战略文库 | 从火药到化工大鳄，成为链主品牌只需5步

杜邦公司从一开始并非形成大鳄之势，仅是一个火药厂。在其后200多年的历程中，向世界展示了从火药厂到链主品牌的完整发展历程。在内卷化竞争严重的中国，工业品牌多数依赖单一产品的支撑，从杜邦的发展历程来看，任意从单一产品出发的工业企业，都有可能打造成为链主品牌。

首先，杜邦公司在确定产业链增长方向上的智慧，表现在其对科技前沿趋势的深入理解和把握上。从20世纪初的氯丁橡胶、尼龙，到二战后的腈纶、人造石、聚四氟乙烯树脂等新产品的开发，杜邦公司始终处于化工行业的创新前沿，引领行业的发展方向。

不断寻找抓住新的增量环节、机会和趋势实现结构性增长。以“驱动飞轮”开始旋转形成滚雪球效应。在这个过程中，杜邦谨慎对待市场研究，避免盲目跟风，坚持理性决策，从而在产业链中找到了独特的增长点。

其次，杜邦公司以其强大的技术研发能力作为"链主技术加速器"，在化工领域构建了强大的竞争优势。杜邦公司的中央研发中心是其技术加速的核心，为杜邦不断带来行业领先的新产品，进一步巩固了其在化工领域的领导者地位。

在为主品牌重新定位上，杜邦公司通过从单一产品转型为多产品部门公司，成功地规避了品类局限性，并跟进产业链的增长方向。其在21世纪初将战略重心转向农业营养、生物工程和功能性材料三大板块，从而实现了新一轮的业务转型。

公司的主品牌定位是"科学企业"，旨在“创造科学奇迹”，其核心竞争优势在于创新的产品、材料和服务。杜邦不断增强这一优势，提供全球性的科学和工程能力，以协助应对全球性的挑战。

在产品与业务组合的更新上，杜邦公司利用其强大的技术和品牌优势，逐步进入与其相邻的增量业务。例如在20世纪60年代和70年代，杜邦公司开始涉足电子、医疗等专用化学品以及生命科学领域。在新业务的拓展中，杜邦充分发挥自身的核心竞争力，并注重新业务与自身核心技术的紧密结合。

在这个过程中，杜邦始终以成本领先和强势扩展性为基础，不断巩固和提升自己在产业链中的地位。其精益求精的生产方式、严格的成本控制和对生产效率的持续追求，使得杜邦在全球市场中始终保持着强大的竞争优势。

从一战时期的多产品部门公司，到二十世纪六十年代的专用化学品和生命科学领域的探索，再到二十一世纪的农业营养、生物工程和功能性材料三大板块的重心，杜邦一直在保持自身的竞争力和活力。

另外，杜邦公司的企业文化也对其持续增长发挥了重要作用。杜邦的企业文化重视安全、健康和环境，以科学和人才为中心。这种对人才的尊重和培养，以及对科学的热爱和追求，使得杜邦能够持续吸引和保持优秀的人才，并通过他们的力量推动公司的持续发展。

最后，杜邦不断适应和引领全球化进程。随着全球市场的发展和变化，杜邦对自身的全球战略进行了持续调整，以适应新的商业环境。其全球化策略不仅包括在全球范围内的生产和销售，还包括全球研发、全球采购和全球人才管理等多个方面。

总的来说，杜邦公司的成功，既归功于其在市场研究、品牌定位、技术创新和产品组合等方面的策略，也归功于其强大的企业文化和全球化战略。这种结合战略与文化、科技与人才的全面发展模式，是其持续增长的重要保障。

创始阶段：成为火药领导者，

形成初级竞争优势

1802 年，杜邦公司在美国特拉华州成立，专注于黑火药的生产与销售。其创始人 E.I. du Pont，曾在法国的知名化学家安东尼·拉瓦锡实验室作为学徒，积累了丰富的火药生产技术。他的迁移给了他一个独特的视角：在他看来，美国当地的火药技术明显滞后于法国。因此，他决定利用自身掌握的先进技术在美国建立火药工厂。

杜邦公司的发展迅速，到 1811 年，年产量达到了惊人的 2040.56 万磅，销售额更是高达 1220.06 万美元，成功地成为了美国最大的火药生产商。杜邦的发展并未止步，他们逐渐从传统的黑火药行业转向了更为现代的炸药工业。19世纪，美国的国土开发和战争需求进一步推动了火药行业的蓬勃发展。在 1889 年，杜邦占据了美国火药市场的 92.5%，稳坐美国最大火药公司的宝座。

到了 1902 年，杜邦公司的经营权转交给了被誉为"杜邦中兴三巨头"的艾尔弗雷德三兄弟。他们对公司的管理体系进行了彻底的改革，从原先的单人决策转向了集团式经营。同时，他们通过改组美国炸药工业，股票交易，使杜邦购置了美国国内 70%的生产设备，此外，收购了 Laflin&Rand Powder Company，让杜邦在火药行业中的地位更加稳固。

然而，这种迅速的扩张也带来了反垄断诉讼。1912 年，此前收购的 Laflin&Rand Powder Company 被分拆成了两家新公司——Hercules Ponder Company 和 Atlas Ponder Company。

总结来说，这个阶段杜邦在确定产业链增长方向上，深入理解了美国火药市场的实际情况，发现了其与法国的技术差距，这个差距就是增量环节和机会。而他们的火药技术，就是他们抓住这个机会的手段。通过这样的方式，他们在这个市场上成为了领跑者，成功开启了飞轮的旋转。在后续的发展中，他们始终保持着对市场深入的理解，适时调整策略，从而使得飞轮能够持续旋转，企业也能够持续发展。

涉足新领域，

用新品巩固和强化竞争壁垒

杜邦公司在1904年初次涉足非炸药产品领域，是由收购International Smokeless Powder & Chemical Company而开始的，它开启了生产硝化纤维涂料等新产品的大门。然而，第一次世界大战的爆发带来了一个意想不到的契机。在这次战争中，德国专业化学品企业，以有机化学为主，因种种原因在美国被迫关闭，使得化学工业的进入壁垒被摧毁。这成为杜邦进一步探索有机化学领域的关键机遇，为其从单一产品企业向多产品部门企业的转变打下了坚实的基础。

随着战争的开展，火药的需求呈几何级数上升，杜邦以投入新设备、建立新工厂的方式，积极扩大生产，大量制造推进剂（无烟火药）和军用炸药，以满足军队的需求。其推进剂产量惊人地从1914年的840万磅，飙升到1917年4月的4.55亿磅。

战争结束后，杜邦面临着如何利用战时建设的大规模产能设施的挑战。于是，公司开始策划基于硝化纤维技术的新产业，包括涂料类产品、清漆类产品、赛璐珞、人造皮革和人造丝等。同时，杜邦提升了有机染料和无机氨的生产能力。这些商品化的新产品系列填补了由于战后德国化学品企业退出所造成的供应短缺。

为了应对多产品的开发与营销需求，杜邦的高级管理层创立了一种新型管理结构，即多分部体制。这种结构是最早的多产品部门组织结构之一，使杜邦在规模经济和范围经济方面得以收益。到了大萧条时期，杜邦已经成功将7个化学工业的标准工业分类法代码中的所有可盈利产品全部商品化。

至1930年，杜邦通过并购和自我学习，开始构建起坚实的行业壁垒，成为美国国内在涂料和抛光剂、颜料及人造丝产品方面的领军生产商。这标志着杜邦从单一产品企业成功转型为多产品部门企业的重要阶段。

品牌链主化：明确增长方向，

找到扩张性更强的优势

面对20世纪20年代的世界，杜邦公司并没有满足于现有技术的开发，反而选择了更进一步的挑战。而到了30年代，公司的中央研发中心便开始大胆创新，着眼于物理化学、胶体树脂和聚合技术，进一步推动了科技与产业的结合。

1935年，这个转折点的来临，标志着杜邦开始了新的聚合技术的探索。成功研发的尼龙和氯丁橡胶，犹如一道晨曦，照亮了合成纤维工业的未来。尤其是尼龙，它的出现不仅开创了纺织品的新纪元，而且成为了高分子化学的一座里程碑。此时的杜邦，凭借着新技术的带领，如同一只展翅飞翔的凤凰，翱翔在这片充满无限可能的天空。

然而，每个历程都有其曲折。在二战爆发期间，美国90%的天然橡胶供应链被切断，这使得氯丁橡胶的需求激增。尽管杜邦在战时并未参与开发高辛烷值航空燃料和合成橡胶等项目，但是，这家公司依旧凭借其出众的创新能力，坚持生产基础聚合物产品，特别是聚丙烯，勇往直前。

在这个黄金时代，杜邦的增长源于两个方面，一是人造纤维产品，二是塑料产品。在人造纤维方面，其尼龙产品赋予了杜邦在纤维市场的领先优势。到1960年，尼龙产品的产量已经达到25亿磅。在塑料方面，杜邦则利用新的产品创新，如人造石、特氟龙和聚酯薄膜等，为公司带来了巨大的利润。这个时期，杜邦又开启了杀虫剂和其他农用化学产品的开发，其创新的选择性杂草控制产品在1960年占据了美国国内除草剂市场20%的份额。

战后的杜邦公司，毅然决定放弃依赖收购获得新产品线，而是更加重视自身的技术开发和创新能力。在这个聚合物繁荣发展的时期，杜邦凭借强大的研发能力，通过创新产品成功在多个领域占据市场，构建起坚实的竞争壁垒。这就像是给飞轮装上了一个强大的加速器，使其在竞争激烈的市场中持续转动，推动企业的持续增长。

链主技术加速器：

为全球化扩张赋能

随着二战的尘埃落定，杜邦利用其强大的技术研发能力，在行业内筑起了坚实的壁垒。然而，杜邦并未满足于此，而是意识到了全球化经营的必要性，并且为此设立了国际部门，扩大海外投资，以进一步强化自身的行业地位。

一时间，杜邦的名字迅速传遍了全球：在英国和荷兰设立塑料和橡胶厂；在德国收购了阿道克斯摄影股份公司；在比利时建造了涂料厂；在瑞士设立了销售点；在古巴、委内瑞拉、巴西、墨西哥建立了合资公司，而在日本、中国台湾省和香港、泰国、澳大利亚，他们则开设了分公司。杜邦的产业帝国如同火箭升空，正一路高歌猛进。

但值得注意的是，杜邦的海外扩张并非仅仅为了扩大其已有优势，其中更有一种应对困境的无奈与必要。在60年代，杜邦面临着许多产品专利权即将到期的问题，同时，由于其他化工企业生产能力的扩张，市场竞争日趋激烈。欧洲的化工企业纷纷恢复元气，进入石油化工领域的石油公司对杜邦的竞争压力也越来越大。杜邦在60年代之后很难再保持远高于其他化学品公司的利润率。

面对美国国内日趋激烈的竞争，杜邦被迫加速布局海外市场，通过重组和加强海外关系部门来扩展业务量。到1963年，杜邦的海外销售收入已占公司总销售收入的18%，而在1939年时，这个数字仅为5%。更为显著的是，到了80年代，杜邦的海外业务销售额占比已近40%，比60年代翻了一倍，且主要目标市场是欧洲地区。

这是一场无畏的跨越国界的挑战，一次毫无保留的全球布局。它旨在巩固杜邦的竞争壁垒，重新确定产业链增长方向，并助力形成"链主飞轮"的闭环。这也是一场战略洞察的表现，它揭示了如何通过在全球范围内寻找和利用机会，来应对国内竞争的压力，以实现企业的持续增长。

产业链竞争，

在动态的商业环境中寻找新增量

杜邦公司在20世纪60年代的市场竞争中悟出了一条真理：研发的重心必须放在已经发展起来的专业产品为基础的新产品和新工艺上。然而，随着70年代环境与能源危机的到来，杜邦开始对公司的战略边界进行深思。

向上游延伸，拓展新的产品领域

1973年的石油危机以及世界经济的滞涨，加之战后的货币交换体系崩溃，都给杜邦带来了巨大的压力。面对此次危机，杜邦的策略是收购与研发并重，多元化经营，向上下游延伸。1981年，杜邦收购了Conoco石油公司，这是当时美国史上最大的收购，使得杜邦的资产和收入翻了一倍。此外，杜邦还尝试进入新的产品领域，比如医药品、放射性药品、煤矿、半导体材料、农用化学品、涂料等，并且设定了明确的研发目标：短期提高现有产品的市场竞争力，中期扩大专用产品领域，长期则是进军生命科学领域。

优化资产，明晰战略边界

杜邦在面对危机时的另一个策略是启动战略调整，撤出了一些基础聚合物产品市场，同时扩张了以聚合物为基础的高附加价值的终端产品，保留了市场优势的产品系列。经过大规模的主副业剥离，杜邦逐步在尼龙、氟树脂、二氧化钛等领域获得了领先的技术和显著的市场地位。杜邦意识到，无论是投资建设生产基地，还是收购其他公司，或者与其他公司建立合资公司，最根本的前提都是要建立在公司已有的产品线的相关基础上。

进军制药工业

尽管杜邦早在20世纪50年代就开始尝试进军制药工业，但在初期的尝试并未取得预期的成功。进入80年代后，杜邦再次向制药工业发起进攻，与默克公司建立合资企业，但结果仍然不尽人意。虽然杜邦在制药工业的尝试并未取得长期的成功，但他们的决策勇气和不屈不挠的精神仍然值得我们学习。

杜邦面对危机时的应对策略，既体现了他们在资源配置、策略决策上的灵活性，也体现了他们在持续创新、寻找新机遇上的坚韧精神。这为我们提供了一个在危机中寻找机会，实现自我突破的重要启示。

农业、生物、化工、医药奠定链主品牌地位

（1）全面重组，国际化目标转移

在90年代初期，美国化工巨头杜邦的经济图景出现了动摇。其净利润大幅缩水，资产负债率快速攀升。究其原因，主要在于80年代末至90年代初，杜邦的投资规模扩大，债务负担增加，同时，美国经济的衰退让公司的运营陷入困境，利润下滑。然而，面对困难，杜邦并未止步，而是敏锐地捕捉到了需要变革的信号，开启了一场大规模的重组。

重组后的杜邦，像凤凰涅槃般，将原本复杂庞大的业务部门精简为20个规模适中的部门，删减了大量冗余的中间环节，将焦点重新聚焦于核心业务，公司的收益也随之开始回升。

1994年，杜邦的业务主要包括石油和化学品两大领域，此外还包括农用化学品、电子化学品、成像化学品、医疗产品等业务线。尽管石油业务——Conoco石油公司的营收占比最大，但其对利润的贡献率并不显著。此时的杜邦，如同一位临门一脚的冒险者，准备再度启动一轮业务重组，剥离利润贡献较低的石油、药品等业务，以期对资产进一步优化，使公司运行更加精益求精。

迈入21世纪，杜邦的国际化战略目标也发生了微妙的转移。自90年代初至今，其国际化目标的重心已从欧洲地区向亚太和拉美地区逐渐转移。初期，国内销售占比约在60%，欧洲地区销售占比30%。然而在近年来，杜邦的国际化布局更为广泛，亚太区的销售占比已经超越了欧洲，拉美地区的份额也稳定维持在10%以上。此次地域重心的转移，无疑为杜邦的持续发展注入了新的活力，也表明了其灵活的战略策略和对全球市场变化的敏锐洞察。

（2） 集中战略重心——农业营养，生物工程科学和功能性材料

当杜邦跨入二十一世纪的时候，这家公司再次审视并适时调整自己的竞争优势和战略焦点。在充分考量当前时代背景的情况下，杜邦锐意进取，把目光集中在生物工程的领域。其对生物工程科学的研究和应用很可能成为杜邦在新时代构筑坚固行业壁垒的一把锐利武器。

在20世纪90年代末期，全球人口急剧增长，食品安全问题日益突出。为了应对这一挑战，杜邦在1999年全资收购了先锋良种国际公司，以此跻身农产品行业的巨头之列。先锋良种公司在杂交种子技术方面的领先优势也为杜邦在生物工程科学领域的研究提供了强有力的支持。杜邦农业部门在2008年全球经济危机中表现出色，为公司挺过难关起到了关键作用。2011年，杜邦收购了Danisco，这标志着杜邦的生物工程科学已经走向成熟，生物工程科学业务被划归为一个独立的部门，此举进一步巩固了杜邦在营养保健领域的领先地位。

在保持传统功能性材料板块的领先优势的同时，杜邦将战略重心转向农业营养和生物工程科学。得益于杜邦强大的研发能力以及长期积累的经验，杜邦顺利确定了新时代的战略边界。

在踏入21世纪，也就是杜邦公司成立的第三个世纪时，曾经在新产品开发领域具有全球影响力的杜邦，回归到了其在功能材料领域的坚实基础上，同时将可持续发展作为指引，继续重视农业营养和生物工程科学的发展。杜邦充分利用其在研发方面的优势，强化产品创新，通过并购战略扩大业务领域，巩固了公司在新兴市场中的地位。杜邦逐步调整结构，注重可持续发展，以适应全球化和科技革新带来的挑战。

（3）跨越性的重组：杜邦与陶氏化学的联合

在2015年的尾声，杜邦与陶氏化学携手宣告并肩前行，此等规模的并购令世界瞩目。合并后，新公司——陶氏杜邦(DowDuPont)的主导地位在全球化工行业中无人能敌。截至2016年底，两大公司市值相加超过1300亿美元，年销售收入突破700亿美元，净利润近68亿美元。2017年9月1月，陶氏与杜邦正式完成合并，并以陶氏杜邦（DowDuPont）的名义在纽交所上市。

为推动监管审批的进程，杜邦在2017年3月底与富美实达成协议，出售部分植保业务，以及收购富美实的健康与营养业务。此交易预计将在杜邦与陶氏化学的合并后执行。这一重大行动不仅为杜邦与陶氏化学的合并画下了重要的一笔，更预示了合并所带来的战略价值创造潜力。

依照杜邦与陶氏化学的并购计划，新公司将被拆分为农业、材料科学和特种产品三个独立的上市公司。业内预测，此次杜邦与陶氏化学的合并将实现30亿美元的成本协同效应，以及10亿美元的增长协同效应。

农业方面，杜邦与陶氏的结合将使产品及销售渠道具备更大的优势，同时也将对双方在农业业务成熟的地区及研发资源进行整合优化，带来更大的规模效益。估计在合并效益中，农业公司将节约达13亿美元的成本。此次合并将使新的农业公司超越孟山都，成为全球最大的农业公司。

在材料科学和特种产品方面，杜邦和陶氏各自在相应领域的主导地位并未发生太大改变，主要产品的结构仍旧保持。然而，两大化工巨头的结合将会在研发、成本和市场占有等方面带来优势的互补，进一步产生规模效应。据测算，成本协同效应将为材料科学业务节省15亿美元的成本，为特种产品业务节省3亿美元的成本。

显然，杜邦与陶氏化学的合并并非仅仅是两家化工巨头的盛事，更是整个化工行业的一次重大变革。为了维持和增强行业的领导地位，巩固行业壁垒，这两家历史悠久的化工公司选择联手，利用各自的研发优势和渠道优势相互补充，实现更高效的资源配置，提升创新和增值能力，开阔企业战略视野，开启了化工历史发展的新篇章。

杜邦公司，这一全球化的科技企业，一直通过承载着创新的飞轮，行走在前沿科技的舞台上，从化工大鳄变身科技领军者。它不断地在实践中探寻和改变自身的定位，找寻未来的增长方向，加速技术研发，更新产品和业务组合，再次确定产业链增长方向，以此形成一个完美的飞轮模式。这样的模式不仅有利于企业自身的发展，也为全球化工业界树立了杰出的典范。

每一个改变都代表着一次新的挑战，但杜邦始终以无所畏惧的姿态，迎接每一次的变革。正是这种对未知领域的探索精神，让杜邦在200多年的历程中始终保持前进的脚步，持续创造出让世界惊叹的新产品，同时也为全球的科技进步做出了独特贡献。

而这些，无一不体现了杜邦公司坚定不移的使命，即为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境。无论世界如何变化，杜邦都始终秉承着这个使命，用实际行动帮助全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。

这就是杜邦的梦想，一个充满希望的梦想，一个通过科技改变生活的梦想，一个为全球环境和人类的福祉作出贡献的梦想。而这样的梦想，就像一道永不熄灭的明灯，照亮了杜邦前进的道路，激励着杜邦不断挑战未知、探索新领域，追求科技的最高峰。

在未来，我们期待杜邦继续以其链主飞轮的智慧，为我们的生活带来更多的创新和惊喜，为全球的科技进步和社会发展带来更大的推动力。因为我们相信，有了杜邦这样的企业在前行，人类的明天一定会更好。

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关于作者 |  许战海战略文库

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为千亿级企业提供竞争战略咨询

许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。