大概率上不会再是技术问题了。

    这就是我在演讲中提到的观点，所谓的数据价值，其实讲的是客户价值。客户的价值是纯Marketing的思考，我的客户是什么样的人？他们可以如何做细分，以及客户的价值是什么？如果能把这个问题提出来，那么现在机器不仅会给你答案，不只是把人群包输出给你，还可以把创意的这部分工作都做掉。这个时候，数据库里数据的价值，是以人的形式体现出来的，是以消费者的行动体现出来的。

    大家也讲到了数字化的误区，我觉得过去经常看到的一个误区就是大家总以为买了一个工具，买了一个CDP，或者做了一个AI的项目，这就是价值，其实不是的，所有的价值都是客户价值，我觉得这可能是一个大家要去思考的问题。

    胡鑫：谢谢张博士。很有意思，前两天一个客户跟我聊天说ChatGPT现在也能做咨询了，基本上他把平常问我的问题输入到ChatGPT，得到的答案跟我说的差不太多。其实我觉得它对我们来说，比如说对我所在的咨询行业是一个挑战，对未来的营销和很多的行业都会带来一些革命性的变革。

    我个人认为从另一方面来讲，我们企业内部拥有掌握这些数字化能力、能够实践数字化业务并做业务转型的人才的建设是非常重要的一点，它能够降低我们数据使用的门槛，降低技术的门槛，实际上，我相信未来不论是年轻的民营企业，还是传统上非常强大的跨国企业，都会在这个过程中受益。

    最后一个问题其实想问各位，数字化转型需要大家要懂一些技术，同时还要具有相应的思维，那么大家认为在组织文化上应该如何建设？尤其是面向未来这段时间日新月异的技术变化。这个对传统企业来说可能比较难讲，先请王总代表年轻企业分享一下。

王戈钧：数字化细胞要从上至下来引领，我是CIO出身的，目前做企业的整个管理、人财物结构的管理。你不得不认可一个懂数字化的CEO，他会使用的方法的确是和传统企业完全不一样的。比如说ChatGPT，很多企业还在注册，而我们已经开始用了，用得好不好先不管，就放开来用。一个企业对数字化面临的结构越开放，越能够带来更好的收获和效益，有没有副作用是另外的话题，但是的确，文化在基因里来讲，数字化的概念是极为重要的。

再给大家举个例子，人力资源的考核分成KPI和一些非关键性指标的结构考核。传统做法的话，到最后你还是要去步入到纸张以及相互的360度评论，但是有了数字化结构以后，这种评论在日常就可以做了，他对你这件事情做得好不好进行评估和打分，不用到一个季度、半年给你评分一次，这是有利于对一个人的客观评价的。现在中国很多人力资源的结构不就像中国大考一样吗？一考考终身。而国外很多都是升学制的，没有考试，但是也很难，因为平时成绩是占相当一部分的，我们对人的评价也是这样，除了关键指标和工作能力之外，是需要数字化渗透到血液脉络当中去的。

    坦率地讲，如果今天在企业文化中，数字化的文化不建设好的话，没有做到领头工作的话，那么下面的经营一定是错误的，成本一定是高的，这是很明显的一个情况。比如说京东在演讲时讲到，现在很多老板都在看工厂。我们在做几千家门店的过程中其实很多资金就是投在工厂了。投哪里？米、面、油的工厂，并且帮助他们改造数字化。因为零售企业要赢得竞争很重要的就是你的周转率、资金可使用调配程度是最高的结构，只有数字化才能教育这一切，所以在数字化来讲，企业从上至下有了数字化思维才敢合并，才敢用这些好的技术，不然的话你哪敢合并这些部门？根本动不了。因此有数字化思维的领导，想清楚好的未来，植入应该有的文化体系，至少你敢向前跨越和迈步。这样你所有呈现出来的数字化的结构，一旦路走对了，当然就有机会超越你的对手。

    我认为疫情之后，现在就是超越对手最佳的黄金时期。

    胡鑫：数字化领导力的确非常重要。徐总您怎么看？得力也是比较传统的企业，在数字化文化的建设上，是怎么做的呢？

    徐斌：从我个人来看，数字化在一家企业的确是件不容易的事情。通常来讲，我们做一件大事之前一定要文化先行。我在企业内部经常跟我们分管几个体系的部门聊，我们共产党打仗的时候最厉害的是哪个部门？我认为文工团最厉害，每次打仗前一晚文工团一定表演《杨白劳》，第二天打仗的时候冲锋陷阵会很勇猛。

所以在一家企业内部经常会遇到的挑战是，我们认为的数字化转型和别人认为的数字化转型不是一件事情，更痛苦的是CIO和CEO的数字化转型认知也不完全一样。从价值兑现和组织形态上很有可能变成CIO或者CXO自己的理论，因为在企业内部没有达到太多共识，推进起来会比较困难。所以文化是一件非常重要的事情。

在我们内部有一个对齐文化，上对下、下对下这样的一个对齐文化，我们对所有东西的认知是一致的。因此我对很多方面做了一些组织文化上的定义，比如什么叫数字化转型，就是我先前讲的三个“要效益”。那它的价值又是什么？其实我刚刚也有提到：降本增利、增效提质。价值兑现的方式又是什么？一定是可拆解的一些动作，可量化的一些成果物。此外，我们认为数字化本身是一个创新的事情，所以在内部推行了投资与试错文化。一个CIO或者分管数字化的副总裁的核心点，我们是教练和裁判，不是运动员。这样的情况下所有的数字化的投入，如果看投入产出的情况下我们是负责投入的，在过程当中我们就赋能他去成长，让他最终能兑现他的价值。但是任何一笔投资都不可能不允许失败，如果像很多VC跟创业者签的有很多坑的投资合同，创业失败以后要送你去坐牢甚至倾家荡产，我认为这是不道德的。在企业内部也是一样的，所以我们有试错文化，鼓励创新。当然最终我们还有一个相应的辅助激励文化，就是参与到创新和试错，数字化价值兑现的人的动因是什么，还有如何去兑现他的回报。

    当然这些只是一部分点，我们在公司内部真正的问管理要效益的举措有很多，比如说前端营销，刚才张总提到的最终还是体现在用户价值上，非常感同身受。举一个例子，我们其实是一家以核心产品为导向的企业，每年有4000款新品，像一支笔每年的变化都是非常多的。在这种情况下，我们需要有能力去真正侦测到我们新品上市成功率以及在终端门店的动销能力和用户的复购能力，所以这也是一种文化，我们要尝试去走进前端，当然后端的一系列我在这里就不做赘述了。

    总之，文化是一个很大的概念，每个企业不完全一样，但都在探索的过程当中。最终的结论就是，无论是CIO还是CDO，或者其他人来牵头这件事情，跟过往不一样，过往垂直领域考验的是我们的智商，现在考验的是智商、情商加逆商，因为带来了太多的转型。我就分享到这里。

    胡鑫：感谢徐总。我听到有一点是特别感动的，就是试错文化。说实话我觉得在未来这个变动的时代里，实际上是敢为先者胜。那敢为先是要先通过试错，通过失败去积累的，没有失败就没有成功。那么我也希望今天在座的几位数字化转型的践行者所分享的经验，能够帮助大家在未来变化的时代中获得成功。感谢各位！