战略文库 | 跨越品类周期：主品牌竞争战略的永续增长之道

许战海咨询的主品牌竞争战略研究中心，积累了丰富的理论知识和实践经验，基于对全球超过500家知名企业的深度研究以及对100多个企业咨询项目的实际实践。我们很荣幸有机会将这些深度研究的成果分享给广大的企业家、战略研究人员以及读者。

我们的研究发现，主品牌竞争战略在许多成功企业的发展过程中起着至关重要的作用。通过加强主品牌，企业可以在快速变化的市场环境中稳定前进，最大限度地利用其内在资源和优势，以提升市场竞争力。同时，强大的主品牌也可以为企业在新的市场和产品线上的扩展提供坚实的基础。

品类战略不适合新时代企业发展

过去最热门的品类战略强调“一个品牌代表一个品类”，在单个品类生命周期内讨论品牌的生命周期。然而，这一战略将品牌生命周期极大依附于品类生命周期，使其在当下这个加速进化的时代随品类生命周期的加速缩短而缩短。因此，心智时代的诞生的品类战略，在加速进化时代已然成为一种短期增长战略。

品类战略可以用于短期增长但已经不适合当今时代企业发展

在过去的商业历史中，许多知名企业因为过度依赖单一品类而在市场竞争中逐渐失去优势。以下是三个典型案例：

黑莓（BlackBerry）

过度依赖物理键盘手机品类，导致黑莓手机在市场上逐渐被边缘化。黑莓曾是智能手机市场的领导者，以其出色的安全性和企业级应用而受到广泛欢迎。黑莓最早于1999年推出了第一款智能手机，当时主要以电子邮件服务为卖点。凭借其安全性和高效的电子邮件处理能力，黑莓手机迅速成为商务人士的首选。在2000年代中期，黑莓达到了巅峰，拥有超过8000万用户，并在美国市场占有率高达50%。随着苹果于2007年推出iPhone，黑莓开始面临前所未有的竞争压力。iPhone凭借其触摸屏和丰富的应用商店，迅速吸引了大量消费者。此外，2010年安卓系统智能手机开始崛起，以低价和多样化的机型占领了市场，黑莓的市场地位逐渐被削弱。尽管面临竞争压力，黑莓仍坚守其物理键盘和封闭操作系统的策略。这使得黑莓手机在用户体验、应用商店和生态系统等方面与竞争对手相比逐渐落后。此外，随着触摸屏手机的普及，物理键盘逐渐成为消费者的次要需求，导致黑莓手机在市场上越发边缘化。在过去几年里，尽管黑莓尝试过多次转型，但仍未能恢复其昔日辉煌。

Blockbuster（百视达）

Blockbuster的衰败案例揭示了过度依赖传统品类和未能适应市场变化的风险。作为家喻户晓的影碟租赁品牌，Blockbuster曾一度独占鳌头，但随着互联网和在线流媒体服务的普及，消费者观看影片的方式发生了根本性变化。

未能及时跟随市场趋势。面对在线流媒体服务的兴起，Blockbuster未能及时调整其经营策略。2005年，Blockbuster错失了收购Netflix的机会，后者当时的市值只有5亿美元。而Netflix等竞争对手则紧跟市场趋势，通过提供便捷的在线影片租赁和观看服务，逐渐吞噬了Blockbuster的市场份额。此外，Blockbuster错失了收购Netflix的机会，使得竞争对手得以在市场上蓬勃发展，最终占据主导地位。

固守实体门店模式。尽管Blockbuster在2009年开始关闭部分门店并推出在线流媒体服务Blockbuster On Demand，但其转型力度不够，依然过分依赖实体门店模式。与此同时，Netflix等竞争对手不断创新，提供更便捷的在线租赁服务和丰富的内容，吸引了大量用户。这使得Blockbuster在市场竞争中处于劣势，最终导致其破产。

Blockbuster的衰败案例表明，过度依赖传统品类并未能及时适应市场变化的企业很可能会在竞争中落败。要想在激烈的市场竞争中保持领先地位，企业必须紧跟市场趋势，不断创新，以满足消费者的不断变化的需求。同时，建立强大的内容生态和品牌优势也是提升市场竞争力的关键。

戴尔（Dell）

戴尔曾经是个人电脑市场的佼佼者，以其直接销售模式和个性化定制产品而受到欢迎。然而，在移动设备和云计算浪潮下，戴尔未能及时调整战略，仍专注于个人电脑领域。随着个人电脑市场的衰退，戴尔的市场份额也逐步被侵蚀。

Dell的案例展示了过度依赖传统品类和未能适应市场变化的风险。作为一家知名的计算机制造商，Dell曾在个人电脑市场上占据主导地位。然而，随着移动设备和云计算技术的兴起，消费者对个人电脑的需求逐渐减弱。在这样的市场环境下，Dell未能及时调整其产品策略，过度依赖传统的个人电脑业务，导致市场地位逐渐被削弱。

未能跟随市场趋势。面对智能手机和平板电脑等移动设备的普及，Dell在市场上的表现相对较弱。虽然Dell曾尝试推出智能手机和平板电脑等移动设备，但其产品在市场上的竞争力不足，难以与苹果、三星等竞争对手抗衡。此外，随着云计算技术的发展，企业客户对传统个人电脑的需求也在逐渐减弱。然而，Dell在云计算领域的布局相对滞后，使其在市场竞争中处于劣势。

固守传统个人电脑业务。尽管Dell在2013年宣布私有化并展开了一系列改革措施，试图转型为一家以企业服务和软件为核心的公司，但其过度依赖传统的个人电脑业务，导致转型进程缓慢。与此同时，竞争对手如惠普、联想等企业通过并购和创新，加快了在移动设备和云计算领域的布局，进一步压缩了Dell在市场上的份额。20年间，戴尔从7000亿资产到2000亿负债，一代“PC之王”戴尔遭遇严重打击。

Dell的案例表明，过度依赖传统品类并未能及时适应市场变化的企业很可能会在竞争中落败

有多少大企业因不适应新时代而逐渐衰落、有多少企业在新竞争环境下无法保持原有的竞争优势......

美国《福布斯》杂志第一批100家百强名单中，61家已经销声匿迹，只剩18家，包括通用电气、柯达、 杜邦、福特汽车、宝洁等世界知名企业。

这些基业长青的品牌，很长时间都被视为美国经济支柱。研究发现：被品类深度捆绑的品牌，大多随着品类一起消失在历史长河，世界500强只有极其少数、极其少数的品牌主导品类型企业，大多数强势品牌都是穿越历史周期，跨品类发展，成为500强中的大多数。

麦肯锡也做过类似的研究，他们认为通过品类战略超越市场，基本上是海市蜃楼、神话传说。仅剩的那些执行品类战略的企业能够存活50年、100年，基本上靠的都是企业知名度、资源垄断性，或是利用并购和金融收入维持企业存续，而不是单纯依靠品类捆绑战略。

在加速进化的新时代，是否存在一种能够帮助企业以更低成本更高成功率来跨越多个品类周期的永续增长战略？

主品牌竞争战略，永续增长的企业战略

一、一个强势主品牌主宰多品类

 一个强势主品牌能够避免企业每一次都从0到1开展新业务，而是最大程度地挖掘企业竞争潜力，让主品牌与每一个时代的核心业务息息相关、命运与共，推动主品牌在跨周期和变革周期中发挥核心竞争价值，让集团企业的主品牌长期拥有竞争优势。

案例：3M

明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company），简称3M，是一家全球性的多元化科技公司。在一百多年的发展历程中，3M以其强大的创新能力和广泛的产品线，确保了公司的稳定增长和持续竞争优势。

3M公司的品牌覆盖率7万多种商品，涵盖的范围从家用到医用，建筑，电子，教育，运输，办公等各个行业。这一切，都得益于3M公司主品牌竞争战略，独特的“15%文化”是3M独特的产品创造逻辑，但产品杀出重围还是依赖于3M公司主品牌。众多产品在的主品牌庇佑下才能快速发展，横跨多个品类、跨越各个周期，使3M能够在各个领域保持领先地位。

二、在主品牌战略下进行的多元化与持续创新

实施永续增长战略的企业需要在多个品类和领域保持创新力，以适应市场的变化。多元化可以帮助企业分散风险，降低对单一品类的依赖。通过持续创新，企业可以开拓新的市场空间，实现更高的增长。

案例：IBM

IBM（国际商业机器公司）是一家全球领先的信息技术公司，业务涵盖IT服务、软件、硬件和咨询等多个领域。在其百年发展历程中，IBM成功地从硬件制造商转型为服务和解决方案提供商，成为全球最大的IT服务公司之一。

IBM在多元化和持续创新方面的表现尤为突出。公司在每个历史阶段都能提前预见并适应市场变化，成功地从打字机、大型机、个人电脑，到现在的云计算、大数据和人工智能等领域，保持了连续的创新和领导地位。这一切都归功于IBM对创新的执着追求和对多元化的战略布局，使得IBM成功地跨越了多个技术周期，保持了其在全球IT行业中的领导地位。

三、在主品牌战略下构建强大的生态系统

永续增长战略的企业需要构建强大的生态系统，以实现品类之间的协同发展。通过整合资源和优势，企业可以在不同领域实现联动发展，提高整体竞争力。

案例：General Electric (GE)

GE，全称General Electric，是全球最大的综合性跨国公司之一。自成立以来，GE在电力、医疗、航空、金融等多个领域都取得了重要的成就，为全球各地的用户提供了广泛的产品和服务。

GE成功的一个重要原因就是其强大的生态系统。GE的各个业务部门之间形成了紧密的联动，可以相互支持、相互促进。比如，GE的航空部门生产的飞机引擎，可以使用GE能源部门生产的电力系统进行测试；GE的医疗部门生产的医疗设备，可以应用GE数字部门开发的大数据和人工智能技术进行智能化升级。这种内部生态系统的协同效应，大大提高了GE的竞争力和创新能力。

同时，GE也通过与外部伙伴的合作，扩大了其生态系统的范围。比如，GE和微软合作开发了工业互联网平台Predix，这个平台可以帮助工业企业实现设备的智能化管理和运维，极大地提升了工业生产的效率和安全性。

总的来说，无论是3M、IBM还是GE，他们的成功都归功于强势主品牌、以及在主品牌战略下的多元化与持续创新以及强大的生态系统。这也为其他企业实施永续增长战略提供了重要的启示：强势的主品牌是企业实现永续增长的关键因素。

企业如何打造主品牌竞争战略

1. 明确竞争方向

竞争战略方向为企业提供了一个全局的视角和发展路径，它为企业的日常运营活动提供了清晰的指南。一个明确的竞争方向能够协助企业在资源分配、产品开发、市场进入和退出等重大决策中做出明智的决策，从而在日益激烈的市场竞争中保持优势地位、减少不必要的风险、确保长期的成功和繁荣。企业需要根据自身的核心能力、市场机会、行业发展趋势以及竞争对手的活动来明确其竞争方向。一个成功的竞争方向不仅应当指明企业的长期目标，也应当为实现这些目标提供一个可操作的路线图。

李宁曾在品牌转型上摸索多年，模糊的品牌定位加上粗放式营销导致企业连年亏损。2018年，李宁抓住“国货”新潮将品牌定位升级为“中国李宁”，通过将运动潮流与中国文化深度融合成为名副其实的“国货之光”，短短4个月扭转盈亏。

王饱饱抓住年轻一代追求“健康+好吃”的趋势研发烘培燕麦，打破麦片品类主流的裸麦片“中老年食品”认知，以及膨化麦片“年轻但不健康”认知，重新定义麦片竞争并迅速成为领先品牌。

菲诺通过潮流单品生椰拿铁捆绑咖啡配饮场景，与传统配饮牛奶展开竞争，以此跳出低势能的植物蛋白饮品竞争，进入更大的牛奶替代品市场，借助更高的牛奶认知势强化品牌认知，并拿下当年天猫双十一植物蛋白饮榜首。

2. 确立或升级品牌定位

主品牌定位是企业公众形象和用户认知的核心部分，是企业与消费者、合作伙伴以及其他利益相关者沟通和互动的主要方式。一个强大的主品牌可以提高企业的市场认知度、增强消费者的忠诚度、提高企业的市场份额。同时，主品牌也能为企业带来其他多项竞争优势，比如降低营销成本、跨越周期竞争、跨品类发展、提高吸引投资者和培育优秀员工的能力等。

主品牌的定位需要反映企业的独特价值主张，包括产品或服务的特性、企业文化和价值观，以及与消费者和社会的关系。一个成功的主品牌定位需要深入了解消费者的需求和期望，以及如何满足这些需求和期望，这需要企业进行持续的市场研究和消费者研究，以便及时调整主品牌定位，以适应市场和消费者的变化。

亚马逊的主品牌定位——“以客户为中心的全球最大的在线零售商”，突出了亚马逊致力于提供最佳的购物体验和客户服务的价值观。这一定位，让亚马逊得以覆盖图书、电子产品、服装、食品等众多品类，同时还能推出Kindle、Fire TV、Echo等自有品牌产品。如果亚马逊仅从产品角度进行定位，比如“一家在线图书零售商”，那将无法扩展到如今的庞大商品种类，更无法推动其进入云服务、视频流媒体等新领域。

同样的，阿迪达斯的主品牌定位——"通过运动改变生活"，体现了阿迪达斯的核心理念及其对运动的重视和热爱。在这个品牌定位下，阿迪达斯不仅生产运动鞋和服装，而且还生产包括运动器材，户外用品在内的各种运动相关产品。如果阿迪达斯仅仅将自己定位为一家运动鞋的制造商，那么它就无法扩展到今天这样多样化的产品线，更无法树立起在全球运动品牌中的领导地位。

3. 确定产品业务组合

 产品与业务组合是竞争战略的核心，也是战略实施的关键载体。在商业竞争中，产品与业务组合相当于主品牌的军队。成功的产品与业务组合能够在竞争方向与主品牌定位的统一指导下，合理拆解竞争任务，并在各自的竞争领域各司其职，以“组团作战”的形式为企业创造结构性增长。而持续性创造结构性增长，则是企业实现永续增长的底层逻辑。

作为业务与产品组合竞争工具，“许战海矩阵”将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑，在一个整体竞争方向下为每个产品或每项业务明确正确的竞争角色，并提出了“内、外线竞争”布局方法论——围绕构建竞争优势进行内、外业务扩张，指导产品与业务组合完成阶段性竞争任务，巩固主品牌竞争优势。

其中，内线竞争指的是夯实品牌的招牌业务，其打法包括：

（1）优化核心产品，提高招牌产品确立竞争优势；

（2）塑造品牌形象，打造品牌在消费者心智中的独特地位；

（3）份额化竞争，提升份额产品的市场竞争力，确保品牌在主流市场中的地位。

五粮液的成功并非偶然，而是源于其科学的产品矩阵。通过优化招牌产品，塑造品牌形象，以及通过份额产品的场景化、视觉化和特性化，五粮液成功地在市场上保持了领先地位：

1.招牌产品：历代五粮液

历代招牌产品普通五粮液，在浓香酒战胜清香酒成为中国第一大白酒品类的战争中起到绝对的主导作用，确立五粮液名酒的品牌形象，在漫长的历史长河中，帮助五粮液取得竞争优势，一度领导中国白酒行业，成为“中国酒王”。

2.形象产品：501五粮液、经典五粮液、五粮液生肖酒、五粮液年份酒

形象产品可以与招牌产品呼应，共同提升品牌势能，增加品牌溢价。比如，招牌产品第八代五粮液是五粮液品牌的超级大单品，提升五粮液主品牌势能，同时支撑倒入形象产品；经典五粮液作为形象产品，支撑价格同时打开了招牌产品普通五粮液的向上空间，大大强化了五粮液品牌势能。

同时，五粮液501还在网上引起了公众热论，出现许多有关“成都糖酒会标价22万”、“酒窖”以及“制作工艺”的文章。此外，在业内访谈时还发现，酒圈内人对五粮液501也是津津乐道。可见，五粮液的形象产品进一步激活了品牌活力，避免了品牌老化。

3.份额产品：五粮春系列、五粮醇系列、五粮特曲系列、尖庄酒系列、五粮人家系列、友酒系列、百家宴酒系列、火爆酒系列

五粮液的份额产品遵循“三化”法展开份额化竞争。首先，在场景化方面，五粮液的各个产品系列都具有明确的消费场景，比如五粮春系列定位于商务宴请，五粮特曲系列则适用于日常家庭聚餐，百家宴酒系列适合用于大型宴请等。这些针对不同消费场景的产品布局有助于满足消费者的多元化需求。其次，在特性化方面，每个五粮液的产品系列都有其独特的特性。比如五粮春系列具有醇厚丰富的口感，五粮醇系列则以口感柔和、醇厚为特点，五粮特曲系列以独特的酿造工艺和口感深受消费者喜爱，尖庄酒系列则突出其物美价廉的特点。最后，在视觉化方面，五粮液的产品在包装设计上也十分注重视觉效果，比如五粮春系列的包装设计富丽堂皇，突出其高端定位；五粮特曲系列的包装则简洁大方，彰显其酒品的高质感。这些视觉化的设计有助于增强产品的吸引力，提升品牌形象。

可以说，通过内线竞争策略，五粮液不断优化自身的产品线，促进三类内线产品相互支持，共同提升品牌的竞争优势。

外线竞争则是品牌为开辟新增量市场、提升势能、应对竞争而开启的新品类业务，其打法包括：

（1）投资新兴市场，开发种子产品；

（2）培养火苗产品，提升品牌势能；

（3）专注第二招牌，将品牌推进下一个大规模增长阶段。

统一通过外线竞争创造了更大的增长可能：通过研究市场趋势、投资新兴市场、寻找有潜力的新品类，开发种子产品等方式挖掘新的可能；随后借助火苗产品的培养和发展，再次验证统一在品牌打造和市场开发方面的优势；最后以阿萨姆奶茶为第二招牌的成功，标志着统一主品牌成功进入了下一个大规模增长阶段。

1.种子产品：馄饨、巴马泉、煮时光、Q小鲜、茶瞬鲜、泰魔性

统一首先对新兴市场进行深入研究，发掘并跟踪市场趋势。比如，抓住消费者对方便快捷但又健康美味的食品日益增强的需求趋势，便顺势推出"煮时光"和"Q小鲜"两款即食食品，凭借“营养丰富且方便快捷”的竞争优势深受消费者欢迎。其次，在投资种子产品时，统一始终坚持以市场需求为导向，寻找有潜力的新品类。比如，针对消费者对健康饮品的追求，投资开发了矿泉水"巴马泉"，通过强调“天然健康”的产品特质满足消费者对健康饮品的需求。最后，公开资料显示，统一旗下的种子产品在市场上表现出强大的生命力。比如，冲即饮的茶饮料"茶瞬鲜"，以新颖的口感和便捷的冲泡方式受到消费者的喜爱；以泰国风味为特色的咖啡饮料"泰魔性"，凭着独特的口味和创新的包装设计，也在市场上取得了良好的反响。

统一在投资新兴市场和开发种子产品上的成功，证明了其深入研究市场趋势，寻找并投资有潜力的新品类的战略是有效的，并为其他企业在新兴市场的开发和投资提供了借鉴。

2.火苗产品：海之言、雅哈、爱夸、开小灶

在品牌建设和市场开发过程中，统一注重火苗产品的培育和发展，孵化出海之言、雅哈、爱夸、开小灶等火苗产品。其中，海之言是一款以海洋深层水为主要原料的矿泉水，其独特的健康属性和清新的口感使得它在市场上受到了广泛的欢迎。通过持续的品质优化和市场推广，海之言逐渐在矿泉水市场中崭露头角，成为了品牌的火苗产品。雅哈是一款以优质咖啡豆为原料打造出独特风味的即饮咖啡，并在市场上取得了显著的成功。如果继续在该产品上加大投入、创新营销活动、深化品牌建设，那么雅哈将有望成为第二招牌产品。同样，爱夸和开小灶也是统一的火苗产品，且均已在市场上取得了一定的份额，若能持续推进产品创新和市场拓展，将有望成为品牌的第二招牌产品。

对于已占有一定市场份额的火苗产品，下一步的关键任务是将它们发展成为第二招牌产品，进一步提升品牌的市场势能。统一在火苗产品的培养和发展上投入了大量的资源和精力，目标均是将这些已经具有一定市场份额的产品发展成第二招牌产品，从而提升品牌的市场势能。这种战略不仅可以增加品牌的市场份额，也有助于提高品牌的知名度和影响力。

3.第二招牌：阿萨姆奶茶

打造第二招牌产品是实现主品牌永续发展的重要策略，可以推动主品牌进入下一个大规模增长阶段，实现业务的多元化发展。阿萨姆奶茶的成功，就是“第二招牌”策略的典型案例。

阿萨姆奶茶的出现，不仅为统一企业带来了新的增长点，还进一步提升了统一品牌的影响力和知名度。公开资料显示，2020年底中国茶饮市场的总规模已经达到了4420亿元，而统一奶茶业务在2021年的营收达到了57.43亿元，同比增长13.3%。这说明，尽管茶饮市场竞争激烈，但是统一企业依然能够在这个市场上取得稳健的增长。同时，茶饮市场的空间还很大，统一企业有足够的机会进一步扩大其市场份额。2022年统一奶茶业务的营收达到60亿元，同比增长4.6%，足以证明第二招牌产品阿萨姆奶茶良好的发展势头，让统一得以在茶饮市场上的表现依然强劲。

4. 构建整体品牌框架

对于品牌发展而言，专注发展第一招牌业务是必要的，但不足以实现可持续增长，需要借助“主品牌”不断扩展进入新业务领域。因此，构建整体品牌架构的核心目的在于：围绕核心业务做深做透，并基于第一招牌、围绕趋势性相邻业务、立足五大协同、深入思考和构建第二招牌，以确保主品牌在当前和未来的核心业务中保持领先地位。

整体品牌框架，又称“主品牌框架”，是制定所有市场竞争战略的源头。该框架以主品牌为首，其下设置主品牌下的产品、主品牌下的产品品牌以及主品牌背书的子品牌，共同组成的品牌体系。此外，还能在框架外可以设置独立子品牌。各级品牌类型相互赋能，共同提升集团在市场竞争中的地位和影响力。

1.主品牌下的产品

主品牌下可以直接推出的产品。它们虽然并未形成独立的产品品牌，但在主品牌战略框架内仍具有一定的竞争优势和市场份额，且主要依靠主品牌的影响力和市场地位来获取市场认可。

今麦郎凉白开、康师傅喝开水、通用冰箱（通用金融）、吉百利双层夹心巧克力棒、吉百利可可粉、吉百利冰淇淋等，都是在主品牌下打造的具体产品。打造“主品牌下的产品”，需要综合衡量该产品是否有利于主品牌的势能建设、是否有易于提升主品牌的品牌形象。凉白开帮助今麦郎改变乡村土气的认知，大大提升了今麦郎主品牌竞争优势。

2.主品牌下的产品品牌

在主品牌下创建的产品品牌，可以借助主品牌的统一标识与渠道资源参与市场竞争，比如丰田主品牌下的卡罗拉、凯美瑞、兰德酷路泽、埃尔法等。产品品牌通常具有独特的竞争特性，既能与其他竞争对手的品牌相互区分，又能与主品牌战略框架内的其他品牌相互区隔。

丰田凯美瑞、比亚迪宋、洽洽小黄袋、苹果iPod等，均是在主品牌下打造的产品品牌。打造“主品牌下的产品品牌”，需要评估该产品品牌对实现企业竞争优势能起什么作用、扮演何种竞争角色、是否有利于夯实或扩大竞争优势。小黄袋每日坚果不仅促进销量增长，扩大竞争优势，还大大改变了洽洽主品牌老化的局面；丰田凯美瑞、比亚迪宋、苹果iPod都扮演了重要的竞争角色，帮助主品牌赢得竞争，并扩大了竞争优势。

3.主品牌背书的子品牌

主品牌框架下打造的子品牌，在与主品牌保持某种联系的同时，还能拥有自己独特的品牌个性和市场定位，如宝马的 MINI、雀巢的雀巢咖啡、宝洁的汰渍、联想的ThinkPad 等。这些拥有主品牌背书的子品牌能够使企业在不同市场细分领域更好地发挥竞争优势。在主品牌已经在行业内和消费者认知中存在某一具体的特性认知，而新产品独立性并没有过强、没有完全与主品牌断开关联的情况下推出新产品，选择打造“主品牌提供背书的子品牌”会更有利于成功。

雷克萨斯不能简单认为是丰田的独立子品牌。对丰田集团来说，丰田主品牌属于大众市场，而雷克萨斯子品牌属于豪华市场，后者是在前者的基础上更进一步。作为丰田的豪华汽车部门，雷克萨斯品牌的早期成功利用了丰田在可靠性和质量方面的声誉。此外，雷克萨斯还利用了丰田广泛的生产和分销网络，以及研发能力。雷克萨斯有8款车型与丰田享用同一平台。可以说，雷克萨斯充分挖掘了丰田的主品牌竞争优势、避免了主品牌劣势，是丰田集团外线展开的阶段性竞争成果。

4.主品牌框架外的独立子品牌

独立子品牌是与主品牌形成明显认知区隔的品牌，服务于主品牌难以触及的细分市场，通常拥有不同于主品牌的独立销售渠道和独立品牌识别体系，不依附于任何主品牌，通过自身的竞争优势和品牌策略在市场上建立起了强大的品牌地位，比如比亚迪公司推出的仰望。

建立独立的子品牌是企业服务于特定竞争和细分市场的一种策略，通过打造独立子品牌提供独特的产品或服务，不但可以有效进入目标市场，而且能够维护主品牌的声誉。大众集团下独立上市的豪华汽车品牌保时捷除了做高端跑车外，还推出卡宴SUV、电动车Taycan等趋势性产品，没有和布加迪、兰博基尼等一样只局限在小众高端跑车市场；世界第三的奢侈品集团法国开云集团通过推出不同品牌风格的奢侈品子品牌，比如古驰、圣罗兰、宝诗龙、葆蝶家、巴黎世家、彪马等，让开云集团赢得竞争。

然而，创建独立品牌需慎重考虑，因其创建风险很可能大于创建产品品牌的风险。仅仅为了扩大市场份额而推出完全独立的子品牌，不是最佳选项。丰田曾推出的独立子品牌赛恩无法抵御丰田自身产品品牌的竞争；通用曾推出独立子品牌土星独立子品牌也无法抵挡雪弗兰旗下产品品牌的竞争；COLMO以独立子品牌的方式推出，导致大部分消费者都认为这是个新品牌，这一举措显然未能有效充分借助主品牌美的势能，也没有发挥出美的集团所具备的强大市场价值。

此外，虽然建立一个全新高端品牌并非一定会失败，但缺乏从10000到10001的战略思考，完全从0到1建设品牌必然相对艰辛。美好时光海苔是喜之郎的独立子品牌，完全没有借助主品牌势能，导致花费了巨大精力却仍然只有很小的市场规模，而这其实是品牌战略思维的一大误区。

5. 立足竞争创新商业模式

商业模式是企业运行的基本框架和商业基石，也是企业在竞争中的最高层次手段。这个模式定义了企业如何创造、传递和获取价值，进而实现其商业目标。竞争战略实施的关键任务是构建和优化商业模式。如果企业的商业模式不能与其竞争战略保持一致，那么即使其战略设计再出色，也将如同无本之木，无源之水。因此，实现永续增长需要立足竞争创新商业模式，使之更好地适应并推动品牌的竞争战略。

亚马逊的竞争战略在于：以客户为中心，致力为客户提供最广泛的选择、最具竞争力的价格和最便捷的购物体验，因此它通过创新其商业模式，比如引入Prime会员服务、Kindle电子书、AWS等，创新了基于网络零售的多元化业务模式，以适应并推动其竞争战略，实现永续增长。正是因为商业模式与竞争战略的完美结合，才使亚马逊得以能够通过提供优质的消费者体验、持续创新以及有效利用大数据和云计算等先进技术，实现了从图书销售商到全球最大的电商平台、云服务提供商的永续增长。

主品牌竞争战略是企业持续增长和竞争优势的关键。对于企业而言，明确竞争方向，确立或升级品牌定位，确定产品业务组合，构建整体品牌框架以及立足竞争创新商业模式，是制定有效的主品牌竞争战略的重要步骤。

这不仅有助于企业提高在日益激烈的市场环境中的竞争力，也有助于企业更好地应对市场的快速变化，发挥其内在优势，最大限度地利用资源，以实现持续增长。强大的主品牌更是能为企业在新的市场和产品线的扩张提供坚实的支撑。

因此，主品牌竞争战略不仅是企业发展的基础，也是企业实现长远目标的重要途径。各位管理者和决策者需要高度重视并投入足够的资源和精力去构建和优化自己的主品牌竞争战略，以确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

扫码阅读、学习文章

或点击文末“阅读原文”进入官网获取完整文章

关于作者 |  许战海战略文库

- End -

为千亿级企业提供竞争战略咨询

许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。