汤飞：每当难的时候，建议你多看看美的何享健的这9条语录
人生总有遗漏 改变从“关注”和“标星”开始
头图来源 | 视觉中国
商业观察 | 作者：汤飞
卷首语：
说起何享健，或许很多人都不熟悉；但他的美的，几乎是尽人皆知。
何享健之于美的，是截然不同的低调、务实。但这却不妨碍他，把1968年创业之初只有23人的“北滘街办塑料生产组”发展成家电企业龙头。
壹串通的创始人团队，几乎来源于美的系。壹串通，一方面传承美的战斗基因，一方面，我们也有义务把美的，特别是何老板的思想传承和发扬。
在美的内部，何老板有着崇高的威望，威望的背后是何老板洞若观火的洞察力，和穿透时间直抵本质的思想。
对于老汤我而言，每每有项目难题或遇到困难的时候，都会读读何老板的思考和观点。
关于何老板的语录有成千上万条，我们精心挑选了9条，这9条，有些是他20年前，甚至30年前的观点，今天看来，依然饱含哲思的力量。
最近出差很多，很多人问我，应该学美的什么？我说，要学他爷爷辈是怎么打江山的！要学美的20年前的做法和思考！今天，就让我带领大家一起重温何享健的9条金句箴言，谈谈我的心得体会。
何享健语录01
一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。
汤飞心得体会 01
战略的立足点是，必须要基于自身的能力和禀赋。老祖宗说“知止而后定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
企业经营过程中，受到的诱惑很多，抵制诱惑，看清自己是很多老板的必修课。曾国藩讲，“智、信、仁、勇、严”他一个没有，他最重的能力是“廉、明”。
廉是率先垂范，是超强自驱力！而“明”是我认为企业家最重要的能力和素养，知道自己的能力区，做企业“惊险一跃”固然重要，但“找到自己”是“立于不败”的核心。
这些年，大量企业迈入多元化，如恒大的卖水、造车，最后的结果必然是轰然倒下的居多。对于这一点，何老板给出的答案是，“一直把握住自己，做好自己的白色家电”，这就是“我自岿然不动”的战略定力。
所谓“一生二、二生三、三生万物”，越是难的时候，越需要每一位企业家，做好自己的那个“一”。
何享健语录02
IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电，你看洗衣机的工作原理没有变化，空调的工作原理也没有变化。
技术的突飞猛进，知识更新变革，对于这个行业的影响有，但不是绝对性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。
汤飞心得体会 02
今天看，中国很多产业都有类似的情况，技术和原理基本没有进度，特别是在全球产业链的分工之下，中国企业要解决的核心问题依然是“企业的管理能力、市场能力、品牌能力”。
任何行业都有本质！你的认知接近本质，你的动作必然趋于最优解！中国的家电、家居等耐用品行业，根本性问题还是在于营销创新！正如德鲁克所言“企业的根本任务，在于营销和创新”。
这段话大概是何老板20年前说的，今天看起来依然有力量。企业，从某种意义上讲是企业家认知的集和，是企业家人格的投射。伟大的企业本质上就是伟大企业家的认知造就的。
以美的为代表的行业龙头依靠品牌认知、渠道覆盖及强大的营销能力，获得更高的市场份额，家电业第一集团的地位难以撼动并可能进一步强化。
何享健语录03
美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。20世纪70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才。我们要做到本土人才的国际化，国际人才的本土化。（2008年第11期的《美的报》）
汤飞心得体会 03
从70年代用“北滘人”到80年代用“顺德人”，再到90年代用“全国各地的人”，再到21世纪用“全世界的优秀人才”，作为一个后发的民营企业，美的曾经大量启用“星期天工程师”，一些当时内地国营工厂的工程师，星期六和星期天来美的“炒更”。
这些人构建了美的技术和人才队伍的早期班底。美的开放用人的发展史，就是一部美的集团发展壮大的历史。
尊重知识、尊重人才。中国经济到了下半场了，红利消失过后，企业比拼的是“人才密度”。
我经常听到这样的观点，这个人不适合我们企业。要知道，打江山的时候必须要靠招揽人才！企业和空降兵之间，最好的状态是，企业像一个模具，不管什么人才过来，通过企业的模具塑形，变成这个企业的人！
简单而言，今天的成长型企业最大的问题是，如何处理好本土文化和空降兵之间的融合问题，一方面涉及到企业的机制和管理，一方面涉及到企业的文化力和包容力。
讲一个不恰当的比方，太平天国之所以失败，就是没有能力吸纳“曾左李胡”这样的文人阶级，哪怕吸纳一个，也不致于败得那么惨。
何享健语录04
30年前的我谈不上深谋远虑，但有个明确的目标，就是一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业，能帮助人们安居乐业，能为社会做点贡献。（1998年接受媒体采访）
汤飞心得体会 04
一生就办一个企业！朴实而又崇高！这是企业的本分，专注和克制，在当下的中国显得更加重要。前一段时间，看俞敏洪采访王传福，王传福说，这多么年，他名下，只有比亚迪一家企业！
我顿时肃然起敬，一身鸡皮疙瘩！有太多的上市公司老板，都在上市公司外做一些体系外循环的事儿。人，找到使命，一生悬命是一件多么开心和幸福的事情啊。
企业家的本分就是做好一个企业，何老板从创业之初就对毕生的目标有着深刻的认识，这是少数企业家的超前思维，这也是昨天的美的，能成为今天的美的。值得令人敬佩！
何享健语录05
美的要健康、稳定发展，宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业，已经有很大的发展空间，没必要分散资源。
20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。
汤飞心得体会 05
今天看，美的在战略发展上也不是一点错误没有犯过。难能可贵的是，何老板的这种自省意识，是支持美的快速纠错的核心。
手机和黑电，属于数码逻辑，迭代周期快，产品生命周期短，对企业的要求是另一个逻辑。白电，我们称之为“钣金”逻辑，之于黑电，相对而言能力要求没有那么高！纵观中国家电业，凡是进入黑电领域的，其发展轨迹都是一波三折。
别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。
这里又是刚刚谈的一个“明”的问题！正确评价自身的能力，做企业不是投机，太多的企业无序的进入到很多行业，最终拖垮了自身的主营业务！尤其在今天，人人都是迷途的羔羊！这一点更为重要！
对一个企业而言，最大的成本除了顾客的认知成本外，还有一点，就是“走弯路的成本”。少走弯路，本质上就是立于不败！
何享健语录06
我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。要有一种危机感，从失败的教训中吸取营养，防止自己的公司犯同样的错误。（1998年接受媒体采访）
汤飞心得体会 06
何老板十分关注失败企业研究，这让我联想到，美军战后总结的一大特点就是直面问题、不怕揭丑。从军事史上来看，有两个案件值得研究，
一是，美军的“失败案例研究中心”。这个课题小组，基本上会第一时间出现在美军的失败现场！过去40多年中，美军从未停止对越战失败原因的总结，并把越战失败研究作为军事院校的必修课。
二是，我们在延安时期的三件宝。“整风运动”、“批评与自我批评”、“抗日军政大学”。特别重视“检讨”是一个组织永葆本色的基本功。失败不可怕，重要的是要在失败中找到问题、方向和路径。
何享健语录07
我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。20世纪80年代我们学日本，日本的企业在经营管理体制上十分严谨，员工非常勤奋。
但20世纪90年代便转向学欧美企业，尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流，很适应市场经济，也很适应中国的国情。
在GE的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。（2001年11月，接受日本《日经商务周刊》采访）
汤飞心得体会 07
学习能力始终是一个企业、一个人最重要的能力！老祖宗讲“见贤思齐”是非常重要的。要向一切先进文化、先进生产力学习和对标。
任正非讲，IBM教会了华为爬树，就是这个道理。今天看，美的发展是拜师的结果。学日本、学欧美，学西方管理学、营销学！给大家透露一点内幕，在2000年左右的美的，就花重金请国外广告公司，集合一大批国内管理学、营销学的带头人，学GE的六西格玛！
这段话最重要的启示，我认为，
一是，一切知识都是旧知识。你苦苦思考的问题，很多时候别人已经碰到过，并且已经解决了。
二是，要正确看待“跟跑——并跑——领跑”这三个阶段的差异，我一再告诫同事，学习的根本是模仿，模仿的核心是“死记硬背、生搬硬套”，在你没有能力识别问题的时候，不要强调个体的差异，只要是科学，一定就有普适性的原理！
何享健语录08
经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。
最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。（2006年3月，在集团2006年财务年会上的讲话）
汤飞心得体会 08
在企业经营过程中，部分职业经理人往往误以为“精简组织”、“降低成本”、“提高利润”作为最终目的，这种解读不仅非常错误，也非常可怕容易把企业带入误区。
企业经营的核心在于，通过产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力的提升，达到“降本增效”的目的。
为了某一项增长，致使动作变形！这是我看到的普遍悲剧！在经济内卷的当下，我们向企业家特别呼吁，要警惕基于单纯的业绩需求，而忽视短期压力带来的动作变形。
如基本省钱，削减品牌类的预算，致使品牌一两年内没有任何动作和热度。要知道，消费者的根本特性是“茫然”和“遗忘”，对抗的唯一方法就是“坚持”和“重复”！
何享健语录09
资源整合是事业部制存在的突出问题，是我们面临的难题，也是美的的发展瓶颈。要解决好纵向协调、横向协同，充分发挥价值链作用。要建立资源共享平台，提高资源利用效率。（2007年，接受媒体采访）
汤飞心得体会 09
当前很多家居企业都在效仿美的事业部制，事业部与事业部之间，不可避免存在“部门墙”，这就是何老板所言的事业部制存在的突出问题就是资源整合。
为此，无论是从横向，还是纵向，我们都要做好价值链的纽带作用打破“部门墙”，实现“资源共享平台”构建。
在中国从存量到增量的转变过程中，组织协同、品类协同、流量协同已经成为各大家居类的企业的共识！在组织转型过程中，多向美的看齐和学习是当下最优解。
从目前看，中国家居行业的最佳实践是，前台统一（流量和销售协同）、（保持专业性）、后台统一（支撑和赋能）。
最后的话：
最近看到一个话题“时代的马云和马云的时代”之争。时代与英雄人物的关系是相辅相成的，唯心一点的说，历史是由伟大人物开创的。
没有何享健就没有美的，没有马云就没有阿里巴巴！企业家是社会的财富，是民族的财富！通过这9点，我们能清晰的看到何老板身上“慎独、忧患意识、学习力、对行业本质的认识”。
难，是当下企业生存环境的客观写照。
每当难的时候，建议你多看看美的何享健的这9条语录！
今天就先聊到这里，喜欢的话，请点“关注”，谢谢！
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