汤飞：打赢“价格战”的秘密究竟在哪里
营销4p，其中一p就是价格（price），可见价格的重要性不言而喻。
那你对价格又有着怎样的见识和理解呢？
马克思认为：“从以货易货到货币交易是惊险的跳跃。”
货物交易因“货币”的出现，而有了价格。
定价，成为整个企业营销中非常“惊险”的一环。因为企业所有的产品、渠道、推广的有效性，都得通过定价来体现。
而对于定价本身，是一门玄学，本质是存乎一心的艺术。
定价，本身就是一场战役。我们究竟如何打赢“价格”这一场战役？
老汤经常讲，商业教学最好的方式就是案例教学，所以这篇文章精选了8则价格战案例，涉及小米、倍思、王老吉、苹果、OPPO、VIVO、华莱士、特斯拉等知名公司，横跨手机、移动数码、餐饮、汽车行业，希望通过这些商战案例与大家分享关于我对定价的理解。（搜索公众号：汤飞）
— 01 —
定价就是定战略，就是定生死
定价是什么？
老汤认为，定价，其实就是定战略和选战术。价格设计不仅决定企业的生态位，还会反向影响你的的各种战略。
对于很多新进入者而言，亦或是新品类而言，如何定价更是关乎企业能否立足市场。这便是定价定生死！
对于企业所处的不同的行业周期，不同的生态位，你的定价方式都面临着不同的选择。
●案例一：小米手机低价高配的“祖师爷”
正如大家所知道的，在智能手机爆发的前夜，小米正式进军手机行业。这是小米手机踩中的行业风口红利。
但今天，老汤想与大家聊的是小米第一代手机的1999元定价。（搜索公众号：汤飞）
12年前“1999”的标签，不仅仅代表小米手机的一个缩影，也代表了手机行业发展的一个时代。
小米手机定价策略：锚定苹果，高配低价锁定价格敏感人群
当年旗舰配置的手机价格都很贵，如苹果4s官方发布价格是4999元；而这时均价只有700元的国产手机，产品体验又很差。
小米就是在这种环境下做出的决定：锚定苹果，瞄准追求高质但又价格敏感型的消费人群，坚持“成本定价”原则，用1999元的价格做旗舰，从而一炮而红。
对于国产手机而言，1999元，是不敢想象的旗舰定位和高端价格。
对于旗舰机型而言，1999元，是渠道刀子，是市场钉子，刀刀见血。
小米第一代手机的成功，本质是高配低价的成功。
小米手机是如何做到的？
一是，渠道0成本
官网独家电商的销售模式
过去的手机成本=生产成本+渠道成本+门店成本+广告成本。
小米手机一方面启用官网独家电商的销售模式，这是产品直达用户的最短路径。
节省了渠道成本和门店成本。
二是，推广0成本
最早搭上微博红利的便车
今天小米的成功，除了借力移动互联网的东风之外，也同样在微博大爆发的洪流中，赚足了红利。
从2011年开始至今，雷军一共发了16000多条微博，平均每天3条，十几年间几乎每天发微博打卡。
在小米，几乎每个员工都拥有微博账号。
雷军之所以能敏锐洞察到微博的商业推广价值，其实与他早年的工作履历有着莫大的关系：无论是早期的金山软件还是后来的卓越网（最早的精选电商），亦或是投资安兔兔，雷军对互联网有着极深的理解。
三是，供应低成本
脉冲式发售倒逼供应链
小米采取用户预约、周二开售的销售模式，即所谓的“脉冲式供货”，通过瞬间积累订单，倒逼供应链体系，进一步降低成本。
小米这一销售模式本质上是返现定制，并不是传统意义上的大货，在避免库存积压、降本增效方面发挥了重要作用。
一句话，没有全新渠道销售模式，没有微博红利的便车，1999元高配低价的旗舰机型将不会有！（搜索公众号：汤飞）
●案例二：倍思TWS蓝牙耳机贵10元的定价
对于TWS耳机有所了解的朋友都知道，它兴起是源于2016年第一款AirPods耳机的发布。自此以后TWS蓝牙耳机市场一年比一年火爆。
真正进入爆发式增长阶段则是从2018年开始，倍思于此顺势切入TWS耳机，移动数码配件本质就是逐水草的行业。官方数据显示：
1.2021年倍思在TWS耳机类产品总销售数量达到419万件；
2.2022年倍思TWS蓝牙耳机国内出货量占比跃升至4%；
3.多款单品盘踞各大电商平台品类排行榜前列。
这对于仅在近两年就打入真无线蓝牙耳机市场的品牌来说，已经是一份十分耀眼的成绩，
倍思是如何做到的？
锚定腰部，贵出10元成为品牌热度的“杀手锏”
对于TWS蓝牙耳机市场，有三类品牌在参与角逐：
第一类，原厂手机为标配，主打一个“贵”，锁定在近千元级以上；
第二类，专业级音频品牌，如漫步者，获得一定溢价能力，核心价格区间在200-800元；
第三类，移动数码配件品牌，可谓是鱼龙混杂，从几十元不等到150元价格区间不等。
倍思进入TWS该如何定价？
行业处于品类爆发期，可以去除教育成本的费用。
为此，在当时主流第三方移动数码配件品牌的TWS蓝牙耳机价格锁定在148元的竞争环境之下，倍思TWS蓝牙耳机爆款产品则“迎难而上”，选择贵10元的定价法——158元。
按理说，在电商平台，贵1元可能都会“劝退”很多消费者，何况是10元呢？
倍思TWS为什么要比主流品牌贵10元？
玩过电商的人都知道，电商的底层逻辑是搜索逻辑，算法逻辑是站内流量曝光。其实说白了就是：谁投的钱多，谁在平台的露出效率就更高！
这贵出来的10元，本质就是市场推广费用，通过投站内流量打造爆品，形成正向循环。
●案例三：王老吉的成功，是定价的成功
谈到王老吉，定位咨询公司对外宣传，王老吉的成功是因为定位“预防上火的茶饮料”，调动了消费者的心智力量。
这就难免避重就轻，过分夸大。
王老吉的成功，是定价的成功
作为营销人，老汤我更愿意谈王老吉4元／罐的定价。
要知道当年的罐装可乐只要2元／瓶，这相当于2罐可乐=1罐王老吉。
某种意义上，王老吉的成功，就是定价的成功。
凉茶品类开创者，教育是最大的成本
当初，广东去火饮料多如牛毛，但是没有人敢大笔地投资面向全国推广。
作为品类开创者，王老吉要走向全国市场，离不开市场的教育成本。
我们回过头来看，那满天飞的电视广告、户外广告、网络广告、餐饮广告的资源从何而来，其实就是这4元／罐的定价，让它有足够多的费用支撑，实现阶段性的饱和攻击。（搜索公众号：汤飞）
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定价，是流通环节的利润分配
价格设计，决定利益分配和营销资源分配。
企业在进行产品定价的时候，时时刻刻需要回答三大核心课题：
第一，你想要卖多少钱；
第二，你选择哪些销售者以及如何和他们分配这些钱；
第三，你是如何让消费者同意你的产品值这么多钱。（搜索公众号：汤飞）
这也就是反向定价的思维。简单地讲，就是企业希望在终端的销售价格，反向推导渠道要从中获取多少利润，算出渠道供货价，再核算企业本身应该赚取的利润，然后在产品流通的各环节根据事先制定好的利润分配规则进行卡位。
产品定价回答清楚了这三大核心课题，定价才有竞争优势。
但是很多时候企业在定价时就是没有搞清楚定价设计与流通环节利润分配之间的关系，导致要么自己不够赚，要么渠道没动力推，要么消费者不认可。
●从生态位、渠道结构看手机品牌的定价体系
什么样的渠道结构，决定什么样的定价体系。定价有三个维度，分别为顾客、渠道和竞争对手。
不同的渠道结构决定了不同的定价策略，对应不同的利润分配体系。
1. 苹果：生态位顶端，高端定位
众所周知，自iPhoneX推出之后，苹果手机价格就越来越贵，高配上万元已经再正常不过了，并且似乎还在不断地提高。
理论上来讲，这么贵的手机，利润空间又这么大，销售商们应该能够赚很多。但事实是，只是苹果赚钱，商家并不赚钱。
这是因为苹果处于生态位的顶端，商家们靠的是走货量，而不是单台手机的销量来赚钱。如果压货多了，一旦卖不掉，价格直往下掉，还得亏钱。
2. OV：多100块钱原则，让利渠道
主打下沉市场路线的OPPO、VIVO手机品牌，需要发动大量渠道，说服消费者购买。
对于同时销售OPPO、VIVO、华为众多国产手机品牌的渠道而言，哪家品牌利润空间大，就主推哪家品牌，相信这个想法大家都会有。
基于这一逻辑，OPPO、VIVO采取的就是让渠道多挣100块原则，就是用这100元驱动更多经销商／导购主推OPPO、VIVO。
3. 小米：高配低价，让利消费者
小米渠道模式属于另辟蹊径，选择了一条贴近用户的道路。基于直营电商，小米有底气以贴近成本的定价方式，打造高配低价产品。
小米极致性价比策略，本质上是将部分利润让位于消费者，并拉拢消费者成为忠诚自身品牌的“米粉”，让用户帮忙做口碑传播，事半功倍。（搜索公众号：汤飞）
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低价格不是优势，只有低成本才是真正的优势
你有没有想过这个问题：低价格是不是优势？
试想一下：你如果以低价换销量，比你有点知名度的品牌随时可以通过降价，让你无法经营下去。
老汤的确承认：这个世界做便宜的产品，永远有市场。但低价格不是优势，低成本才是优势。
如何实现低成本才是中长期的产品解决方案。
●解决价格高唯一正确路径：技术重构，降低成本
我本人非常讨厌我们的合作伙伴、客户，甚至员工自己抱怨自己的产品“价格高”、“不好卖”呀。
是不是把价格打到一半，你的销量就会翻番呢？
显然不是嘛！
解决“价格高”这个问题的办法，不是降价！
价格高的解决办法，是通过技术手段，改变产品，实现产品重构，让它配得上这个价格。
什么是技术？
哈佛大学商学院教授克里斯坦森在其著作《创新者窘境》中提到：技术指的是一个组织将劳动力、资本、原材料转化为价值更高的产品和服务的过程。（搜索公众号：汤飞）
简而言之，技术也是一种重构，是一种新的组合。
●案例一：华莱士低成本重构的三大招数
谈到中国洋快餐品类，有个品牌始终无法绕过，那就是华莱士。
作为本土最大的西式餐饮连锁巨头，刚诞生时虽以“山寨麦肯”著称，但截至当下华莱士门店早已超过肯德基、麦当劳、德克士三家西式快餐的总和。
它究竟是如何做到的呢？
答案就是：低成本！
一是，产品低成本
华莱士的汉堡里没有生菜
肯德基汉堡一二十元，华莱士就卖七八块钱，有时候打折甚至更便宜。肯德基卖全家桶近50元，华莱士三十多就给你一个相似的。
总之，主打的就是一个极致性价比。
产品的低价是如何实现的呢？秘诀就在于华莱士的汉堡里没有生菜。
这就是华莱士在产品成本上的重构。生鲜蔬菜对物流运输、冷链保鲜等的要求更高，进而导致成本更高，华莱士则直接不加生菜，从而剔除个别成本！
二是，开店低成本
避开主流商圈的选址原则
餐饮行业的开店成本总是第一位的！核心商圈租金、水电等成本贵！
肯德基开在一线城市，占据核心商圈地段。华莱士则退而求其次，开到三四线城市租金便宜的地方去，占据更加广大的下沉市场。
即便是后来往一二线城市开，华莱士也会主动避开麦当劳、肯德基所在的核心商圈。
三是，合伙低成本
门店众筹、员工合伙、直营管理
华莱士快速实现万店规模，离不开其品牌探索出的独特合伙扩张模式，即：“门店众筹、员工合伙、直营管理”，如今也被称为福州模式。
在华莱士，开店的资金是众筹的，谁找店，谁领投，开发选址团队必须出钱投资，用人民币投票，为结果负责。
参与的核心店长与员工也要投资，不拿干股，也不溢价，共担风险，共享收益。把员工变成同路人，把雇佣关系变成合伙关系。
相较于其他餐饮联盟品牌来自于加盟费的收益，华莱士赚钱的门道在于：掌控供应链，以公开透明的供货价格，顺加15%，成为合伙团队的共识。
这也是华莱士在业内常被戏谑的一句话：“干啥啥不行，合伙第一名”。
●案例二：价格卷王特斯拉再降价
7月1日，价格卷王特斯拉又又又又宣布降价，用户购买全新Model S/X两款车型现车，即可享受3.5万至4.5万元不等的优惠福利。
要知道今年以来，特斯拉在全球范围内已经进行了7次调价刺激销量。
然而令人诧异的是，一方面是不断降价，一方面却是利润率的逆势上涨，特斯拉是如何做到的？
七个恐怖数据，看特斯拉不断降价的底牌
此前老汤在《七个恐怖数据，看特斯拉不断降价的底牌》一文中阐述过几个核心观点，这里再作一次表述：
一是，交付效率。在特斯拉上海超级工厂，平均约40秒就能下线一辆Model Y白车身；
二是，现金循环周期。《日经亚洲》指出，特斯拉的现金循环周期在2021年达到了「-15天」，负的现金循环周期代表他们在产品能够盈利的前提下，甚至能够做起无本生意。
三是，广告成本。每辆车广告成本不到1美元。马斯克就是超级代言人。
四是，造车成本。从设计到生产上的改良，让特斯拉Model 3使用零件数只要1万个左右，远远低于燃油车平均的3万个零件。
五是，恐怖的FSD。别人卖车赚钱，特斯拉卖了车赚钱。
六是，供应链效率。特斯拉供应链效率领先竞争对手5到10年。供应商们围厂而建，构成了上海工厂可以及时响应的“4小时朋友圈”。
比如在国产特斯拉的汽车玻璃选择上，马斯克动了心眼，专门绕开了老牌合作伙伴圣戈班，而选择了曹德旺的福耀集团。
从圣戈班改为福耀，国产特斯拉不仅瞬间省去了大量采购花销，同时也免去了汽车玻璃从法国到中国的长途运费。
正是这其中巨大的价格转圜空间，为马斯克的大手笔降价提供了底气，同时也构成了特斯拉越降价越赚钱的直接原因。
七是，开源战略，做新能源阵营的大哥。
长期以来，特斯拉一直在干两件事：
对圈外对手（燃油车），开源自动驾驶技术给圈内同行，以便壮大自己所在的电动车阵营，抢占燃油车的市场；
对圈内同行，不断降价，提高自己的市场占有率，实现规模效应，获得更多定价权，使自己在圈内获得竞争优势，核心要的是潜在用户。（搜索公众号：汤飞）
— 总结一下 —
产品定价是一种战略性决策，它决定了企业的盈利能力，也反映了企业的营销战略。
关于打赢“价格”这一场战役，老汤有以下几个建议：
1.认识“定价”的重要性，定价就是定战略，选战术；定价，就是定生死。
2.不同品类、不同生命周期，定价方式不同，关键在于找到定价的准星——价格锚点，如小米对标的是苹果，高质低价制胜。
3.定价是利润的分配机制设计，要依据品牌定位、渠道模式而定。对于有多重渠道结构的品牌而言，更要以终端的零售价格倒推各个渠道维度的利润分配。
4.对于低价而言，低价是一种竞争战略，但低价本身不是优势，我们需要通过成本领先、技术领先重构低成本建立护城河。
希望本文的定价观点和商战案例对你有所启发，助你在商战中打赢“价格”这场战役！（搜索公众号：汤飞）
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