企业发展的新“五力”模型

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举报 2023-05-29

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企业发展到一年销售额达到10亿或20亿的时候，常常会进入到瓶颈期，表现出痛苦、挣扎，从高层、中层，到基层，上上下下所有人感到处在水深火热之中，不断救火、不断修补，各种问题依然会出现，并且这时候，销量开始下滑，增长出现乏力，却又不知道问题出现在哪里，为什么会出现这些问题。更有甚者，会觉得没有什么问题，认为是不够努力，只要再多点压力，足够努力就行了，而不去找答案做改变，沿着固有思维一路走到黑。

当我们在找症解的时候，不如静下心来，再好好思考下企业发展的这五个要素：发展策略、产品矩阵、内容传播、销售渠道、团队建设。就像中医问诊望闻问切，探求病因，对症下药，进而达到“五味调和”。

一、发展策略

发展策略是企业到一定规模后首要考虑的，因为手上有10亿20亿的盘子，几百上千人的队伍，怎么排兵布阵是有讲究的，行动要缜密，拍脑袋在企业初创阶段是可以的，依靠创业团队的直觉，通过死磕的精神让自己活下去这个没问题，但到一定规模后，就不再是野蛮生长，因为已经站上了擂台，甚至处在擂台中央，被无数直接的、潜在的竞争对手注视着，每一步都要格外小心，所以制定正确的发展策略就格外重要。

制定正确发展策略的两个条件。首先要“知己”，这个并不容易，很多高层，对于企业的基因、文化、优势、劣势等等往往并不清楚。企业是立体的，有很多面，如何尽可能多面的去了解企业，至少需要花三分之一的精力去了解、去思考、去认识，切不可停留在对企业的片面了解上，这样制定不出正确的发展策略。其次要“知彼”，往往当局者迷旁观者清，所以知彼要比知己容易，通过走访、座谈、数据等了解竞争对手的行为轨迹，进而推导出对方的发展策略，这样我们在制定发展策略的时候，就可以有的放矢，实现精准打击或有效拦截。

做到“知己知彼”还不够，还要想清楚企业在当下的发展阶段究竟要什么？是名还是利，是规模还是利润，在行业集中度不高，没有形成寡头局势，又没有垄断资源的情况下，不可能既要又要，所以当下发展阶段的首要目标必须要十分明确，这样在产品矩阵的组合上，传播的打法上，渠道的构建上才能找到标准，找到判断和衡量的依据。正确的发展策略是什么，就是纲举目张，执本末从，是一切想法与行动的根源。

二、产品矩阵

产品矩阵是企业发展到一定规模后的必经之路。企业交付到用户手中的产品是为了满足用户在某种使用场景下的需求，进而创造价值，产品矩阵就是为了更好地满足用户更多不同的使用场景，创造更多的价值，但是有效的产品矩阵更是为了企业在激烈的竞争关系中立于不败之地，并助力增长。产品矩阵不是简单的不同型号、不同规格、不同包装、不同功能的产品组合，是“发展策略”下的严谨的整套的产品管理，如同战争中想获胜，必须因地制宜、因时制宜的排兵布阵。很多企业产品很多，老品市场反馈不好的时候，就开始盲目上新品，产品越来越多，最后反而拖累了企业的发展。

打造致胜的产品矩阵。首先，需要对已有产品进行全面诊断。对比分析每个单品的销售数据、渠道构成、大盘占比、利润空间、增长率等，了解其在产品矩阵中所处的位置，哪些存在潜在风险、哪些具有成长机会、哪些有待观察。表现优秀的产品哪些方面做得好，表现不佳的产品是因为什么，对每个产品的生态位有非常清晰的了解，归纳总结制定出所有产品的生态分布图。其次，了解当下用户的消费特性、趋势。快消品行业因为消费趋势的变化，迎来第二春的产品不在少数，如果不了解消费趋势，因为销售数据不好贸然砍掉某个产品线，对企业来说也是非常大的损失。再次，研究主要的或潜在的竞争对手有没有对应的产品系列，及未来可能的动向。研究竞争对手的产品，是因为我们不同的产品担任的“使命”是不一样的，就像团队比赛中的“选手”，有些是进攻型、有些是防守型、有些是阻挡型，比如竞争对手有一款类似的产品，并且是其利润款，我们是否可以采用同品底价的策略来阻挡竞争对手。切不可仅仅通过对比销售数据来判断和定性一款产品，忽略了用户的消费趋势及竞品动向，有时候卖不好，不一定是产品本身不行，也可能是价格、包装、卖点提炼、渠道等方面的原因，并且有些品生来就是为了满足竞争关系或是定价策略。最后，需要对不断变化的渠道环境进行实时研究。渠道是将产品交付到用户手中的最后“战场”，如果对于最后的交易环节，缺乏充分认知，在没有明确交付渠道的前提下，投入的产品研发、包装设计、测试生产、宣发、销售计划等等可能都是错的，产品上市后就会难改失败的命运。现代商业极其发达，用户购买产品，可以选择的渠道太多，线下有各种大小超市、会员店、批发市场、便利店、特卖店、街边店、社区店等等，线上有各种购物平台，还有直播、团购、社群、O2O等等，用户对不同渠道的期待是不同的，所以必须对每个渠道的特性有非常充分的认知，找到不同渠道的机会点，才能制定致胜的产品矩阵。

产品矩阵，最重要的目的就是抗风险，我们的消费趋势在变，竞争格局在变，渠道环境在变，产品矩阵也就需要不断进化、迭代，更好地去应对市场的变化和满足用户的需求。不管所处的消费环境如何变化，都能不可替代，持续为用户创造价值，生生不息，物竞天择。

三、内容传播

中国的广告发展也就是近二三十年，1995年奥美正式进入中国，中国的广告陆续经历ATL时代，就是传统广告时代，通过平面及广告片的创意，依托电视广播报纸等媒体进行传播，对应的同时进行的BTL，有传单、派样、促销或终端推广活动等等。到PC开始普及，门户网站兴起的时候，就进入Digital时代，大家开始谈论数字营销，通过创意加简单的技术，在各种门户、论坛、minisite、视频等等网站上进行传播，一直到微博兴起，大家开始更多谈论的Social这个词，然后微信时代到来，大家开始正式定义为社会化营销，通过自媒体来进行传播，当下的流量阵地抖音、小红书，都属于社会化营销的范畴，就是所谓的双微一抖小红书。当然江南春会说“双微一抖一分众”，分众与聚众，应该是在03年左右成立，梯媒的形式已经存在了很久，属于存活下来并且活的不错的媒体元老了，所以虽然中国的广告在一路发展，经历了不同的时代，但并不是说原来的媒体就完全消失了，电视广告、户外广告、线下活动这些传统的广告形式依然在，只是比重在不停的变化，大家在传播的配比上不断的进行优化组合，发挥各个媒体阵地的各自优势。

微信普及的契机，或者说从Digital到Social的转变是因为智能手机的普及，进入了移动互联网时代，大家在制定传播计划的时候，就不得不面对用户可以选择主动跳开广告，以及用户时间碎片化的问题，所以社会化营销时代，又被叫做“内容营销时代”，因为用户感兴趣的是有趣有料的内容，而非广告，从微信到小红书、抖音、视频号，大家越来越重视内容的产出，一个年销售额10亿规模的公司有一个30人以上的内容创作、投放团队已经逐渐成为标配。

抛开品牌或产品，好内容的共性主要是视觉和共情。内容的形式从文案、平面、图文，到视频，信息的视觉化传达还是核心，视觉依然非常重要，但视觉的调性已经千奇百怪，印证了那句古话，林子大了什么鸟都有，目前全球智能手机用户约66亿，中国10亿左右，可能比所有的鸟加起来都多。另外就是共情，共情并不一定是感动，也可以是喜欢、愤怒、悲伤、快乐、舒服等等不同的感觉，无感的内容只能被“划”过了，所以对于内容生产一定要有开放的创作环境和创意氛围，发挥团队成员的创造性，切忌有过多的主观判断，这个内容好，那个内容不好。有时候直觉只是给我们提供了一个线索，但不是判断好坏的标准，还是要经过测试，让用户的数据来判断内容的好坏，对于好内容我们再进行投流放大，影响到更多的人。同时，从过程中找到既适合企业又能传播的好内容的规律，产出更多更好的内容。有了“视觉和共情”这两点，至少其中一点，传播才有基础。

四、销售渠道

随着企业发展到一定规模，完成各种销售渠道的组合和合理化配比就越发重要。渠道的丰富性，导致渠道之间也产生竞争，不同的渠道为了给用户创造差异化的价值和体验，就会呈现出不同的特性。如何利用不同渠道的特性来为我们所用，这一点非常重要。企业通过销售获得利润，利润的背后，我们需要解决的无非是声量、销量、口碑、粉丝、复购、私域、品牌形象等关键诉求，但各个渠道特性的差别，让每个渠道只能满足其中的一项或几项，我们很难通过单一渠道来满足所有诉求，只能通过不同渠道的组合来完成所有的诉求。比如，抖音的特性是低客单，高流量，那么我们就可以通过成本低（满足低客单）、毛利高（满足流量成本）的产品组合，强调内容输出，提升曝光量，进行快速周转，让更多用户体验到产品，增加对品牌的好感，同时发展私域，并赋能其他利润型渠道。

在渠道多样化的情况下，很难同时让所有渠道都获得利润，不同的渠道的特性导致其担负的使命也不同，我们需要注重销售渠道的组合和配比的合理化，从而达到大盘的整体利润增长。我们不可能回到单一渠道的年代，当下的渠道环境，采用单一渠道模式的风险极高，需要打破一个观念“这个渠道不合适我们的产品”，应该转变为我们要为这个渠道去做什么样的产品创新，这一点非常关键，因为每个渠道都是一块阵地，占领的阵地越多，在竞争关系中相对就越安全。同时，用户可能存在某一渠道购买某种类型产品的偏向性，但并不代表用户永远只会在这个渠道购买。所以深耕某些渠道的同时，也要注重在其他渠道的增长，完成渠道配比的合理化。如何实现渠道配比的合理化，首要是对不同渠道的特性有充分的认知，根据“发展策略”下的整体目标，合理的制定不同渠道的分目标，其次是为不同类型的渠道培养专业的人才，不同渠道的作业模式往往相差甚大，就像海陆空三军，可以互补，但不能平替。

同时，销售渠道组合和产品矩阵密切相关，只有适合这个渠道的产品，才可以实现在这个渠道上的目标，如果这个渠道的目标是跑销量，那么这个品就需要极致性价比。我们要清楚不是所有渠道的销售都是为了利润，也可以是为了获得声量、销量、口碑、粉丝、品牌形象，或者私域建设，不同销售渠道完成的目标应该各有侧重。

销售渠道的本质是交付和媒介（展示），虽然这两者的侧重正在发生变化，在过去，传统渠道主要是为了交付，媒介属性很轻，展示不是主要目的。同样，在过去，媒介的作用也相对单纯，主要为了展示宣传，很少有交付属性，开辟了直播带货先河的电视购物也是一种展示宣传。到现在，越来越多的渠道在交付和媒介上趋向融合，电商平台融合了交付和媒介的双重属性，同时完成了交付和展示，既可以满足用户对产品展示的需求，也可以满足企业向用户交付产品的需求，抖音既是媒介也是渠道。但渠道的本质作用没有改变，无论什么渠道，我们依然要重视产品的展示和交付体验。

五、团队建设

毫无疑问企业的发展最关键是靠人才，人才的培养即是团队组织能力管理的集中体现，而团队组织能力管理最核心的就是权责管理。权责管理最核心的就是层级分权与责任明确。组织的层级可以概括为高层、中层、基层，三个层级的必须要做到权责分明。高层管理者是公司的最高领导者，需要全面了解并制定公司的战略，能够统筹各个部门和资源，促进公司整体的发展。中层管理者位于高层管理者和基层员工之间，是公司管理运营的中流砥柱，需要在高层管理者的指导下，制定和实施具体的战略计划，协调和领导团队完成战略落地。基层员工是公司的基石，承担着基本的工作职责和任务。

高层管理者，需要具备清晰地战略思维，需要深入了解市场趋势和公司的实际情况，能够预测未来的发展趋势，并为公司制定合适的战略计划。同时，还要具备出色的领导和管理能力，能够有效的组建团队，适应市场变化，实现企业的发展目标。另外，需要能够识别各种经营风险，必要时能够采取有力措施解决问题。

中层管理者，需要能够有效的组织和管理团队，制定和实施工作计划，分配任务和资源，确保团队能顺利完成企业的经营活动。中层管理者需要具有优秀的沟通能力，能够清晰的表达意见，与团队成员和高层管理者保持良好的沟通，在团队中营造互信的氛围，让团队成员之间可以相互有效协作。同时，中层管理者需要具备经营分析的能力，在经营过程中进行数据分析和风险评估，并给出合理的建议供高层管理者决策。

基层员工，需要具备相关的技能、知识、经验，能够处理好分配的任务，与同事友好协作，理解和尊重他人的想法。在工作中保持主动，持续的改进工作的方法和流程。

组织是人才的组合，如同产品矩阵、渠道配比，都是活的，需要持续的迭代优化，才能保持企业的活力。

写在最后

如文章开头所述，企业达到一定规模，在发展中积淀的方方面面的问题就会呈现出来，管理者不能仅仅头疼医头脚疼医脚，也要从企业经营的全局出发，治标更要治本，对企业发展中产生的问题做到全面清醒的认知，回到企业的发展策略、产品矩阵、内容传播、销售渠道、团队建设，这五个核心要素上来，充分的调查研究和思考，制订应对措施，做出改变和创新，并在经营中持续的迭代优化，让企业保持健康发展。

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