战略文库 | 主品牌竞争战略，5年可再造一个海天味业

今天，大部分行业竞争环境从匀速变化迭代为加速变化，主品牌老化已经成为企业增长面临的最重要挑战。技术革新、产业革命以及顾客需求的演变势不可挡，跨周期竞争已经成为常态。在这种情况下，企业要想创造、巩固和转化竞争优势变得更加困难，主品牌很容易老化，从而导致企业走向衰退。

随着时代发展，竞争加剧，中国大部分企业面临品牌老化的问题，“酱油茅”海天也不例外。海天味业发布的2022年财报显示：2022年，海天味业收入256.10亿元，同比增加2.42%，归属上市公司股东的净利润为61.98亿元，同比下降7.09%，这是海天味业2014年上市以来首次出现归母净利润下降的情况。2023年一季度的情况并未明显改善，营收和净利润双双下降。

主品牌竞争战略成就海天味业

1、明确竞争方向，从酱油到调味品

第一阶段竞争方向是“酱油老大”

海天味业作为酱油行业中的中华老字号，起源于清末，依赖广东佛山优越的自然环境，酱油产业不断发展并形成佛山酱园。1955年，佛山25家古酱园组建“公司合营海天味业酱油厂”，这便是海天味业的前身。随后进行了两次改制，至1994年成为股份公司。

酱油系列：自1990年代始，海天味业酱油已连续多年保持酱油产销量全国第一的纪录，并且一直保持比较高的增长速度，目前根据2021年年报，海天味业2021年酱油产量已经达到2,647,215吨。

第二阶段的竞争方向是调味品行业领导者

2005年，海天味业开启全国化拓张之路。从海天味业官网可看到海天味业产品包含16分类，生产的产品涵盖酱料、酱油、蚝油、醋品、料酒&黄酒、调味汁、鸡精、鸡粉、香油、味精、腐乳、酱腌菜、五谷、饮品、礼盒装、火锅底料，包含百余品种。

超越李锦记成为“蚝油一哥”

蚝油系列：海天味业长期致力于在餐饮领域导入蚝油，从经典的金标蚝油、蚝油皇到后来的鲜味蚝油、上等蚝油，集十数年之努力，以提鲜入味的高品质，全国产销量持续多年遥遥领先，消费遍及全国全民，目前根据2021年年报，海天味业2021年蚝油产量已经达到955,618吨。

海天味业在零售端的优势显著，蚝油市占率稳步提升。蚝油由李锦记品牌最先推出，初期属于高档调味料。后期海天味业凭借不断创新拓展产品和下沉渠道，并改进技术降低成本，利用性价比优势使得蚝油成为大众调味品，推广至全国，海天味业也由此占据了蚝油行业龙头地位。按零售口径2015年海天味业蚝油市占率为33.3%，截止到2019年提升8.9个百分点至42.2%。得益于先发优势和品牌效应，我国蚝油市场“龙头效应”显著，市场集中度整体较高，随着市场进一步发展，预计未来市场仍将继续集中。

2、确定主品牌定位

主品牌强大份额化一切调味品。

海天味业通过强大的主品牌份额化一切调味品，不受制于酱油品类限定，立足主品牌“海天味业”展开竞争，积极拓展酱油外的调味品品类，取得成功，成为中国调味品领导品牌。

海天味业自2014年上市以来，业绩稳定增长，除了2016年10.31%、2021年9.71%之外，其他年份营业收入同比增长率都在15%以上。营业收入也从2014年的98.17亿增长到2021年的250.04亿。

立足主品牌，大赛道深耕大品类

大赛道：目前我国调味品市场规模超 4900 亿元，过去 5 年 CAGR 为 8.5%。

根据欧睿的预测，调味品零售端人均支出将从 2020 年103.6 元/人提升到 2025 年 131.7 元/人，据此预计 2025 年我国调味品行业整体市场规模将提升到 6974.0 亿元，未来 5 年复合增长率约为 7.2%。

大品类：在调味品牌品类细分中，酱油、醋、料酒、蚝油、酱类等都是大的细分品类。其中酱油海天味业占比约20%行业第一，蚝油海天味业占比约42.2%行业第一，酱类海天味业占比6%行业第三，醋行业占比2.6%行业第四。

根据欧睿数据，15-20年酱油市场销售额复合增长8.5%，拆分量价来看，期间销量复合增长4.5%，销售均价复合增长3.7%。19-20年酱油行业并没有提价行为，但市场销售均价同比仍有3.8%和4.1%，反映出酱油产品升级的趋势明显。2019年中国酱油市场海天味业占据20.6%的市场份额。

3、建立产品与业务组合

海天味业许战海矩阵

构建产品与业务组合，每个产品扮演自己的竞争角色

内线竞争：内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。

份额产品：酱料、酱油系列、蚝油、醋品、料酒&黄酒、鸡精、腐乳、调味汁、鸡粉、香油、味精、酱腌菜、五谷

招牌产品：海天味业金标生抽、海天味业草菇老抽、海天味业味极鲜酱油、海天味业黄豆酱、海天味业上等蚝油

形象产品：有机酱油、零添加酱油即简裸酱油、清简酱油、礼盒装

外线竞争：外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。

种子产品：大米、饮品、食用油

海天味业份额化战略

海天味业每个品类都展开了充分的份额化。以酱油为例：海天味业将酱油充分份额化，分为9个系列包括畅销系列、经典系列、老字号系列、特级系列、有机系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋装系列。其中每个系列又经过了充分的份额化，比如经典系列有12类产品，凉拌酱油、红烧酱油、金装一品鲜、鲜味生抽、老抽王、银标生抽、鲜金标生抽、老金标生抽、甜金标生抽、辣金标生抽、铁强化金标生抽、铁强化草菇老抽。每一类产品也经过了充分的份额化，例如鲜味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。

国民化口味和国民化价格

国民化口味：海天味业既有味极鲜、金标生抽、草菇老抽这样的大的国民化口味，也有场景化的产品凉拌酱油、红烧酱油、蒸鱼豉油等。

国民化价格：海天味业的价格带涵盖了全部价格带，从低于五元的价格到高于20元的价格，一应俱全，服务于所有消费场景和消费人群。

4、建立竞争性商业模式

餐饮+流通

2001年海天味业提出“双百工程”（“百亿销值，百万吨产量”）的规划蓝图，并于2003年确定了“全面启动农村销售”的销售政策，同时推进县级经销商开发，着手建立深入底层的渠道网络。

海天味业加速渠道建设2011年到2017年经销商数量从1500家增加到3500家，分销商数量从5000家增加到16000家。

海天味业的一级批发商数量是李锦记、厨邦、加加酱油的3-5倍。庞大的经销网络，让海天味业的产品渗透到各大连锁超市、各级批发农贸市场、城乡便利店、村镇小卖部。

2021年10月海天味业以1.49亿家庭覆盖数、79.2%的渗透率和2.5%的增长率在上榜企业中名列第7,也是唯一上榜调味品企业，意味着每3.5个家庭就有1个家庭在用海天味业的产品。

截止2022年3月海天味业经销商数量已经达到7139家，其中50%来自餐饮，完全碾压竞争对手。餐饮作为调味品行业最主要的销售渠道，海天味业通过赞助新东方烹饪学校，举办“海天味业鼎厨杯”全国烹饪技能锦标赛，培养厨师使用海天味业产品的习惯，再配合分销渠道的推广，逐渐形成先发优势。经过多年不断地积累，海天味业在餐饮业的市占率非常高，且用户粘性极强，复购率极高。这也从侧面证明了海天味业酱油没有问题。厨师、餐馆不会砸自己的招牌，首先酱油味道一定要鲜，其次价格还不能贵，能同时满足这两点的，海天味业酱油就是最佳选择。

5、竞争性并购

海天味业立足主品牌的竞争性并购。

确保并购的业务能够服务于主品牌建设是至关重要的。如果收购的业务不符合主品牌竞争战略，即使带来了一时的规模收益，也是短期的。真正能够为主品牌带来持续竞争优势的并购是立足主品牌竞争创造更大价值，并能够让主品牌持续进化。

例如；海天味业2014年才开始进军食醋品类，并在2017年收购镇江丹和醋业将“钉子”插在了恒顺醋业家门口。

并且，单就醋品类来说，海天味业有一个比较明显的优势就是摒弃了“四大名醋”自身带来的区域枷锁，虽说产品品类上打出香醋、陈醋这类细分，但消费者在感知上只会以“海天味业的醋”为认知，从而在某种程度上打破了传统食醋的区域壁垒，为其市场扩容奠定了基础。

6、主品牌竞争战略供应链总成本领先

海天味业酱油年产量超过246万吨，厨邦只有50万吨，千禾35万吨，加加20万吨，李锦记大概60万吨，海天味业的产能远超同行，对供应商有很强的议价能力，成本优势非常明显。

1995-2004 年：产能扩充，全国化拓展。公司于 2001 年提出“双百工程”规划蓝图（即“百亿销值、百万吨产量”）；2003 年引进德国全自动包装生产线并全面开发县级市场、启动农村销售，借此海天味业的产品率先在全国范围内得到快速拓展，龙头地位初显。

2005- 2012年：二次改制，大单品放量。2005年海天味业高明生产基地一期工程盛大落成,调味品年产量超 100万吨；2007年海天味业通过收购全部外资股权，二次改制为全员持股的民营企业；与此同时，公司着力打造金标生抽、草菇老抽、味极鲜、上等蚝油、黄豆酱五大核心单品，进一步巩固其行业领先地位。

2019 年至今：产品创新，多品类矩阵深化。2018 年海天味业加快了向技术型、信息化、规模化智能制造的转型升级，并提出再次释放 100万吨以上调味品产能的“2019-2023五年计划”；2020 年公司新品火锅底料@ME 上市，并加大研发费用投入进行新品创新，产品矩阵的不断丰富将赋能海天味业的蓬勃发展。

海天味业面临前所未有的增长困境

1、销量滞涨

海天味业2022年营收256亿元，同比增长2%，为近十年最低增幅；净利润62亿元，同比负增长7%，为近十年首次负增长。公司的市值也由7000亿的高点一路跌到2700亿。

在2022年和今年一季度，海天味业的业绩表现并不如预期：2022年出现首次净利润下滑，今年一季度，营收净利双双下滑。

酱油，2022年，海天味业酱油品类实现营收138.61亿元，同比下跌2.3%。

关于海天味业酱油“触顶”的消息早已不新鲜，但海天味业一直都以稳步增长的业绩表现回应了市场质疑。早在2013年，也就是海天味业上市的前一年，其酱油业务首度突破50亿大关，达到了55.82亿元。此后便是平步青云，2018年单品类突破百亿大关至102.26亿元，最高在2021年甚至达到了141.86亿元。酱油作为辅助类消费品，难以形成强大的品牌壁垒。海天味业、李锦记的酱油味道各不相同，但差异并不明显。特别是在宴会上，客人会注意桌上的白酒是不是茅台，但绝没有人问“炒菜用的是海天味业还是李锦记”。

2、行业瓶颈凸显

调味品行业集中度低，小品牌生存空间大，任何品牌想一统天下都是难上加难，即使强如海天味业，也摆脱不了调味品行业的局限性。

根据欧睿国际统计，2010年-2020年期间中国调味品市场（不包括醋）前十大企业的合计零售市场份额由25%提升至28%，其中海天味业始终占据龙头主导地位，2020年零售市场份额达7%。

3、定位老化

在主品牌的发展轨迹中，如果品牌定位无法紧跟市场竞争和消费者需求的脚步，便会导致品牌老化。随着定位价值逐渐被充分挖掘和利用，如果没有新的创新和注入，那么品牌老化的现象就会显现，进而可能导致企业步入衰退的道路。

对任何企业而言，都需要深刻理解这样一个道理：阶段性的成功并不能等同于长久的成功；短期的战略并不能替代长期的战略；一场战斗的胜利，并不能保证在所有战役中都能获胜。海天味业虽然在调味品领域获得了阶段性的成功，但如果忽视主品牌的建设和市场的变化，不能及时升级海天味业的主品牌定位，结果可能导致企业衰退。因此，当企业发现现有战略无法再推动增长，甚至开始走向衰退时，就应该重新审视和调整其品牌战略，以适应新的市场环境，寻找新的增长机遇，确保企业的持续发展。

4、业务过度延伸，缺乏正确的品牌和产品战略

 在企业的发展过程中，跨品牌运营、业务拓展以及多元化无疑是必经之路。然而，这种跨领域的竞争必须依靠科学的理论作为支撑，而非简单地追求机会主义的多元化，或者仅仅为了扩大企业规模。

面对酱油产品业务的增长瓶颈，海天味业开始发力多品类战略。海天味业在电商平台上推出了首款火锅底料，同时，高端食用油也开始进入海天味业的产品线。更进一步，海天还涉足大健康产业，推出了使用发酵技术制作的特色预制菜产品、复合调味料、有机、低糖、低盐等健康导向调味品和油脂产品等，但至今都未取得成功，难以实现结构性的增长。

我们以同样为调味品生产商的味精公司的跨界案例为例。随着“味精致癌”谣言的流传以及复合调料的崛起，味精在餐饮和家庭消费领域的市场份额逐渐减少。从2011年开始，莲花味精的销售额便持续下滑。至2021年，尽管味精仍占公司总营业收入的62.96%，但市场份额已由过去的40%降至4.9%。

在味精市场处于鼎盛时期，莲花健康为实现跨国集团的目标，进行了多元化扩张，涉猎了与原有业务无关的产业，如服装、医疗器械、矿泉水和农业化肥等。然而，这些投资未能带来预期的回报，反倒导致了资金链的紧张，对公司的发展产生了负面影响。

相较之下，梅花生物依托合成生物学等学科为基础，主要致力于氨基酸系列产品的研发。尽管它也生产味精，但并未将全部精力投入这一产品。在2022年的前三季度，味精等鲜味剂的销售额仅占总营收的三分之一，而以氨基酸为原料的其他应用产品及其副产品的销售额占比约为60%。

跨界需要科学的方法论作为指导，对新业务的投入需要有明确的战略考量，而不能盲目地进行多元化扩张。在新的时代下，企业应根据自身优势和市场趋势，选择最适合自己的战略路径。

海天味业如何走出增长困境

1、升级主品牌，重新明确竞争方向

海天味业走出调味品品类，走向更大的增长空间

海天味业主品牌战略从起初的专注于酱油，逐渐扩大到整个调味品市场，取得成功。

在当前的高度竞争和快速变化的市场环境中，海天味业面临着需要进一步拓宽其业务赛道的挑战。调味品市场虽然庞大，但随着消费者口味的日益多元化和对健康生活方式的追求，传统的调味品市场正在发生着深刻的变化。

海天味业作为行业的引领者，应该进一步拓展其业务领域。这可能涉及到对更多种类的食品调料，甚至是全新的食品和饮料产品的研发和推广。同时，也可能包括通过并购、合作等方式，进入与调味品相关的其他相邻领域，海天味业未来竞争方向还需要进一步研究和思考。

例如：雀巢（Nestlé）在156的发展历史上，不断升级主品牌定位，将业务从营养食品领域扩展到了牛奶、咖啡、饮料、糖果和冰淇淋等多个领域。它的多元化业务包括婴儿营养、饮用水、糖果巧克力、宠物食品、专业餐饮解决方案、乳制品、健康科学、冷冻食品和调味品等。

1945年到1971年，雀巢主要通过内部增长，扩展了其业务，包括牛奶、炼乳、婴儿食品（如奶粉）、巧克力和即食饮料（如咖啡）。其主品牌竞争战略方向主要在食品领域，如罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等。

从1985年开始，雀巢开始进军速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力和医疗等多元化领域。雀巢主品牌已在全球消费者心中建立的“关爱和营养”的主品牌竞争优势，对每一项纳入的多元化业务在主品牌竞争战略的领导下进行优化和重塑，这使得拥有6000多种品牌的雀巢能形成强大的整体竞争力。

2、重构产品与业务组合，通过打造第二招牌实现主品牌品类延伸

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。

许战海矩阵关注内线竞争和外线竞争，以及竞争战略、增长战略与品牌势能的一致性，将内线竞争与外线竞争相结合，帮助企业在不同市场环境和竞争格局下，制定有针对性的战略，实现品牌增长。通过关注第一招牌和第二招牌的发展，企业可以更全面地评估和制定竞争策略，从而在市场竞争中脱颖而出。

第一招牌：第一招牌是品牌的核心产品，代表了品牌在市场中的地位和竞争力。它通常是品牌在客户心智中最具代表性的产品，是品牌内线竞争的核心。为了巩固第一招牌的地位，企业需要优化核心产品，提高质量和性能，确保在市场中具有竞争优势。此外，企业还需要通过形象产品和营销活动，塑造品牌形象，打造品牌在消费者心智中的独特地位。

第二招牌：第二招牌是品牌在外线竞争中培养的新品类，旨在提升品牌势能，应对竞争，创造增量市场。许战海矩阵外线竞争的最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

从海天许战海矩阵可以看到海天的招牌产品：海天金标生抽、海天草菇老抽、海天味极鲜酱油、海天黄豆酱、海天上等蚝油

实现海天主品牌重新定位，覆盖更大领域的主要工作之一就是重构产品与业务组合打造第二招牌，在调味品外建立海天的主品牌认知。

强生公司在1887年正式组建，其第一个产品是一种改良版的石膏，这是一种含有药物的粘粘剂，不久之后，又设计出一种柔软而且吸水的棉纱敷料，很快就成为畅销品销遍美国。1890年开始，强生已经能够生产经过加热消毒的绷带。

1893年强生公司通过打造第二招牌实现主品牌品类延伸，推出了著名的婴儿爽身粉，首次向消费品领域迈进。20世纪以后，强生进一步多元化，1921年推出了Band-Aid牌胶带和婴儿爽身粉，1927年又推出Modess牌卫生巾，强生渐渐地建立了广泛的消费品管线。

3、升级顾客认知驱动力，实现海天味业主品牌跨品类

顾客对某一品牌或产品的单一信任主要依赖于他们对品牌的单一认知驱动力。对于初创或弱势品牌，此时的品牌建设策略更侧重于局部优势，即将全部资源投入到某一特定的顾客认知驱动力上。以海飞丝为例，早期消费者因其去屑效果而选择购买，而后期则可能因为对海飞丝品牌的认知而选择购买。这阶段的品牌应将全部资源投入到单一顾客认知驱动力的打造上，避免资源分散。

然而，在某些情况下，单一信任无法满足顾客的需求，这时品牌就需要构建组合信任。比如在葡萄酒行业，消费者会依赖国家品牌、产区、分级、庄园、年份、奖项等多方面信息来做出购买选择。

大多数品牌会随着时代的变迁不断刷新其产品线。当品牌推出全新产品时，单一信任策略已不能满足需求，这时需要构建组合信任。例如，苹果通过iPod打破了消费者认为它只生产电脑的认知，IBM则通过ThinkPad刷新了其陈旧的品牌形象。这样的策略不仅有助于成功推出全新产品，而且推动了品牌认知的进化，拓展了品牌的认知边界。

因此，海天味业如果想要实现主品牌跨品类的发展，必须建立起组合信任。由于海天主品牌在调味品领域的认知度极高，如果不能建立起系统性的信任，将难以打破原有的品牌认知边界，实现主品牌的跨品类发展。这也意味着海天味业在跨品类发展的过程中，需要打造出组合信任，构建消费者对海天的全新认知，才能成功实现海天主品牌的跨品类扩展。

4、创造竞争性商业模式，海天味业主品牌跨品类落地

商业模式是企业运行的基本框架和商业基石，也是企业在竞争中的最高层次手段。这个模式定义了企业如何创造、传递和获取价值，进而实现其商业目标。竞争战略实施的关键任务是构建和优化商业模式。如果企业的商业模式不能与其竞争战略保持一致，那么即使其战略设计再出色，也将如同无本之木，无源之水。因此，实现持续增长需要立足竞争创新商业模式，使之更好地适应并推动品牌的竞争战略。

亚马逊的竞争战略在于：以客户为中心，致力为客户提供最广泛的选择、最具竞争力的价格和最便捷的购物体验，因此它通过创新其商业模式，比如引入Prime会员服务、Kindle电子书、AWS等，创新了基于网络零售的多元化业务模式，以适应并推动其竞争战略，实现永续增长。正是因为商业模式与竞争战略的完美结合，才使亚马逊得以能够通过提供优质的消费者体验、持续创新以及有效利用大数据和云计算等先进技术，实现了从图书销售商到全球最大的电商平台、云服务提供商的持续增长。

因此海天在实现主品牌跨品类的落地过程中，必须重新评估海天的商业模式，是否符合服务于主品牌竞争战略，符合服务于跨越式增长两大原则，而不是简单粗暴的在海天现有的渠道中直接加入新产品的大流通销售模式。

在这个瞬息万变的时代，竞争激烈并日新月异，主品牌的老化已成为了众多企业面临的一大挑战。随着技术的持续创新，产业的不断革命，以及顾客需求的不断演变，跨周期竞争已然成为新常态。这种环境下，企业创造、巩固、并转化竞争优势的难度更大，主品牌极易老化，从而推动企业走向衰退。对中国的企业家们而言，他们面临着一项重要的任务：如何在这个充满挑战和机遇的时代实现企业的持续增长。在这个问题背后，更深层次的问题则是：企业如何打破原有业务的依赖和瓶颈，实现结构性增长，进入下一个大规模增长的阶段。

在未来的五年，海天味业立足主品牌竞争战略，重新塑造自身，打造全新的主品牌形象，探索和开辟更多的增长领域，从而实现真正意义上的大规模增长。以全新的姿态，迎接属于海天味业的挑战和机遇，共同书写属于海天味业的新篇章，再次展现出其非凡的实力和魅力，再造一个全新的海天味业，为中国品牌树立新的榜样。

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为千亿级企业提供竞争战略咨询

许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。

2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。