战略文库 | 内卷竞争，20亿以下品牌如何反守为攻？
近年来，在国家政策的扶持下，中小品牌发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小品牌已占我国全部注册品牌的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。
但在中小品牌还未真正强大的今天，全球性金融危机的冲击，直接考验着中国企业家的智慧：在市场红利结束的今天，如何守住打下的江山，实现反守为攻？
未稳先衰，
中小品牌抗风险能力普遍不足
在市场红利的驱动下，过去大家恪守自己的专长领域可相安无事的保持增长。但在近些年：做油开始卖调味品；饮料厂家布局面品和休闲零食；地产企业布局物业;广告企业插手内容生产；内容生产单位关门自己做传媒；商超布局自己的消费品牌；TOB企业大量布局C端业务等等。
中国企业与美、日、欧有本质上的不同。欧美日多数以全球市场布局为导向，早在上世纪90年代以前就完成了原始资产的积累。而中国企业的全球化布局还处于初始阶段，就遇到了全球性经济危机止步不前。这种情况类似于日本先富后衰落，而我们中国是未富先衰。
也就是说，中国20亿以下品牌抗风险能力普遍较弱。
目前，国内市场的产品正在以飞快的速度实现着更替规律，每年都有成千上万的新产品上市，而这些表面繁荣的新品却往往“短寿”。各式各样的因素导致产品推陈出新的速度越来越快。一个新产品从上市到消亡，周期越来越短。
有关机构统计：上世纪80年代，国内品牌的生命周期平均为8年；到了90年代初，品牌的生命周期平均只剩下5年了；90年代末，又迅速缩短为平均2年；而现在，很多品牌不到两年就被人们淡忘了，一些品牌甚至到了“见光死”的短命程度。
就连耐用消费品也难逃短命的怪圈。记者了解到，据不完全统计，自2004年以来的短短两三年间，已经有十余款车型退出了历史舞台，这还不包括改款升级车，如果算上改款的升级车大概不下20款。
不仅如此，就连有长期历史积淀的“中华老字号”，其生存状况也令人担忧。商务部的调查显示，全国1600多家“中华老字号”企业多数经营出现危机，其中经营十分困难的占到了70％，20％的企业在勉强维持，只有10％的企业稍有增长。
总体而言，中国20亿级以下的中小品牌，抗周期性竞争能力存在极大的问题。除了企业与企业之间的跨行内卷化竞争因素、利润因素和技术因素之外，最大的问题在于：中国的中小品牌普遍缺乏核心竞争优势的培育。
如果按核心竞争力的特征来考察我国中小品牌，称得上拥有核心竞争力的品牌可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与大品牌、大集团、国外强手较量时，便会显得力不从心。因此大多数中小品牌在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。
如今中国中小品牌的平均寿命较短，比过去平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强品牌的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。核心竞争力是支撑品牌发展的动力，我国中小品牌要实现可持续发展，就必须提升品牌的核心竞争力。
核心竞争力
品牌跨周期发展的基础
核心竞争力（Core Competence），又称之为核心能力、核心竞争优势。它是品牌独具的，不易被其它品牌模仿、能为品牌带来经济效益、支撑品牌可持续性竞争优势的核心能力。品牌一旦拥有核心竞争能力，就会使品牌形成长期优势，推动品牌的长久发展。
核心竞争力于美国战略管理学家1990年首次提出，认为品牌核心能力是品牌发展的关键所在，这一观念一经提出，就得到学术界和品牌界的广泛认同与关注。依据不同表现形式可将品牌核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。三者之间的关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
所谓核心竞争力，是指品牌所独有的特殊的资源和能力。这一特殊的资源表现为品牌一切生产经营活动所需的技能和知识，特殊的能力表现为管理者对技能和知识的有效组合。从这一概念中可延伸品牌两个层面的操作平台：一是品牌业务层面的操作平台，即品牌物力资源、技术资源、财力资源和人力资源等统称为业务资源，其作用于劳动对象，从而生产出满足于市场需求的产品或服务；二是品牌管理层面的操作平台，即管理者利用自己的知识资源对第一层面的资源进行协调和整合。
这两种资源流的协调和整合最终将凝聚在产品或服务中，从而形成品牌特有的、不易被竞争对手模仿的、具有持久的竞争优势。主品牌如果想具备跨周期发展的能力，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的优势。
中国咨询界、品牌界和营销界，很多公司并不懂得如何建立企业核心优势，如何辨别在目前业务单位范围之外去开拓新的竞争空间，而能够对建立全新的主品牌核心优势有清楚而详细规划的公司，更是微乎其微。那些认识不到这一点的公司就有可能在未来的市场上被肢解、吞并或消亡。
创新能力是苹果在全球消费者乃至科技行业从业者的优势共识。苹果也一直致力于推出领先于竞争对手推出新的产品和服务。这可以在2007年iPhone的推出中看出，该产品改变了手机行业的面貌，并确立了苹果在智能手机领域的领导地位。之后，iPad、AppleWatch以及AirPods等产品的推出也都强化了苹果的优势。
其次，苹果对用户体验的注重也是其核心竞争优势的一部分。从硬件到软件，从设计到交互，每一个细节都体现了对用户体验的关注。这种对用户体验的重视，使得苹果的产品深受用户喜爱，也成为了吸引和留住用户的重要因素。
这些核心竞争优势让苹果在手机、平板电脑、智能手表等多个领域取得了领先地位，也为苹果未来的发展打下了坚实的基础。因此，可以说，苹果公司的核心竞争优势是其战略中的战略，是苹果形成跨周期增长的基础。
中国多数20亿级以下的品牌，还未意识到打造核心竞争优势的重要性。不少企业还沉浸在过去的辉煌中，还没有意识到以品牌当下的优势，不具备应对未来和跨周期发展的能力。
首先核心竞争优势是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平、具有明显优势的能力。简单的说,就是品牌在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
中小品牌无论在资金、规模、人力上都不具有优势,因此,要想在诸多大中型品牌夹缝中生存发展的话,中小民营品牌必须具有别人无法比拟的、独特的核心竞争能力。核心竞争力是品牌独具的、支撑品牌可持续性竞争优势的核心能力。
品牌竞争力的实质就是品牌拥有并有效使用生产要素的能力。品牌竞争力的形式表现为多样化，如由于掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力；由于拥有出色的市场营销人员和高效的市场分销网络而形成的市场营销方面的竞争力等。
对具体品牌来说，不是每种竞争力都同样重要。如丰田公司与中间商打交道的经验和能力就远不及它在汽车发动机方面的优势。只有那些最重要的，能使品牌可持续发展的竞争优势并能获得稳定超额利润的竞争力，才是品牌的核心竞争力。
核心竞争能力的特点包括:能实现用户所看重的核心价值；具有难以模仿和超越独特性；具有延展性；不能通过市场买卖获得等。以下是品牌核心竞争优势的五大构成。
1、价值性。品牌核心竞争力的价值性是通过市场检验实现的，符合市场需求程度越高，为顾客创造价值越大，品牌的核心竞争力的价值性越大，品牌的竞争也就越显著。可见符合市场需求的价值性是品牌核心竞争力的根本特性。
例如本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的优势确为用户提供了颇有价值的好处：极省油，易发动，易加速，噪音低、振动小和长寿少维护。
2、领先性。本品牌的竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比具有较大的领先性，这种领先性体现在3个方面：一是独特性；二是不易模仿性；三是满足顾客需求的超前性。
3、整合性。品牌的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力，品牌作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。
4、延展性。核心竞争力的延展性，即具有能够为自身所复制和模仿的特点，基于单一产品或服务领域的发展良好时，把这种核心竞争力应用于多种产品或服务领域。
5、持久性。品牌生存和发展的持久性源于品牌核心竞争力的持久性。品牌必须拥有其他品牌不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使品牌竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来品牌的长期生存和发展。本文所述核心竞争力的持久性，并不是品牌和核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。
缺乏核心竞争优势的后果
品牌的竞争核心优势是克敌制胜的杀手锏，在大多数公司中，核心优势并不被人认为是一种品牌资产。但其又无时无刻的影响着公司在任何一个环节的经营成果。一家公司如果不能从核心优势的角度看待自己和观察对手，就会面临以下两大危害：
① 抓不住结构性增长机会
诺基亚是典型因品牌竞争优势而抓不住新增长机会的例子，诺基亚在2000年至2007年间是全球最大的移动电话制造商，享有广泛的品牌认知度和强大的技术优势。但是它的主品牌竞争优势无法延伸到新领域，当苹果公司在2007年推出第一款iPhone时，诺基亚抓不住这个巨大的增量机会导致衰落。
在过去，诺基亚过于依赖其功能手机的竞争优势，没有及时地识别出智能手机市场的潜力和增长机会。在移动互联网时代，用户对智能手机的需求迅速增长，人们开始关注设备的操作系统、应用程序、多媒体功能等方面。
这与诺基亚过去以硬件质量和耐用性为主的产品策略形成了鲜明的对比。在这种情况下，诺基亚的竞争优势逐渐被侵蚀。同时，诺基亚也没有及时适应新的市场环境。在移动互联网时代，竞争格局已经从单纯的硬件竞争转变为包括硬件、软件和生态系统的整体竞争。但诺基亚仍坚持使用自家的Symbian操作系统，而未能投身于更具竞争力的Android或iOS生态系统中。
诺基亚的这一失误导致其在新的增长机会面前显得力不从心。随着苹果和安卓智能手机的飞速发展，诺基亚在智能手机市场的份额逐年下降。而诺基亚在互联网手机市场的失势也给其品牌形象带来了巨大打击。尽管诺基亚后来尝试过一系列的改革措施，包括与微软合作推出WindowsPhone，但都未能挽回局势。
② 新品存活率低，营销和推广难度大
在中国，90%以上的新产品，在上市9个月内宣布失败，每个项目亏损金额平均达到100～5000万元，这个数据非常惊人。在全球，依然不太乐观，据Kantar市场研究集团2015年数据显示，全球新品在上市3年后，依然还在货架上的比例平均只有45%，而实现高净增长的只有19%。而既实现了高销量和高净增长的新品只有4%。换句话说，三年内，96%新推出的新品都没成功。
例如，中国国产饮料代表王老吉，在冲到销量历史的最高位之后，曾经意识到单品依赖不利于未来。为此，早在2016年，王老吉就开始尝试布局新品。当年，王老吉与山西大寨饮品有限公司宣布成立王老吉大寨饮品有限公司。双方共同投资开拓和发展核桃露饮料市场，生产经营“大寨”品牌核桃露系列产品。
2018年1月，在达沃斯世界经济论坛上，王老吉的控股股东广药集团发布了可乐型凉茶饮料，名字就叫“王老吉可乐”。同年王老吉推出植物蛋白饮料椰柔生榨椰汁。2019年6月，王老吉又推出刺柠吉复合果汁。
据媒体报道，这两款果汁一经上市，便已经开始在全国范围推广，尤其是刺柠吉，产品的推广与销售还将利用王老吉的营销网络和渠道。如今看来，两款产品都没能在消费者心中占据一定地位，而在市面上也几乎见不到。
遇到和王老吉类似问题的品牌在中国和全球可以说不计其数。打破单一产品依赖，必须能够跳出过去的成功经验，及时将“相对局部竞争优势”转化为“相对全局竞争优势”，将“相对短期竞争优势”转化为“品牌长期竞争优势”，只是多数人太习惯于“舒适区”，形成惯性思维而不自觉，那么命运就必然依循“生命周期”的循环，由盛而衰，区别只是时间长短。
过度只关注当下热销产品的公司，常常不会投入足够的资金建立新的品牌核心竞争优势，而未来的发展取决于今日建立优势的努力。
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关于作者 | 许战海战略文库
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为千亿级企业提供竞争战略咨询
许战海咨询，专注头部企业“竞争和增长”战略，拥有原创的战略理论和工具模型，率先提出并在千亿级集团企业落地实践新定位理论、许战海矩阵、主品牌竞争战略等方法论，为21世纪竞争战略理论发展贡献中国智慧，丰富新世纪的企业竞争理论。
2019年至今，许战海咨询代表作《七寸竞争战略》获“中国原创营销理论探索奖”，入选70多所中国高校教材，已成为长城、福田、今麦郎等千亿级头部集团企业以及更多中国大型集团、政府、高校的选择。
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